建行A分行个人客户经理绩效考核指标优化研究

陈文

【摘 要】建行A分行已建立个人客户经理绩效评价指标，主要从“客户保有率”、“客户综合贡献度”、“客户产品渗透率”、“客户人均资产提升”等财务类指标进行考核，缺少客户类、工作过程类和学习成长类等指标考核，考核指标相对单一，难以全面调动个人客户经理的工作主动性和积极性，进而制约A分行零售业务发展。本文以建行A分行个人客户经理考核指标为研究对象，旨在建立一套更适合于该分行的个人客户经理绩效考核指标体系。首先，通过深入分析该分行个人客户经理绩效考核指标现状及实施现状，在此基础上，指出该考核指标存在的问题，为新的考核指标建立打下基础，并依托关键业绩指标、平衡计分卡等管理手段，对建行A分行个人客户经理绩效考核指标进行丰富、完善、优化，充分发挥科学合理考核指标对个人客户经理的激励作用和对零售业务发展的推动作用。

【关键词】绩效考核；个人客户经理

随着我国社会分工不断深化和金融体制的不断发展，作为金融行业的重要组成部分的银行业，面临着内外部越来越严峻的挑战[1]，管理层级日益多元和复杂。作为银行零售业务中客户拓展和价值创造重要群体-个人客户经理管理及其考核，日益成为银行业管理者越来越重视的部分。如何通过考核，激励、激发个人客户经理的工作热情和工作效率[2]，成为越来越多的管理者不断思考的重要命题。

随着我国经济增长已进入“L型”的新常态，银行业加快转型，零售业务稳定性高、风险分散的优势更为突显在规模和效益核心指标上，零售业务的全行贡献已全面超过四成，经济增加值贡献更已突破五成，经营稳定器和助推器的作用日益显现。从业务规模看，2016年末，建行个人存款余额、个人和信用卡贷款余额、客户中间业务净收入分别达69341亿元、43400亿元和608亿元，全行占比分别达48%、42%和53%。从价值创造看，个人客户全年共实现经济增加值753亿元，全行占比57%，同比大幅提升11个百分点，全行贡献首次突破五成。从客户基础看，基础不断壮大坚实。有资产客户3.4亿人，新增2733万，连续四年新增超过2000万。个人客户金融资产余额达9.6万亿元，新增8630亿。私人银行客户快速增长。私人银行客户5.9万人、客户金融资产7863亿元，年内增速分别达17%和26%。

一、银行盈利增长面临挑战，银行着力提升效益

近年来，宏观经济持续下行，人民币利率市场化落地，贷款风险暴露加剧，银行业盈利持续增长的趋势也出现了拐点。从利潤构成情况看，存贷净利差降至五年来最低点，利差收入增速放缓。银行要加大收入结构调整。今后一段时期内，传统的存贷款利差收入仍将是银行利润的主要来源，在利差持续收窄的趋势下，要通过持续做大规模，通过规模增量弥补损失，同时做好定价管理，努力提升资产收益水平、有效控制负债成本。更重要的是，要大幅提高中收对利润的贡献度，全面启动资管投行、同业业务、信用卡等中间业务，挖掘增量收入新的突破点[3]。同时，要加强费用支出管控。坚持“有保、有压、有控”的分配原则，费用安排向有效客户拓展、渠道转型、信用卡等基础性。

研究意义：

（1）指出A分行现有的个人客户经理绩效考核指标的主要缺陷

通过资料收集和考核具体内容分析，对A分行现有的个人客户经理绩效考核指标进行全面梳理，指出A分行现有的个人客户经理绩效考核指标的主要缺陷，结合银行内外部形势和转型发展要求，进行系统的阐述，借助主要缺陷的挖掘，为绩效考核指标提供方向和分析基础。

（2）丰富和补充目前的绩效考核指标

在企业管理中，特别是在人力资源管理中心，有众多绩效考核模式。考核模式并无优劣之分，只有合适与否。在本文中，笔者为了对当前的绩效管理体系进行丰富和补充，特意选用了关键绩效指标和平衡计分卡模式。当然，绩效管理工作是一动态平衡、不断发展和不断完善的体系的历程，一段时期的考核方式只能与当时的经济形势、银行自身发展要求等情况相适应。当内外部环境发生变化时，应该及时调整和变更考核内容和模式，以适应内外部环境的变化，丰富和发展绩效管理内容，让绩效管理更贴近实际和富有现实生命力[8]。

（3）优化考核指标内容

本文以建行A分行个人客户经理现行考核框架为研究对象，指出其在实际操作中存在的主要缺陷和对客户经理激励方面存在的问题，同时，结合经济转型和银行转型发展要求，提出对现有的个人客户经理考核指标的优化和补充方案，并辅助以相应的推进措施和保障措施，完善并解决现有考核指标体系存在的不足。本篇论文，是以平衡计分卡理论为基础来优化和完善现有的客户经理绩效考核指标体系的。

（4）激发个人客户经理积极性和增强企业竞争优势

通过优化和丰富个人客户经理绩效考核指标，进一步激发客户经理的工作主动性、工作热情和战斗力，增强客户经理队伍的市场开拓性，进而达到A分行扩大市场份额和提高市场竞争力。本文以传统绩效管理理论为切入点，在具体分析的基础上，对A分行现有的个人客户经理绩效考核方案的进行进一步的研究，找出不足和弊端，进而进行优化和补充完善，剔出不合理的指标，加入更符合客观实际的考核指标，从而达到充分调动个人客户经理主管能动性、创造力，增强企业竞争优势的发展方向。

二、个人客户经理服务客户的角色定位

客户经理属于新业务的开发和推广者、服务项目的调查者、低成本资金的组织者、中间业务的营销员、客户理财的参谋。客户经理的工作性质决定了其必须具备较强的客户市场及金融产品营销的开拓意识、具有良好的道德素质、业务素质、人际沟通素质及心理素质。这些特质的综合运用决定了客户经理在客户服务中具有如下特点。

客户经理除了在客户与银行之间工作外，同时还要和银行各职能部门保持密切交流，接受并办理大量业务。客户经理以风险回报平衡为前提，以客户需求为服务驱动，以服务质量规范为行为指南，以客户满意度为服务质量评价标准，向客户提供诚信服务、规范服务、及时服务和协同服务。在这个过程中，每一环节都涉及到与其它成员的沟通和协调，因此客户经理需在综合营销团队中充分发挥内外联系和内部衔接作用，是连接客户与银行的桥梁和纽带。

财富管理是一项专业化程度极高的工作，根据国外成熟银行的发展历程来看，一个资深的个人客户经理至少要有15年的工作经验积累。在财富管理服务中，客户经理会根据客户的实际需求和市场状况，对客户个人及家庭的资产配置、提供专业化的咨询顾问和建议。例如，为了确保资产安全，如何选择离岸市场，在海外选择哪些资产进行配置；汇率变化后持有的美元、澳元等外币资产应该如何避险；为了确保事业的稳健发展和个人的生活稳定，如何配置高端的医疗保险、意外保险等。

三、个人客户经理在业务拓展中的重要

建行对个人客户按照AUM值大小，实施分层管理。AUM（Asset Under Management），即客户在建行持有或购买的资产类产品，指客户资产，而非银行资产，包括客户在建行的存款、基金、国债、贵金属、银行理财产品、其他投资理财产品、保险、证券第三方存管、信托、其它产品。建行个人客户经理主要服务AUM》5万元的个人客户。据统计，2016年末，建行AUM≥5万元个人客户占全行客户比例为10.02%，但对全行AUM贡献率高达68.39%。作为客户关系管理者的客户经理，针对高价值个人客户，建立、发展、维护、恢复客户关系，不断稳定和提升客户价值，发挥越来越重要的作用。建设银行个人客户分类情况，见表3-1；建设银行建行个人客户对全行AUM贡献分类情况，见表3-2。

（一）分行考核现状

为科学评价个人客户经理工作业绩对提升中高端客户满意度和忠诚度重要作用，增强个人客户经理对于网点核心竞争力发挥重要作用，完善个人客户经理激励约束机制，更好地评价个人客户经理工作业绩，激发客户经理工作热情，2015年，建行A分行制定实施了《A分行个人客户经理专项激励考核方案》，主要对客户、业绩、服务方面5个重要指标进行评价。

考核原则：

（1）体现专业专注。基于客户经理岗位职责，经营和维护好自己名下客户，种好“责任田”，提升客户保有率、客户综合贡献、产品覆盖度等。

（2）关注服务能力。根据网点客户规模，配置一定数量和质量的客户经理。每个网点至少配置1名客户经理。

（3）注重客户维护。白金级及以上客户（以下简称白金级客户）应全额分配到客户经理名下。原则上，每280名中高端客户或潜力客户配置1名客户经理。客户经理数量根据中高端客户或潜力客户数量递增配置。

（4）能者优先。网点有2名以上（含）客户经理的，应根据客户经理与客户之间关系、维护能力等分配客户。能力强的客户经理优先分配AUM值大的客户。

（二）现有考核指标内容

建设银行A分行个人客户经理绩效考核指标情况，见表4-1。

（三）现有考核指标内容解析

（1）客户保有率（40%） 该指标反映个人客户经理存量客户的保有情况，计算方法如下：客户保有率=年初存量VIP客户在该月份的保有数量/分配至该机构或客户经理名下的年初存量VIP客户，考核数据来自建行内部客户管理系统OCRM。计分规则：本项指标满分100分，客户经理年度客户保有率达到85%及以上得100分，季度保有率按年度折算，每低1个百分点扣2分，最低分为0分。

（2）客户综合贡献度（30%）该指标反映个人客户经理所辖客户使用我行各类产品所带来的毛收入贡献。客户综合贡献=∑客户经理名下客户当月基础综合积分新增。数据来源客户取数来自建行内部客户管理系统IBP系统，直接获取当月基础积分。计分规则：本项指标满分100分，客户综合贡献达到N值（含），得100分；客户综合贡献等于或小于0的，得分为0分；客户综合贡献小于N值大于0的，按照以下公式计分：分数=（客户综合贡献/N）×100。N值是设定的标准值，为参数设置，由总行业务部门在每个考核周期（暂定为一年）开始前统一设置，标准值需要根据历史数值测算。

（3）客户产品渗透率（15%）该指标反映个人客户经理名下客户对我行产品的黏着度。客户产品渗透率=Σ（期末客户持有产品总数）/（产品种类数*期末客户经理名下客户数量）。产品种类包括银行卡类、信用卡类、存款账户（活期储蓄账户、定期储蓄账户），投资账户（国债、基金、银行理财产品、账户贵金属、实物黄金、CTS保证金、保险），电子渠道签约（电话银行、网上银行、手机银行、短信通），共15种。考核数据来自建行内部客户管理系统OCRM。

計分规则：本项指标满分100分，客户产品渗透率达到设定的标准值（含），得100分；客户产品渗透率小于设定的标准值的，按照以下公式计分：分数=客户产品渗透率/标准值×100。此处设置的标准值为百分数，为参数设置，由总行业务部门在每个考核周期（暂定为一年）开始前统一设置，标准值需要根据历史数值测算。

（4）客户人均资产提升（10%）该指标评价客户经理管辖客户人均AUM提升情况。客户资产人均提升额=期末客户经理名下客户月日均AUM总额/期末客户经理名下客户总数-期初客户经理名下客户月日均AUM总额/期初客户经理名下客户总数。考核数据来自建行内部客户管理系统OCRM。计分规则：本项指标满分100分，客户资产人均提升额达到Z万元（含），得100分；客户资产人均提升额等于或小于0元的，得分为0分；客户资产人均提升额小于Z万元大于0元的，按照以下公式计分：分数=（客户资产人均提升额/Z）×100。Z值是设定的标准值，为参数设置，由总行业务部门在每个考核周期（暂定为一年）开始前统一设置，标准值需要根据历史数值测算。

（5）服务资质（5%）。客户经理具备初级理财师资格得3分，中级及以上得5分。

（四）个人客户经理考核指标优化依据

在确定绩效考核规划时，非常关键的一环就是怎样选择绩效指标。前文同样说明了，A分行客户经理绩效考核指标的确定不够全面、缺乏与经营转型方向结合等问题，接下来，本文将通过转型经营方向和平衡计分卡，改进客户经理考核指标体系，结合平衡记分卡的四个维度，对A分行客户经理绩效考核指标体系重新规划。

银行经营的目的，和众多企业一样，就是在长期发展前提下追求利润最大化经营的目标，不仅仅是单纯追求利润，还要追求企业的长期发展。在经济下行和众多银行客户经营困难的情况，通过防范风险来降低银行不良贷款，显得尤为重要。财务指标体现银行经营发展的基础，完成的好坏与否，直接关系到银行的经营业绩、利润状况和市场地位，可以直观的反映出客户经理岗位对银行经营收益的价值贡献。

银行作为一个完善的金融组织，科学合理的流程是企业能够科学合理运营的基础。具体到个人客户经理，除了拓展营销客户、发展业务，涉及各种工作过程和流程的合规，不可逆程序操作。作为防范风险第一线的客户经理，确保业务的合规经营和风险控制至关重要。中高度个人客户中有一部分比例的人员，也是对公类客户的重要人员，通过对其服务，可以实现公司类产品的交叉销售，增加目标客户群和个人客户的综合价值贡献。学习与发展维度指标，要求客户经理在应对新形势和新情况时，在立足本职时，要坚持不断的终生学习，在追求自身发展的同时，与企业的发展保持同步，更好地完成银行下达的经营业绩指标。

【参考文献】

[1]国有商业银行个人客户经理绩效考核体系建设研究——以工商银行江苏省分行为例[J]. 中国工商银行江苏省分行课题组，宋建华.金融纵横.2016（03）

[2]强化考核 有效激励 提升客户经理工作水平[J]. 谢华.重庆与世界（学术版）.2013（12）

[3]企业全员绩效考核的研究和探讨[J]. 宋宝福，徐龙臣，曹健.现代经济信息.2017（04）

[4]建设银行东莞分行客户经理绩效考核体系评价[J]. 黄柱坚.科技经济市场.2016（04）