企业全面预算管理初探

徐立群

摘 要：本文简要介绍了全面预算管理的概念和实施意义，阐述了我国企业全面预算管理的现状，重点分析了在实际工作中，预算目标设立、预算编制、预算过程管控、预算考核等环节存在的难点和不足，并有针对性地提出了改进建议和应对策略。

关键词：预算管理 预算目标

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）01（c）-078-02

中央高度重视民生及经济发展，要求每个经济体顺应形势，坚持稳中求进，做足准备，具备市场应变能力、风险抵御能力及核心竞争力。为保障企业健康有序发展，确保“十三五”规划全面完成，全面预算管理显得愈发重要。

1 全面预算管理的概念和意义

1.1 全面预算管理的概念

预算是企业在战略规划和预测、决策的基础上，以数量和金额形式反映的特定期间的具体行动计划。

全面预算指预算的全员、全范围、全过程，通常由业务预算、专项预算和财务预算构成。

全面预算管理以全面预算为基础，是一个基础环境全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全面跟踪的综合预算管理系统。

1.2 全面预算管理的意义

全面预算管理是现代化的管理方法，企业根据战略规划和经营目标，综合考虑自身发展因素，确定预算目标；采用适当方法，统筹各项资源，对预算期内经营活动、投融资活动和财务活动进行预算编制；并对执行过程和结果进行管理控制、分析考评。全面预算管理是集规划与计划、沟通与协调、控制与监督、考核与考评等功能于一体的，贯穿于企业经营各个环节、各个方面的管理体系，旨在落实战略规划、优化资源配置，提高营运绩效，强化风险控制，推动企业战略规划实现。是企业发展战略和中长期规划和短期经营目标的纽带，对提高企业经营管理水平和竞争优势具有引领作用。企业通过建立预算管理体系，能够加强管控能力，提高决策效率，使企业战略目标得到有效落实。

2 全面预算管理发展现状及不足

2.1 全面预算管理发展现状

自“十二五”以来，中央企业全面开展管理提升活动，强基固本，通过准确管理定位、组织框架，以预算制度和预算编制体系建设为抓手，建立健全预算评审、预算反馈、监控和预算考评机制，加强全面预算管理，使预算编制质量和管控能力得到了提升。

“十三五”在此基础上，为应对更加复杂严峻的经济形势，财政部发布管理会计应用指引200号—— 《预算管理》，通过政府督导及基础环境的全员参与，业务范围的全面覆盖，管理流程的全面跟踪，推动企业向精细化管理要效率，全面加强和提升预算管理对经营管理的作用。

2.2 企业全面预算管理的难点与不足

2.2.1 预算目标的确定存在一定难度

预算目标是预算考核指标确立的基础，各基层部门和单位在编制预算时，往往会趋利避害，对预算目标留有余地，增加余量，使得目标更有利于完成；而在争取资源或在资源消费时，会争取更多资源，导致预算管控考核效力减弱。由于管理层和执行层诉求不同，因此目标订立的过程往往变成双方博弈的过程，在管理层与执行层等各层级各部门间信息不完全对等的前提下，预算目标的确定存在一定难度。

2.2.2 预算考核的业绩导向存在片面性

预算目标的订立，业绩绩效考评奖惩，具有政策导向性，目标订立合理，奖惩得当，会起到正面的激励作用，反之，企业会因过度业绩导向，片面追求产量，忽视基础工作和安全工作，过于追求短期利益。预算考核指标和考核形式确立，对企业经营也存在双刃的效果，目前部分单位预算执行指标考核过于严厉，在预算的执行过程中，不考虑经营环境的变化，或者过于依赖预算指标，使得企业在日益复杂的经营环境中，缺乏灵活应对性。

2.2.3 预算编制质量有待进一步提高

预算编制最终由财务部通稿编制，预算编制质量考核，更多针对实际执行与预算指标的偏离程度，进行打分和评价，比如销售收入、成本费用、利润等指标，实际执行越接近预算目标设立，往往对预算的有效性评价越高，反之会认为其预算执行效果较差。这种考核方式可能会导致被考核单位为了实现预算目标而在期末突击花钱，或有效投资延期投入，从而错失發展良机，企业也可能会因预算编制执行准确率，人为地降低效率。由于预算编制方法和手段的限制，以及财务人员对生产经营熟知程度，各业务板块对预算工作的配合和基础预算数据的提供，都制约着预算编制质量和编制水平，可能导致预算较大地偏离企业实际情况。

2.2.4 预算过程管理弱化，预算分析流于形式

预算过程管理弱化，预算过多地依赖总额控制，无法前瞻性地发现生产经营过程中的机会或隐患，无法在预算指标控制之内进行预见性地干预；同时，财务人员作为预算编制和预算执行分析人员，对经营业务不熟悉，不能深入生产一线，不能揭示指标背后深层次的影响动因，预算分析泛泛而谈，预算执行分析往往不能深入，流于形式。比如当企业维修费降低时，无法辨别是因成本管控得当，降本增效；还是设备保养得当故障率低；抑或减少必要维护保养，增加安全隐患。同时只注重历史数据分析，对未来展望不足，分析按季或年度进行，有一定的滞后性，难以提供决策方向性引导。

3 企业全面预算存在问题的改进办法

3.1 构建完善的预算管理体系，宏观考虑预算适应性，将主观评价和客观指标相结合

建立健全全面预算管理制度，完善预算管理流程和组织机构设置，深入宣贯全面预算管理理念，全员参与，全过程管理，使各部门各环节能相互协调和牵制监督，预算管理组织体系职责清晰可辨；成立专家组，发掘预算管理中可能出现的纰漏，做好预算基础工作，提升企业全面预算管理成熟度，为预算目标的制定提供有力保障。

预算管理目标设定要协调需求和资源的矛盾，宏观考虑预算适应性，既要考虑国内外政治经济环境因素，充分调研，做好竞争市场模式正常情形和极端化状态市场研判，对预算目标设立给出方向性和指导性建议；又要结合公司战略目标，全面掌握企业经营状况和资源条件，有效利用内控管理，生产过程细化管理，完善基础数据计量统计，完善历史数据收集，建立历史数据库，运用企业历年经营业绩纵向对比和预算指标执行分析，找出企业发展规律和潜力，为目标设立提供数据基础；搭建和完善企业财务模型，做好预算经营预测和趋势分析，同时通过行业内甚至跨行业对标，做好横向分析比对，为决策者提供真实全面的数据支持。

预算目标设立，除了平衡企业战略和资源，还应更多地发挥预算管理作用，从财务会计指标考核体系，逐步向非财务指标体系转移，做到主观评价和客观指标相结合，增强预算指标的可比性和适应性；预算目标设立还应关注政治经济市场变化，增加长远发展维度设计与考量，避免短期行为的发生。

在此基础上，还应完善预算变更调整机制，加强预算变更审批制度，使预算目标既有强制性，又具有适应性。此外，预算目标还应能够指引企业健康发展，具有先进性和导向性；还要进行指标体系间衔接及不同层级间协调配合，具有系统性。

3.2 加强全员预算管理培训，提升预算编制人员素质，改进预算编制方法

深入宣贯全面预算管理理念，加强各部门交流，做到上情下达，下情上达。增加业务人员的财务知识和预算指标宣贯培训，生产人员要求有成本控制意识，将财务管控前移；同时，加强财务人员的生产业务知识培训，财务人员要了解企业价值链各个环节，深入一线，熟悉生产工艺流程，保持与业务人员沟通，充分掌握生产经营状况，了解生产困难，将预算指标做实做细；预算编制人员还應坚持财会制度学习，加强同行业学习及交流，提高业务技能和管理视野，做好调研，改进预算方法，进行竞争市场模式下财务模型和预算编制探讨，使预算能适应激烈的市场竞争和变化，比如在电力市场改革的背景下，主动学习市场交易规则，对未来市场场景进行压力测试，使预算更具有前瞻性；预算编制应及时调整预算中的不合理因素，从单一的编制方法向动态战略预算管理方向发展。

加强预算编制人员层级和权限管理，使预算编制向生产一线前移，留出管理改进空间；对预算编制质量的界定，应区分是由管理改进引起的预算偏离，还是因预算偏差导致。同时，应加强预算执行分析，通过深层次动因分析和趋势分析，为今后的预算做好历史资料搜集工作，为预算改进提供有力的基础和保障；为了切实深入细致调查分析，应可适当放宽预算执行报告报送时间，避免为赶时间而使分析流于形式。

3.3 提高信息化管理水平，为全面预算管理提供有效支持和保障

在信息化时代，全面预算管理要充分利用信息化手段，利用网络优势，加大企业价值链信息系统开发的深度和广度，建立行业竞争对手数据库，运用ERP系统和财务共享平台，结合资金管理系统、供应商管控、库存采购管控、生产研发、人力资源管理等，将各个信息系统有机结合，为预算编制和预算控制管理提供全方位的数据支持，为管理和决策提供支持。同时，有效利用信息化系统强大的计算功能，提高预算编制的效率和质量，并将财务人员从繁杂的数据计算中释放出来，使其能更多地参与管理和调研，强化分析功能，真正了解数据背后的动因，对企业的实际与发展进行更深入的研究和预判，真正提高预算编制质量，发挥全面预算管理的效能。

4 结语

全面预算管理是企业战略规划和有效实施的纽带，企业应通过充分调配企业战略目标和公司资源，通过全员全过程全方位管理，使企业通过阶段性目标的达成，不断成长和壮大，从而推动社会的发展和进步。

参考文献

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