如何加强集团企业预算管理之我见

周聪

摘要：国民经济的高速发展为集团企业创造了有利的外部条件，同时也带来了许多不可避免的挑战。如何合理进行资产分配、提高资金管理效率、规避项目风险是每个集团企业都需要思考的问题，其中预算管理就是集团企业完善内部管理的重要手段。然而许多企业在进行预算管理时仍存在一些问题，致使预算发挥其应有的职能。文章从加强预算管理过程中出现的问题出发，给出了个人的建议，希望能给集团企业的经营管理提供参考。

关键词：预算管理；问题；建议

一、集团企业预算管理过程中存在的问题

（一）预算管理认知界限模糊

在极具偶然因素的市场条件下，集团企业若想使盈利目标和实际情况相一致，就需要一定的规划，也就是进行预算管理。合理进行预算管理可以控制产出方向和产出率，保证企业各项指标的不断优化和提高，其重要性已被许多集团企业所认可。然而在实际操作时，预算管理并未完全进入集团企业的内部管理模块中。这大多是企业对于预算管理的定位太过片面、认知界限相对模糊所造成的。

许多企业对于预算管理的范围定义都有所不同，有的认为预算编制是预算管理的核心，在预算编制时进行严密的筹划，而在执行时却放缓步伐；有的集团认为预算管理重在后期实践执行，预算编制不属于预算管理部分；而有的企业则认为预算是一个统一的过程，预算编制或执行都属于预算管理的一个步骤，这样就致使许多合作企业没有统一预算管理执行标准，在任务交接时存在许多问题。

（二）预算管理理论与实践脱节

理论是实践的基础和前提。若不通过理论指导调整实践步骤，会造成企业经营与战略目标不符的情况；但若一味依赖理论内容而不结合实践，则会出现“纸上谈兵”的情况。许多企业管理者在进行预算管理时没有将预算的内容上升到战略高度，缺乏长远眼光，给预算的执行增添了很多不确定成分。另外一些企业员工简单将预算管理归结为财务预算的管理，他们认为预算只是财务部门的任务，与自己无关，这样缺乏全员参与的预算管理必定是不完整的，同时也给财务部门成员以很大的压力，为预算管理人才的培养增添了阻力。另外由于预算管理前期投入大但回报较少的特点，一些企业管理者仍秉持着“利益优先”的传统观点，对预算管理不太重视或有所松懈，导致企业员工对预算管理的积极性不高，使得预算管理的实施效果可靠性不足。

（三）预算考核評价体系的作用不突出

作为一个独立的内部管理手段，预算考核评价体系在前期筛选人才和后期预算执行监督都起到了巨大的作用。若预算考核评价体系运用得当，既能推动预算目标的执行，为集团企业增加收益，又能为以后的预算管理铺路，使预算目标与市场实际更加契合。若考核评价体系执行力度不够，那么就会使得预算管理与实际脱节，甚至成为摆设。可能使预算考核评价系统出现缺失的情况有很多。一方面，一些集团企业没有统一的考核评价标准，致使预算编制不够专业，没有办法规定统一的资金权限，给集团预算资金带来风险。另一方面，一些企业没有采取适当的考核方法。对于预算执行考核，要从经济效果、效率、成本等方面出发，对各个项目统一检查；对于人员考核，要从业绩、工作效率与效果出发。许多集团企业正是没有在不同的方面采取不同的措施，才使得考核评价系统逐渐僵化。

（四）缺乏科学的监督体系

预算编制只是集团企业进行预算管理的第一步，实施预算管理最关键的一步在于推行。只有过程实施合理，才能达到事半功倍的效果，发挥出预算管理手段的优越性。但在现实生活中，没有合理的时间空间计划，执行人员不尽职，预算内容难以取得良好成效的已并非个别现象。这些现象的症结都在于缺乏合理的监督体系。许多企业对监督的定义仅仅为防止企业高层腐败现象，而没有更加深入的进行管理监督，没有在推行预算管理时落实责任在人的基本原则，实施过程中易出现纰漏互相推诿，办事不力未能进行追责，资金管理过度集权等问题，这些问题是企业经营不善甚至模式僵化的根源。如何制定一个完善的监督体系，是当前集团企业进行全面预算的当务之急。

二、对于加强集体企业预算管理的建议

（一）树立正确的预算管理观念

一方面，企业管理者应熟练掌握预算管理基本知识，从预算出发点开始，结合集团存在的问题，做好预算编制、预算执行、预算后续处理等工作，使预算的发展有可持续性，而非“一次性”管理。同时要了解自己企业本身的重心。只有知道工作的重点是产品制造、加工还是销售，才能更好地进行资源配置。另一方面，集团应定期对员工进行基本知识的培训，这样不仅可以增进员工对预算管理的了解，而且可以号召更多职员参与预算管理。即企业高层树立正确的预算管理观，夯实预算编制基础，带动各部门人员参与预算，为后面预算执行提供理论依据。从而呈现出自上而下积极参与企业内部管理的局面。

（二）以理论做基础建立预算管理模式

预算管理实施前期需要投入较大，但在全面预算系统构建完成后其优势就体现出来了。因此企业管理人员要鼓励全员参与预算，发挥各员工的创意，使得预算内容多元化，用坚实的理论基础构建合适的管理体系，并加强预算的执行度。全面预算体现了财务管理的整体观，因此，预算在编制时便要考虑多方不确定性因素，制定多组计划，资金管理中尽量多出一些预算，为一些特殊情况做准备，并在初期对各方面资金投入与回报进行对比，必要时舍弃一些多投资少回报的项目。同时，资产预算不仅体现在可流动资金，在不可流动的资产上如产品、原料也要进行规划。其次是推动预算执行，在预算出台后要选出一些人员跟进预算实施，避免全面预算成为摆设的情况出现。全面预算应具有一定的灵活性，即在执行时不能生搬硬套理论知识，强行执行不合理的内容，而是可以根据实际情况进行调整，但调整不能太过随意。总之，要保证全面预算有一个度，既要灵活执行又要科学严肃。

（三）建立预算执行考核评价指标体系

预算考核评价体系应根据集团企业审计标准的实际情况而确立。其大体上从评价指标、评价标准、评价方法三个角度出发。一方面，集团企业应根据计划、人才培养目标、销售业务等具体情况构建考核评价的一体化指标，运用统计学知识对企业经济活动质量进行评估。另一方面，根据外部环境如政策变化或市场环境等构建统一的衡量标准，对预算人员或是预算内容用相同的标准进行评价，确保评价信息准确可靠。另外，集团企业应运用抽查、定期测验等方法对各参与预算人员进行评价考核，奖优罚劣，将预算任务落到实处。

（四）完善预算管理的监督机制

为更好地推动预算执行，建立合理的监督机制至关重要。监督机构的主要任务有监督预算执行程度、落实项目与预算的结合、失职人员进行追责等。一方面，监督员应定期抽查各部门预算执行情况并进行估分公示，将部门的得分与人员利益挂钩，奖罚分明，将任务落到实处。同时审核部门项目的执行情况，与预期进行比对，对偏差较大者进行责任追究。而对于监督人员自身也要保持机构的严谨性，应由企业全体人员进行监督，确保机构不会滋生腐败现象。进行预算考核分析也是监督组的任务，监督组应用发展可持续的眼光对目标任务进行审核。另一方面，预算管理可分为定期预算和滚动预算两大方面。定期预算即在项目开展阶段内不对预算内容进行较大调整，这种方法可以基本上保证预算方向的正确性；滚动预算又称连续预算，即在项目过程中进行短期的多次预算。这两种方法都有其可行性，但是也都有一些弊端，没有进行预算监督都会致使预算步调过度极端或盲目，所以不论使用哪一种方法，企业均需用合适的监督方法以调整预算步伐。

三、结语

总之，虽然不同集团企业的工作重心或经营理念都有所不同，但其内部管理的目的和方法大体上都是相通的。而预算管理作为一种广泛运用于各个企业的内部管理手段，其优越性自不必赘述。企业可按照本文所述方法树立良好的预算管理观、建构合适的预算管理模式和考核评价指标体系、发挥监督机制的作用，以助力企业进行良性预算管理，提高资源利用率，为企业发展打下基础。

参考文献：

[1]廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].企业经济，2013（05）.

[2]姚佳.我国企业预算管理现状与创新[J].中外企业家，2016（29）.

（作者单位：中国电力工程顾问集团中南电力设计院有限公司）