LNG点供项目开启能源市场蓝海模式探索

张成晓

（中国石化销售有限公司，北京 100728）

2014年，习近平总书记在中央财经领导小组第六次会议上，提出了“能源革命”的战略思想，为我国能源结构调整指明了方向。根据国家清洁能源发展规划，2020年作为主体能源之一的天然气，在我国一次能源消费比例将由现在的5%提升至10%，2030年将达到15%。随着国家能源结构的调整以及天然气产运存、特别是储运设施投入的增加，未来几年天然气市场消费需求将呈持续快速增长态势。中国石化销售企业作为能源综合服务提供商，不仅要顺应形势发展，还要主动参与和引领天然气的发展经营。

1 我国天然气消费情况

2000-2013年，我国天然气消费量从245亿m3增至1680亿m3，年均增速高达16.0%，远高于同期GDP增速和能源消费总量增速。该阶段，我国天然气消费量的快速增长主要得益于经济社会快速发展、供应能力大幅提高、储运设施不断完善和长期保持价格优势等诸多因素的共同作用。

2013年初，环保部发布《京津冀大气污染防治行动计划》，自此受到煤改气需求的带动，国内天然气市场得到进一步发展。但受到2014年原油价格暴跌、成品油与天然气价差大幅缩窄的因素影响，2015-2016年国内天然气消费增幅十分缓慢。

2017年以来，伴随着国家更为严格的环保政策相继出台，各级地方政府不断推进重点地区“煤改气”工程，扩大高污染燃料禁燃范围，加快燃煤锅炉、工业窑炉、燃煤设施用煤和散煤等替代步伐，企业煤改气需求出现井喷。 2017年，国内天然气表观消费量达到2423亿方，同比增幅17.7%，创2013年以来新高。

作为一种气体能源，天然气主要通过管道运输、液化天然气（LNG）和压缩天然气（CNG）三种方式送达终端用户。其中，管道运输是陆地上大量运输、使用天然气最为重要、便捷的方式。2020年，我国天然气消费量预计将达到3600亿立方米，需新建配套管道（含支线）3.32万千米，年均1.1万千米。但目前天然气管道年均建设里程仅为0.5万-0.6万千米，无法满足需要。同时，随着城镇化率逐年提高，城镇范围不断扩大，管道建设运行与城乡规划之间的矛盾时有发生，管道占压情况严重，第三方破坏、损伤现象突出，管道安全风险进一步加大，加剧了天然气管网基础设施供应不足的局面。而体积小、能效高、储运方便的液化天然气（LNG），成为解决该矛盾的有效途径。

2 LNG点供项目简介

LNG点供项目是近年来新兴的通过将LNG气化，向用户供应气态天然气的业务模式，具有建设周期短、投资回报快、客户维护难度低等优势，能为不在城镇管线覆盖范围内的工业及居民用户提供稳定气源。项目整套装置由LNG储罐、汽化器、BOG加热器、EAG加热器、放空管、卸车增压器、加嗅装置、缓冲罐、调压计量柜、供气管线、仪表风系统、控制系统等组成。全部设备事先在工厂集成并调试完毕，到达现场后接通电源、仪表风（压缩空气）管路后即可使用。LNG点供项目的储罐（水容积在60立方米以下）占地面积小，建设、使用及移动都很方便，满足地方环保要求的同时，还可降低使用方缴纳污染费的成本，是煤改气用户实现清洁能源利用的理想选择。销售企业可以通过发展LNG点供项目，快速提升天然气经营规模、提高市场占有率。

3 LNG点供蓝海市场模式探索

近年来，受竞争、消费替代等因素影响，国内成品油消费持续放缓，市场竞争日益加剧，销售企业扩销创效难度与日俱增，寻找新的业务增长点，巩固市场份额已迫在眉睫。而迎合国家发展战略，大力发展天然气业务，将是销售企业的必由之路。目前，国内民营企业及地方燃气公司因起步早、组织灵活以及拥有支线管网设施等优势，在天然气经营方面已超过国有大型油企，走在行业前列，成为市场的重要参与者。此外，作为资金密集型行业，天然气吸引了大批资本流入，导致市场竞争更加激烈，给天然气经营创效带来极大挑战。为跳脱激烈竞争的“红海”市场，销售企业可以使用蓝海战略的各种工具，梳理、调整竞争要素，开启能源市场蓝海模式，提高天然气市场占有和创效水平。

3.1 蓝海战略工具和框架简介

（1）战略布局图

战略布局图既是诊断框架也是行动框架，它能捕捉已知市场的竞争现状，能让企业明白其他竞争主体正把资金投入何处，了解在产品、服务、配送等方面，竞争正向哪些元素集中。在此基础上，绘制价值曲线，用图形的方式描绘出企业在产业竞争各元素上表现的相对强弱，横轴显示的是产业竞争和投资所注重的各项元素，纵轴反映在所有的竞争要素上买方得到了多少。

（2）四步动作框架

在重构买方价值元素，重塑新的价值曲线的过程中，有四个问题至关重要：

哪些被行业认定为理所当然的元素需要剔除？

哪些元素的权重应该被调减到行业标准以下？

哪些元素的权重应该被增加到行业标准以上？

哪些行业从未有过的元素需要被创造？

这四个问题能让企业系统地探索如何重构买方价值元素，同时降低自身成本。

（3）“剔除—减少—增加—创造”坐标格

“剔除—减少—增加—创造”坐标格是四步动作框架的辅助工具，能敦促企业严格考量行业中的每一个竞争元素，从而去发现行业中那些隐含的假设。部分长期依赖的竞争元素或许早已过时，可通过减少或剔除来降低企业经营成本。

3.2 天然气行业竞争要素布局图分析

在开发LNG点供客户前，应进行充分的市场调研，从LNG资源供应渠道、价格、客户群体分布和车辆运力等方面，认真分析区域内LNG点供项目开发竞争要素，明确客户在不同供应商之间作出取舍的决定性因素，摸清其他竞争主体资金投入方向。以客户价值元素为基础，绘制LNG点供项目开发竞争要素布局图（图1）。

3.3 创新天然气客户价值曲线

根据竞争要素布局图，分析LNG点供项目开发竞争正在向资源、价格、运输、撬装设备成本等哪些要素上集中，以及客户从市场现有的相互竞争产品选择中得到了什么。从减少、剔除、创造和增加四个方面，调整自身竞争要素布局，把对客户的服务重点放在那些促使客户在不同选择间取舍的关键要素上，从而创造新的天然气业务价值曲线：

一是将客户切实关心的要素提升到行业标准之上。如对注重气源稳定性的客户，销售企业应多方筹措资源，全力提高保供能力，超过其他竞争主体，为客户提供稳定性更高的气源。

二是将一般性竞争要素调减到行业标准之下。与成品油相比，天然气品牌属性不强，对气质要求不高、但对价格敏感的客户，销售企业可淡化用气品牌概念，充分调动各类天然气资源，灵活定价，满足客户对用气的价格要求。

三是创造行业内从未有过的要素，销售企业可与撬装设备厂商合资合作，增加技术研发投入，建造符合客户场地要求、质优价廉的撬装设备，降低设备采购和维护成本。

四是剔除行业内认为理所当然的要素，如在不影响发展经营的情况下，尽可能地将自有自管或有资产关系的运输车辆推向社会，实行第三方独立运营，防范安全管理风险。

此外，销售企业在LNG点供项目开发方面还有许多先天优势：一是成品油商客经理队伍为终端市场开发和客户维系提供了优越条件，可在客户进行能源消费结构调整时，顺理成章地把客户留在系统内，避免因客户流失，导致市场份额下降；二是多年来形成的良好企地合作关系以及对能源行业和客户群里的熟悉程度，能让销售企业及时、有效地协调项目开发、建设过程中出现的问题，推动项目顺利实施。

3.4 合理制定客户开发方案

销售企业在制定LNG点供项目客户开发方案时，需遵循客户效用、价格、成本和接受的顺序。

（1）是否能为客户创造杰出的效用？是否有令人信服的理由让客户选择我们的服务？这是企业开发LNG点供项目时，首先且必须要思考的问题。

图1 LNG点供项目开发竞争要素布局图

（2）客户净价值等于买方得到的效用减去他们所支付的价格。制定正确的战略价格，能使销售企业的LNG点供项目对目标客户更具吸引力。

（3）目前，销售企业LNG点供项目开发多采用“配送到位价+设备投资摊销+运营利润”的成本驱动型定价模式，阻碍了战略定价的获利能力。

（4）向上游天然气供应商及LNG点供设备厂商等产业链上的利益相关方介绍客户开发方案，获得各方在天然气定价、资源供应及设备建造等方面的支持，使客户开发方案顺利实施。

当前，受国内“煤改气”需求拉动，天然气供需矛盾突出，尤其冬季取暖季期间，资源缺口大。是否能提供稳定的气源，成为衡量销售企业能否为客户创造杰出效用的一个重要指标。销售企业应积极协调系统内外LNG资源，让两种资源互为补充，提升对客户的保供能力。只有把杰出效用、战略定价和目标成本三者结合起来，才能实现价值创新，为客户及企业本身创造价值飞跃。

4 LNG点供项目开发团队建设

LNG点供项目开发是一项系统性任务，涉及客户开发、资源供应、设备选型、站点建设、现场管理和后期维护等诸多环节，需要沟通协调的事情较多，必须坚持分工协作原则。当前，销售企业组织形式多为传统公司运转架构，领导自上而下分配任务，员工待在固定位置，只听从上层领导层层传递的信息和指令，完成分内的工作，相互间缺少配合，形成“深井效应”。为更好应对市场激烈竞争带来的诸多复杂不确定性，销售企业应打破组织中的“深井”，打造互信、有明确目标和韧性的点供项目开发团队。

一是成立LNG点供项目开发领导小组，充分调研区域内天然气消费市场。在有潜力的地市分公司，打破线条阻隔，组建由业务、商客、发展规划、设备技术等部门人员构成的点供项目开发小组。领导小组负责制定发展计划、完善工作流程、提供后勤保障和综合考核评价；开发小组则主要负责市场调研、客户开发和维系工作，要充分依托自身营销优势，对公交、重卡、港口、工业用气单位和城市燃气进行逐一排查和筛选，挖掘潜在客户，寻找商机。对已达成意向客户，发展部门要全力支持，加快项目申报；对于尚未达成意向的客户，要强化沟通协调，主动培育。

二是打破物理阻隔，实现信息共享。市场信息沟通和共享是实现LNG点供开发小组整体灵活的必备条件，信息分享得越广泛，其价值就越高，所能激发的力量也就越强大。若缺乏沟通，会出现大量“信息空隙”，让竞争对手有机可乘。所以开发小组成员最好脱离原有的办公室格局，集中统一办公，及时分享获取的市场信息，进行互动性谈话，使成员获得新的视角，增进相互理解程度，更深入理解领导团队的一些想法。

三是打造团队文化。与打破物理阻隔相对应，打造沟通、共享的组织文化，包括领导在内，团队成员之间一律平等，每位成员保有自己的专业性，发挥自身特长，互相启发思路，激发团队活力和创造力。增进组织内部的共享和互信，有利于打破封闭困境，让团队成员从团队利益出发，思考如何让团队利益最大化，劲往一处使。

四是赋予团队成员灵活机动的权力。相信团队成员，不断锻炼成员能力，完善组织架构，避免深井式发号施令。领导小组的主要任务是缔造组织环境，维系组织氛围，认真分析每位开发小组成员的优势和劣势，找到个人与团队之间的平衡点，为成员分配擅长且满意的工作，整合团队成员的专业知识，形成一种整体意识。

5 锁定目标客户

抓住环境治理这个当今社会最大的痛点，以工业和民用天然气市场为重点，撒网式摸排本区域内的潜在市场，充分挖掘网管设施未覆盖的城镇、乡村等地区“煤改气”需求，扩大客户群体规模。当前，国家及各级地方政府正加紧新型农村建设步伐，经济相对发达的沿海省份，地方政府正以自然村为单位建设生活小区。而这部分市场很可能是天然气管网空白点，也是LNG点供项目潜在的目标市场，在调研中应引起高度重视。与当地政府部门建立联系，详细了解城镇建设规划，提前布局LNG点供项目。在条件允许的情况下，销售企业可考虑与开发商合作，共同铺设小区天然气管道，或为用户免费安装燃气设备，锁定客户需求，有效提高市场占有率。