BSC在高职院校绩效评价指标体系构建中的应用

李名扬

摘 要： 近年来，随着我国教育事业的发展，高职教育也是风生水起，但是，机会的出现也迎来了挑战，生源竞争空前激烈、新校区的扩建负债累累、高层次人才缺口需求等等，为了解决以上问题，不断提高高职院校的竞争力，树立学校良好的社会声誉，高职院校绩效评价刻不容缓。本文用BSC这一先进管理工具，以广东省的“创新强校工程”为指引，着力研究高职院校绩效评价指标体系的建立。

关键词： 高职院校；绩效评价；平衡计分卡；创新强校工程

中图分类号： G717 文献标识码： A 文章编号： 2095-8153（2018）03-0001-05

一、当前高校绩效评价的现状及问题

经济的稳步增长，加上国家对高职教育的重视，近年来我国高职教育发展迅速，根据中国统计年鉴2017年数据显示，截至2016年，全国普通高等学校为2 596所，而其中高等职业技术学院为1 359所，比例达到52%。高等职业教育成为了高等教育的重要组成部分，承担着为国家经济建设输送高层次應用型人才的重要责任。然而，在新形势下高职院校的发展也遇到了前所未有的困难，适龄学生数量的减少，使得对生源的竞争空前激烈，加上许多高职院校是由原来的中专升格而成，设施陈旧落后需扩建新校区，师资力量不足需引进高学历高职称的教师，财政拨款的不足需要银行贷款等等，使得很多高职院在资金使用时拆东墙补西墙，甚至是承担较高负债前进，财务风险也日益加大。因此，高职院校要想在本科与中职夹缝中生存，就更加需要使用先进科学的管理方法来提升组织绩效。但是，由于高职院校属于非盈利组织，绩效评价有别于盈利组织，很多考核的内容难以量化衡量，尽管有的高校采用了传统的绩效评价方法，但在一定程度上只是视为一种法律约束，绩效评价无法提供行动导向，与学校的战略脱节；评价指标的设计片面单一，将学校的绩效评价指标等同于数量化的经济指标；在设计指标时，没有考虑指标之间的因果关系；不重视创新职能，更多关注的是管理维持的职能；甚至有的学校完全流于形式，指标体系形成之后却被束之高阁。因此，针对以上所述，笔者建议将高职院校的绩效评价与平衡计分卡（简称BSC）有机结合，并借助广东省“创新强校工程”指标①，以组织战略为起点，建立一套高职院校较为全面的绩效考核指标体系。

二、高职院校BSC绩效评价的可行性

平衡计分卡（balanced score card，简称BSC），是由 Robert S.Kaplan 和 David P.Norton对绩效评价相对完善的12家公司进行考察研究得出的一种绩效评价方法。它以组织战略为基础，从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度把对应的目标、评价指标、评价标准、行动方案联系起来，具体如图1所示。盈利是企业的基本目的，反映出了“效益”；企业盈利的前提是为客户创造出价值，反映出了“效果”；价值的创造源自于优化的内部流程，反映出了“效率”；企业的核心优势源自于无形资产，反映出了“效能”。四个维度之间存在着密切的因果关联关系。

BSC被提出后，首先在企业等盈利性组织得到广泛运用。但它并不是盈利性组织的专利，虽然提出的初衷是改善盈利组织的管理，但是企业以利润为目标的本性使得管理人员更多依赖财务指标，短视行为也就不可避免地存在。非盈利组织，并非一味地注重财务指标，BSC在非盈利组织中成功的可能性反而会更大，效果也可能会更好。因此，BSC便从盈利组织推广到了非盈利组织及政府等机构，英国的爱丁堡大学是该国最早将BSC引入到学校战略管理的高校，取得了较好的效果。美国的华盛顿大学，澳大利亚的BOND大学，悉尼的科技大学也都对BSC的运用取得了不同程度上的成功。在国内，学者李超提出把企业中绩效评价的工具平衡计分卡引入高校，为高校绩效提高到战略高度提供了一个新的工具[1]。胡建波在《平衡计分卡在高校战略管理中的应用》介绍了西安欧亚学院使用平衡记分卡的案例，指出“评估指标对于高校提高教学质量、形成办出特色有很大帮助”[2]。周明在《基于平衡计分卡的中等职业学校绩效评估指标体系研究》中基于平衡计分卡构建了中等职业学校绩效评估体系，符合中等职业学校评估发展的要求[3]。我国的高职院校属于非盈利的组织机构，同样可以应用平衡计分卡。首先，平衡计分卡基本框架中的四个维度是可以根据高职院校的不同的战略目标进行调整的。比如我们可以把学习和成长维度放在顶部，表明该学校对可持续发展的高度关注，当然我们也可以把顾客维度放在顶部，说明学校对学生、用人单位等社会责任的高度关注，总之，如何确定各个维度的先后顺序及如何选择具体的指标，只要以学校的发展战略为导向，都可以灵活地进行调整；其次，高职院校以社会效益为根本，但兼顾经济效益。财政是以生均拨款的标准给高职院校提供经费支持，虽然基本上可以维持基本运作，但在市场经济的环境中，要想在激烈的办学竞争中求发展，塑造良好的公众形象，打造自身的教育品牌，就必须拥有充足的经费保障，所以在这一点上，高职院校绩效管理与企业绩效管理具有同一性，绩效过程趋同。基于此，平衡计分卡可以被借鉴并应用于高职院校的绩效评价过程中。

三、以广东省“创新强校工程”为指引，构建BSC高职院校绩效评价指标体系

（一）明确战略目标、构建战略地图

战略目标是愿景和使命的具体化，它是未来行动的指导方针和评价标准。高职院校属于非盈利组织，战略目标异于企业，所以，在使用平衡计分卡时，应根据学校具体情况，相应调整四个维度的具体战略目标，并使维度之间更加趋于合理有效。本文以广东省“创新强校工程”为背景来构建BSC高职院校绩效评价体系。“创新强校工程”开始筹备于2013年，并在2014年设置了第一轮的创新强校指标体系，随着第一轮的基本完成，第二轮的考核指标在广东省“十三五”发展规划下进行了修改和完善，2016年7月广东省教育厅印发《广东省“十三五”高等教育“创新强校工程”总体方案（试行）》（粤教高〔2016〕6号）以及《广东省“十三五”高等教育“创新强校工程”考核办法（试行）》（粤教高〔2016〕7号），提出分类论证立项、分类绩效考核，各高职院校可以根据自身实际，选择合适的建议方案，自主确定建设目标和任务。本文在“创新强校工程”的基础上具体制定战略目标时，是通过绘制战略地图的方式来完成，战略地图，是以平衡计分卡的四个维度为主线，通过因果关系串联起来，如图2所示。

从高职院校战略地图可以看出，相比盈利组织，四维度在构建因果关联时，最大的区别在于财务维度。企业以利润为中心，因此以财务为起点，而高职院校是以社会服务为中心，财务维度只是作为必要的前提支撑，其他三个维度构建时与企业大同小异。具体来看，首先，客户维度，按照高职院校文化传承及人才培养等职能，学生、家长、用人单位及其他社会服务组织的满意度，会使得高职院校生源充足、工作成果得到肯定，最终使学校赢得良好的声誉；其次，内部流程维度，可以理解为是用当前拥有的师资力量与教学条件等资源，通过过程的优化，更好地满足和实现客户的期望；再次，学习成长维度，这是高职院校内部流程完善和客户需求得到满足的持续动力，一方面要关注教师能力及表现，比如他们的满意度，工作效率，培训交流等，另一方面，要通过激励来调动教师的积极性，为他们提供更好的发展和学习平台；最后，财务维度，将其放在最后，并非不重要，相反，它是前三项的支撑。高职院校虽然不像企业以盈利为目的，但财务也是实现战略目标的重要保障，除财政生均拨款以外，学校应提高自身课题项目的申报力度，争取更多财政支持。比如广东省的创新工程资金由原来单项竞争转为了综合打包奖补，提高了学校的自主权，也增强了“创新强校工程”的时效性。当然，学校在“开源”的基础上也要做好“節流”，控制好支出的执行进度，提升资金的使用效率，同时更重要的是必须严格执行财务制度与遵守财经纪律，控制好财务风险。

（二）构建BSC高职院校绩效评价指标体系

基于平衡计分卡理论，构建高职院校评价指标体系，主要解决两个问题：一是指标的选取，它是绩效评价的核心环节，选取的指标要有代表性、科学性；二是指标的权重，它体现了各绩效指标在评估体系中的重要性。由于各高职院校的办学定位、师资水平、经费保障等各方面有所差异，因此笔者建议以“创新强校工程”作为指引来构建绩效指标体系。这种方法既可以克服指标选取的困难，又可以直接套用分值比重来对权重进行取值，尤其适合广东省内高职院校，其他省份的高职院校可以根据发展规划侧重点的不同，结合自身的办学实际，对表1的指标体系作相应改进和调整。

四、结语

本文借鉴平衡计分卡的研究理论，结合高职院校的特点，基于广东省的“创新强校工程”六个考核方面，从客户、内部流程、学习成长、财务四个维度构建了高职院校战略地图，并提出了高职院校绩效评价指标体系，对高职院校的绩效评价工作起到了一定的积极作用。但是，也仍然还存在着不足：首先，“创新强校工程”将广东省高职院校分为A、B、C三类，分类论证立项，分类绩效考核，各类院校考核指标存在一定的差异性，本文仅以B类院校指标作为参考构建评价体系存在局限性；其次，在“创新强校工程”评价指标的选取中，重结果指标轻过程指标，例如，2.人才培养-2.2招生就业评价指标中，考虑了第一志愿投档率、新生报到率却忽视了招生宣传前置过程评价，考虑了初次就业率却忽视了就业指导课程开设等，评价结果存在片面性，因此，建议“创新强校工程”绩效考核指标体系能进一步完善以期更好地为高职院校全面绩效评价提供指引。

[参考文献]

[1]李 超.平衡计分卡与中国高校绩效评价体系创新[J].教育经济研究，2008（1）：36.

[2]胡建波.平衡计分卡在高校战略管理中的应用[J].高等工程教育研究，2008（5）：93-99.

[3]周 明.基于平衡计分卡的中等职业学校绩效评估指标体系研究[J].中国职业教育，2015（3）：22-26.