年增长300%：以用户为中心精益创业

薛鹏

从国外留学回来后，我就开始涉足物流行业，在这个行业里摸爬滚打了近9年。在此过程中，我经历了不少坑，有很多创业失败的教训，但我一直坚持用精益创业的理念指导自己。

这样科学创业的方法，最终使闪送这家公司迅速成长。作为一家提供专人直送，限时送达的即送服务公司，闪送年增长率超过300%，已经成为快速送达的代名词。

系统性消除一切浪费

是精益创业的核心

精益创业是美国企业家埃里克·莱斯在《精益创业》一书提出的理论，在推出后很快风靡全球，被很多创业者奉为创业圣经。其核心是用最小的成本和最有效的方式，把产品快速推向市场，然后基于市场的反馈快速迭代。

系统性消除一切浪费，是精益创业的核心。也就是说，除了能够给用户提供价值和利益的点之外，其他所有的一切工作全都是浪费。

定义用户痛点假设，是精益创业的第一步。因为每一个痛点都是一个机会，痛点越大，机会越大。

中国的同城快递行业，目前是一个平均次日达的时效。随着业务规模的持续扩大，大部分企业一直朝着成本控制的方向去努力。

但是我认为，消费者真正的痛点并不是成本，而是快和安全。所以我反其道而行之，提供的解决方案是：做一家给消费者提供专人直送、限时送达的服务，保证物品安全和时效。

由于专人直送，点对点直接配送，它的时间效率一定是可控的。同时专人直送避免了多个人的交接，责任界定是惟一且清晰的，所以它的安全性明显提升。再加上避免了暴力分拣的过程，物品在递送过程中的安全性也明显提升。

用MVP方式快速获得认知

成功的解决方案需要与用户痛点高度吻合。然而，我们永远也无法实现百分之百的吻合，所以在用户验证的过程中，只能通过不断迭代，实现对真实的用户痛点、有效解决方案的不断逼近。

MVP（最小可行化产品）是用户验证过程中的最关键的工具。也就是说，你一开始提供给用户的并不需要是一个庞大的、复杂的功能组合，而是一个最核心、与痛点最相关、最小的功能组合。

采用MVP的方法，闪送从2014年3月18号第一次开立项会到服务上线，只花了一周时间。

我做了多年的行业信息化，做一套完整的线上服务流程是没有任何问题的。但闪送还是从最简单的版本开始。

闪送第一周上线的时候，我们只做了一个面向用户的简单的下单页面（PC端），没有APP和微信公众号。在用户下单之后，我们再把订单信息通过短信的形式，分发给早期的闪送员，然后闪送员打电话到闪送平台，先到先得。这种方式虽然粗糙、简易，但是可行，能够达到我们的目的。

闪送第一天上线之后就开始有订单，完成订单之后我们对用户进行了回访。

这个用户需要给他的客户发送一个样品，如果这个样品当天不能及時送到客户手中，那么客户可能就不会跟他签订合同。当我们对他进行回访的时候，用户的感激之情溢于言表。

这个时候我们真正意识到，原来闪送的服务是能够帮助用户解决他们的燃眉之急。我从内心深处感觉到，闪送开始真正落地了。

在产品搭建完成之后，就需要有大量的闪送员进行服务实体的支撑。在服务搭建的过程中，我们也采用MVP的方式。

在我们早期搭建的MVP模型里，把北京五环内分成了9个25×26公里的矩形格子。每一个格子长宽都低于9公里，这就意味着，在闪送刚开始创业的时候，只要保证在每一个格子里有一名闪送员可以进行服务，我们的服务模型就搭建起来了。

但实际上我们真正开始运行的时候，对团队提出的要求是一周之内招募100人。因为闪送员是众包的服务模型，时间不是特别确定，所以需要有一定供应的冗余去保证每个订单都能及时响应和服务。

增长引擎验证：病毒式增长

在精益创业中，有三种不同的增长引擎。

第一，黏着式增长引擎。只要获客大于流失，产品就可以一直保持增长的态势。

第二，付费式增长引擎。保证获客的数量，以及每个客户在生命周期创造的价值超出获客成本，就可以形成付费式增长引擎。

第三，病毒式增长引擎。

闪送是一种非常典型的病毒式增长引擎，我们有非常好的病毒因子。每一个闪送订单在下单的时候都会不经意间影响至少两个人，寄件人和收件人。在很多情况下，甚至会影响第三个人：下单人。所以每一个订单的按时履行，每一次给用户带来惊喜的过程，都会至少影响两到三个人。

闪送的早期经营过程中，前18个月一直保持着周环比20%以上的增长。美国的风险投资家Paul Graham曾说过，周环比增长在5%以上的项目是非常优秀的项目，10%以上的项目是非常卓越的项目。

在这个时候，闪送的价值主张和增长引擎都已经得到了充分的验证。我们可以纵情一跃，把所有的资源All in在这个项目上，全情投入去做更好的开发。

以用户为中心

是精益创业的核心原则

闪送在业务发展过程当中，一直持续以用户为中心，找到所有跟用户之间的接触点，然后收集用户的反馈，逐步建立起服务的门槛和壁垒。

闪送会通过客服、微信、微博、APP等多种渠道收集用户的反馈，同时用看板工具对用户的问题进行分级，找出问题的根源，从根本上解决用户的问题。

闪送早期上线的时候，由于没有品牌，用户内心深处对物品的安全是有顾虑的。为了解决用户心中的顾虑，我们把它拆解到了闪送员的招募、运营、培训、管理规则，以及系统的交付、客户的跟进等多方面，尽可能消除这个问题。

在业务快速发展的过程中，按理说随着规模的持续扩大，用户出现问题的数量应该是成倍增加的。作为直接面对用户的客服部门，也应该是要线性成倍数增加的，但是我们的客服人数一直维持在60人的规模。

在用户服务过程中，闪送在算法和产品层面进行了大量迭代和改进。我们在算法层面做了一定的全局优化。

比如说同时有两个订单，A和B。如果甲闪送员上门取A物品需要花5分钟，乙闪送员取B物品要花20分钟。这样的话，用户体验一个会非常好，一个会非常不好，影响我们整体的用户评价。

经过优化后，可以让甲取B订单，让乙取A订单，都只需要花10分钟。这样，两个用户都会得到比较好的服务体验。

难点和风险：避免重新发明轮子

精益创业的一个重要难点是对团队能力的要求比较高。一个创新项目可能有诸多活动要去进行测试，应该优先去做哪些工作，少做哪些工作？公司在相应的方向上如何去做定位？这对于项目的管理者或CEO来说，都是一件非常有挑战性的事情。所以，团队的战略规划能力是精益创业中的一个非常重要的核心考量指标。

另外，早期的创业过程中，人力资源非常有限，要求每一个人都是多面手，每一个人都要担当特种兵的角色，承担多个方面的责任和义务，所以对单兵作战能力的要求也会比较高。

同时，在任务的拆解、分配过程中，可能要做大量的梳理工作，排列出优先级。这也比较考验团队的能力，要依据团队掌握资源的情况，量入为出地设计打法和战术，让团队易于执行。

精益创业过程中也有一些风险。比如在MVP的分解上，常会出现小而非焦、隔靴搔痒的问题。因为团队做的很多努力实际都是外围的工作，很难直击靶心。听起来设计MVP并找到靶心是很容易的，但是真正在创业过程中，如何更好地找到项目核心，是一件非常难的事情。

同时，我们要避免一些机械的试错。只有不确定的内容才需要进行测试，已知的知识诀窍就要直接应用，不要再去做无谓的实践。

“重新发明轮子”是一个绝对需要去避免的事情。创业过程中的每一步，都是一个逐步晋级，朝着更高目标去努力的过程，而不应该在低水平上重复试错。

无论对于大公司还是创业公司来说，精益创业理论都有适用的场景。创业公司可以用它验证所谓的商业模式，验证用户的需求和增长模型，可以花很少的时间精力得到确定性的结果，决定到底是转型还是持续all in。

对于大公司来说，当需要做一个规模庞大的项目的时候，可以用MVP的方式，对项目进行功能的拆解，思考每个功能能给用户带来什么样的价值。

P64 新零售时代 如何把生鲜做成一门大生意

文/罗欣 易果生鲜数据分析负责人

每个人都有生鲜需求，但因为食量有限，这需求又是固定的。所以，生鲜本身很难有跨越性的扩张，比如用户今年花1万元，明年几乎不可能增加到10万元。

在这种情况下，我们就得通过数据、技术、产品去挖掘和激活用户的消费场景，培养更多的高黏性、高客频的超级用户。具体是如何实现的呢？

易果生鲜一开始是一家垂直的生鲜电商公司，然后慢慢用互联网思维布局生鲜全链路，现在是全国最大的垂直一体化生鲜运营平台，由云象供应链、安鲜达、易果新零售三大业务组成。

“高频”“刚需”作为生鲜最突出的特性，让这个市场大而无形。中国城镇家庭全年购买生鲜的金额近1万元，但增幅很平稳，生鲜需求本身很难有一个跳跃式的扩张。在这种情况下，我們就得通过数据、技术、产品去挖掘和激活用户的消费场景，培养更多的高付费、高购买频次的超级用户。

基于以上的考虑，我们由最初的垂直生鲜电商，变为通过生鲜云、后端供应链和冷链物流，将国内外优质的生鲜产品和生鲜资源，通过B2C和O2O等渠道，赋能到前端几十个不同销售渠道，包括天猫超市、苏宁易购、易果App等，最终触达到终端用户。

你会发现，我们由单纯的一个点（纯电商），变成一个体系（一体化生鲜运营平台），这使我们覆盖的用户规模和用户场景快速扩展。

当下，生鲜消费升级的核心用户是年轻群体，他们对品质和时间的要求非常高：不太愿意到菜市场、大卖场购买生鲜和食材；即便是菜洗干净了，也不愿意买回来自己做；喜欢加热就可以吃的食物，不用花费时间和力气，还得有品质。

从这个层面看，新零售的切入点就在于用户体验。易果更侧重线下体验，我们通过数据、算法和技术实现对用户需求场景的洞察，包括用户对商品、价格、品质的需求，反推到我们在不同的渠道能够满足哪些需求。

除了挖掘用户在不同App上的行为数据，以及物流反馈数据，我们更关注场景数据。超级用户在某些渠道上是我们的用户，我们更看重超级用户群体，到底有多少渠道能覆盖更多场景。

覆盖一个用户的多个生鲜消费场景。如果一位用户是天猫超市的家庭用户+便利店的用户。这两部分的消费都不多，但是他对我们的定义帮助很大。他可能用天猫一小时达，满足生鲜需求；也可以通无人便利店满足办公场景需求。

和用户一起成长，满足用户的多重身份需求。随着用户年龄的增长，由一个年轻单身到两口之家，再到三口之家，他为了给家人、宝宝更有品质的食物，会有中高端的需求。他会通过B2C平台，也会到易果生鲜App，购买进口商品。

所以说，对于不同场景的覆盖，决定了我们对于超级用户的定义。一个用户原来只覆盖两个场景，消费200元，如何挖掘更多的场景，从200元增加到500元？这背后就是渠道支撑，但渠道不是同步发展的，而是一步一步产出的。

为了推进其他渠道来覆盖多种场景，易果和“友盟+”合作，通过用户画像数据，了解用户在全网的行为偏好如何，对品类、价格的偏好等，来指导渠道扩展和挖掘。

举个例子，易果在北京新开了一家O2O门店，我们是这么操作的：获取用户在线上行为数据（如U-App）；了解不同门店的周边客流、进店客流情况（如Oplus）；线上线下门店的数据打通，结合用户画像，洞察目标用户群在O2O平台、B2C平台的消费情况，以及用户群对价格的敏感程度、消费偏好、其他整体购物的兴趣偏好。由以上实现用户分层，有针对性地开拓渠道，将超级用户吸引和培育进来。

易果根据自有数据和外部数据的打通来定义超级用户。我们的掘金点是回馈后端，了解超级用户对生鲜的真正需求，并且有传播力，能够建立口碑的部分。

供应链端：超级用户喜欢吃什么？调整品类策略。

运营端：为什么买？根据消费场景扩展业务版图。例如，大家就喜欢吃新疆的阿克苏苹果，我们会选择最新鲜的苹果。

仓配端：什么时候吃？个性化物流，友商是一日三配，我们是一日N配，然后再看配送的时间段，根据超级用户的需求进行调整。

总结来说，生鲜运营一定要垂直一体化，只有把商品端、物流端和零售端打通，才能覆盖更多的用户和更多的场景，从中发现和培养超级用户。