国有企业混合所有制改革要瞄准高质量发展

徐辉

在以混合所有制改革为抓手的新一轮国有企业改革浪潮中，参与混改的各方主体，尤其是国有企业，要想混改出好的结果，必须围绕企业高质量发展做文章，迫切需要找出制约本企业高质量发展的症结，弄清楚混改改什么？怎么改？等问题。

习近平总书记在党的十九大报告中指出：“深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。”这一表述深刻回答了新时代中国特色社会丰义背景下“建设什么样的国有企业、怎样建设国有企业”的重大问题，为新时代全面深化国有企业改革提供了思想遵循和理论引领。

发展混合所有制经济，作为供给侧结构性改革的重要举措。近年来，全国上下掀起了以混合所有制改革为抓手的新一轮国有企业改革浪潮，发展混合所有制经济已经成为当下国有企业改革的一大热点，特别是中国联通混改落地后，国企混改热度已经呈现逐渐走高的态势。在此情况下，更需要做出冷静的思考，要清楚混合所有制改革是实现国有企业高质量发展的有效途径，但不是灵丹妙药，千万不可盲目混改或者为混改而混改。参与混合所有制改革的各方丰体，尤其是国有企业，要想混改出好的结果，必须围绕企业高质量发展做文章，迫切需要找出制约本企业高质量发展的症结，弄清楚混改改什么？怎么改？等问题。

随着时代的发展，市场的竞争日益激烈，企业牛产经营环境变化莫测，特别是处于一般竞争性行业的国有企业，在同一市场竞争环境下，与民营企业相比已无更多优势可言，在这种急剧变化的市场环境下，就到了“痛则思变”的关键时期。国有企业应抓住时代赋予的改革红利，借助混改的力量不断适应变化，不断自我革新，才能屹立不倒。

1 牢牢把握混合所有制改革正确方向

早在1999年9月，党的十五届四中全会决定就指出：“国有大中型企业尤其是优势企业，宜于实行股份制的，要通过上市、中外合资合作和企业相互参股等形式，改为股份制企业，发展混合所有制经济。”2002年11月，党的十六大报告提出：“除极少数必须由国有独资经营的企业外，积极推行股份制，发展混合所有制经济。”2007年10月，党的十七大报告指出：“以现代产权制度为基础，发展混合所有制经济。”党的十八届二中全会决定再次指出：“积极发展混合所有制”，并且强调，混合所有制经济是基本经济制度的重要实现形式，对国有企业混合所有制改革进行了全面部署。2016年12月，中央经济工作会议明确提出：“要深化国企国资改革，加快形成有效制衡的公司法人治理结构、灵活高效的市场化经营机制。混合所有制改革是国企改革的重要突破口，按照完善治理、强化激励、突出丰业、提高效率的要求，在电力、石油、天然气、铁路、民航、电信、军工等领域迈出实质性步伐。”由此，多年来理论上的国企改革才算落到实处，并且明确了怎么改，改什么的问题。中央下了这么大的决心来发展混合所有制经济，如果我们不抓住核心，不能实现国有企业做优、做强、做大这一核心目标，那就可能既“失之东隅”又“失之桑榆”。

1.1 明确混合所有制改革的核心要意

国有企业发展混合所有制经济的目标，就是促进国有企业转换经营机制，推动完善现代企业制度，健全企业法人治理结构；提高国有资本配置和运行效率，优化国有经济布局，增强国有经济活力、控制力、影响力和抗风险能力，丰动适应和引领经济发展新常态；让各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展，真正实现国有资本放大功能、保值增值以及高质量发展等目标任务。

1.2 正确把握混合所有制改革的基本原则

国有企业发展混合所有制经济意义重大，要确保这项改革平稳有序推进、取得实效，真正使混合所有制经济成为基本经济制度的重要实现形式。

一是尊重市场经济规律和企业发展规律。以企业为丰体，充分发挥市场机制作用，是混合所有制经济发展的有效途径；二是完善制度、保护产权。通过维护混合所有制企业各类出资人的产权权益，调动各类资本参与发展混合所有制经济的积极性；二是坚持因业施策、因企施策。要注意遵循正确的操作规范和细则，稳妥、规范、有序发展混合所有制经济，防止“一哄而上”、“为混而混”、“一混了之”等现象。

1.3 坚持以解放和发展生产力为标准

国有企业发展混合所有制经济要始终把握有利于国有资产保值增值、有利于提高国有经济竞争力、有利于放大国有资本功能的要求，围绕增强活力、提高效率，着力破除束缚国有企业发展的体制机制障碍，完善激励约束机制，发挥国有企业各类人才积极性、主动性、创造性。

1.4 坚持增强活力与规范操作相结合

增强国有企业活力是搞好国企混改的本质要求，规范操作是搞好国企混改的重要保障，必须处理好两者关系，切实做到有机统一。要吸取过去国企改革经验和教训，不能在一片改革声浪中把国有资产变成谋取暴利的机会。切实做到规则公开、过程公开、结果公开，防止暗箱操作、低价贱卖、利益输送、化公为私、逃废债务，保障国有资产保值增值，杜绝国有资产流失。

2 混合所有制改革要打通影响国有企业高质量发展的“堵点”

国有企业或多或少存在组织不精简，管理层级过多，结构臃肿，人浮于事，机体僵硬，决策复杂，行动迟缓，部门职能重叠交叉等问题。导致国有企业管控不灵，效率低下，也因此屡屡成为国企改革道路上的“堵点”。如何打通长期以来困扰国企改革发展道路上的“堵点”，中国联通的混改可以给我们提供很好的借鉴。

2017年8月，中国联通揭开了“混改”面纱。联通混改砍下的“第一刀”就是机构精简和干部首聘制度。总部部门数由27个减少为18个，减少了33%；人员编制由1787人减少为865人，减少了51%；省级以下分公司原有机构数减少205个，减少了20.5%。在全集团进行机构精简后的管理人员首次选聘中，平均退出率达到14. 3%左右。不难看出混改后的联通走出的第一步棋就是瘦身健体，通过压缩管理层级，优化机构设置和职能配置，对机构部门重新组合，形成所谓的“大部制”结构，扁平化組织，解决了长期以来机构臃肿效率低下的问题，找准了影响企业高质量发展的“堵点”。改变了目前人们看到的国企改革进展缓慢、办法不多、成效不大的局面。

联通混改还实行了限制性股票激励计划，对7752名联通员工授予79386.1万股股票。值得注意的是，联通混改股权激励并非面向有所员工，而是核心员工。包括公司董事、高级管理人员以及对经营业绩和持续发展有直接影响的管理人员和技术骨干等。虽然股权激励增强了联通员工的获得感，但是，股份的获取也不是唾手可得，股票激励实施有非常苛刻的条件限制，通过限制性股票解锁条件设置，企业员工必须付出艰辛努力才能得到兑现。目的是调动和激发管理层与核心员工的工作积极性，让管理层和核心员工与企业利益捆绑在一起。重新建立健全激励机制，让国有企业的领导像民营企业家那样，把国有企业的成长当成自身的长期事业来经营。通过实施限制性股票激励计划，进一步打通了企业管理层与核心员工懒政和不作为、少作为等影响企业高质量发展的另一个“堵点”。

据联通近期发布的2017年业绩报告显示，2017年，联通整体营收2490.2亿元，同比增长4.6%，利润总额大幅增长23.8亿元，净利润增加4.3亿元，同比增长176.4%。4G新增用户7033万户创历年新高，4G用户总数达到1.75亿户。不难看出，中国联通放开手脚与各大领域广泛合作，加上机构精简与股票激励制度等一系列举措，已使各项业绩和市场表现向好发展。在混改基础上，正努力实现打造新基因、新治理、新运营、新动能、新生态“五新”联通新目标。

3 混合所有制改革要直击影响国有企业高质量发展的“痛点”

由于历史的影响和现实的原因，国企人的思想，尤其是当家人的思想，很大程度上是“官本位”思想，以完成上级主管单位的指令为责任所在，当家人的目的不是为了这个“家”，而是为了自己的政绩为出发点来管理这个企业。集团公司层级的国有企业领导人员的产生，既不来自市场机制，也不来自企业自身，一般都是组织部门或国资部门委派，并没有很好的企业经营能力，缺乏战略眼光和企业职业经理人的素养。长期形成的选人用人机制破坏了国有企业内部人才培养和晋升的机制，减弱了激励员工的效果，结果就是国有企业大量人才沉淀得不到激活，使企业活力受到严重损害。虽然最近几年，为适应市场环境变化，很多国有企业都建立了干部能上能下的机制，也制定了一些排除内部关系网络的人才培养和竞争的规则，但是这些机制和规则往往不痛不痒。长期以来，国有企业的体制机制问题也就成为影响高质量发展的“痛点”。

2018年1月，“中國改革（ 2017）年会暨深改五周年高层研讨会”在北京召开，会上揭晓了“2017年中国改革年度十大案例”。江苏高科技投资集团以“国企混改的非典型创新样本”成为唯一入选的国有企业案例。通过深入分析，不难看出，江苏高科技投资集团的混合所有改革案例，之所以能荣登年度改革案例之首，就是改革瞄准了国有企业僵化的体制机制“痛点”。

江苏高投集团曾因机制滞后导致活力不足，发展受限，困难重重，倒逼改革加速。2014年初，高投集团开始在二级管理公司层面开展内部混合所有制改革。江苏高投混改的成功，其中之一就是创新治理结构，实行“一企两制”，成立合伙人团队控股的资本管理公司，破除企业发展政策法律约束。坚持问题导向，瞄准了企业管理体制滞后、人才流失严重等体制机制不足的“痛点”，探索以集团自身与核心业务管理团队合作成立混合所有制公司，创新发展载体，谋求体制新优势。一是筛选确定初始合伙人。明确合伙人必须入职5年以上，担任部门负责人2年以上，在历年考核业务及综合素质表现突出，勤勉尽责履行职务，所投资管理之项目无重大偏差，团队建设中有成效。经本人申请、资格审查、组织征求意见、申请人互评等，选拔程序严格筛选，最终确定7名初始合伙人；二是成立合伙人团队控股公司一一毅达资本。在制度安排上，集团层面仍然保持国有独资性质，人事管理体制不变。新成立的毅达股权投资基金管理有限公司实行合伙人团队控股，员工身份全部由国企转为民营，改签劳动合同后的司龄连续计算。在股权分配上，集团占股份35%，确保获得“一票否决权”以实现重大事项不失控和国有资产保值增值；毅达资本合伙人占股份65%，具有项目决策权；三是明确协同分工。毅达资本在集团统一战略和统一品牌下运行，实行“一盘棋”管理。集团本部总把舵，负责业务协同和重大项目辅助把关。毅达资本按照市场规则，全面承接集团的股权投资项目，确保有序衔接、协同发展。

江苏高投集团借助在管理公司内部实施混合所有制改革的突破，一路高歌猛进，改革四年后，高投集团年均投资项目强度扩大了10倍，管理的基金业务扩大了10倍，截至2017年末，管理资本规模达860亿元，投资扶持了700多家创业企业，助力131家企业成功登陆境内外资本市场。目前已发展成为国内一流的以产业金融、科技金融、文化金融为特色的现代金融投资集团。旗下平台企业毅达资本始终稳居行业第一方阵，位列国内股权与创业投资行业前三甲，成为具有国资背景的行业翘楚和市场著名品牌。

4 混合所有制改革要补齐影响国有企业高质量发展的“短板”

当前国有企业借助混合所有制改革政策力量，寻找能与自身优势互补的目标企业，通过补齐短板，借力发展，不失为提升企业自身发展质量的有效途经。央企东航物流的混改实施，也许能为我们提供国有企业通过混改补“短板”促发展的启发。

东航物流混改的目标非常明确，就是努力把东航物流打造成各类资本优势互补、股权结构均衡有序，具有健全的法人治理结构、完善的现代企业制度、市场化的体制机制，符合物流行业产业生态圈的高端物流服务集成商。

东航物流混改启动后，引起了市场巨大的兴趣，东航集团前后接触过一百多家意向企业，最终选定联想控股、普洛斯、德邦和绿地集团这四家作为战略合作伙伴，挑选的标准是这些企业在行业中处于领先地位，与东航物流有资源互补，混改后能够补充东航物流的缺项，产生协同效应。四个投资方中，普洛斯与德邦无疑与东航物流现有业务匹配度最高，德邦有国内最具规模的地面网络，东航物流与德邦的合作是地网与天网的融合，战略上高度协同，业务亦可优势互补，可以充分发挥东航物流的航空时效优势。联想控股是擅长“战略投资+财务投资”的多元化投资控股公司，旗下已经拥有通过投资的不少相关行业企业资源，与其他物流公司相比，东航物流有运力优势，但缺少的是有粘性客户，根据梳理，联想控股投资的370多家企业中，有50～60家是可以跟东航物流做业务对接的。四个投资方中，联想、普洛斯与德邦属于战略投资人，绿地集团则属于财务投资人。伴随着全球化电子商务产业的迅猛发展，物流产业已经逐步形成了“大数据+现代仓储+落地配”的新型高端商业模式，单一企业的核心竞争力正在向系统竞争力、产业链竞争力、生态圈竞争力演变，从而形成新型物流产业体系。当前，航空物流已是一个彻底开放的市场化完全竞争行业，在这当中民营资本和国有资本互有优劣势，亟需深度融合与合作。通过混改，补齐发展的“短板”，或许可以闯出一片新天地。

国有企业发展混合所有制经济意义重大，要确保这项改革平稳有序推进、取得实效，就必须打通“堵点”、直击“痛点”、补齐“短板”，让各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展，使企业真正成为依法自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立市场主体，才有可能附带完成诸如国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力等目标任务。