关于集团企业全面预算管理的探析

田君

摘 要：全面预算管理系统是随着社会发展对现代企业快速成长起到重大推动作用的管理系统，是企业进行内部风险控制及运营控制的一种主要治理方法， 是实现企业集团资源整合，权利集中，并同时实现分子公司内部控制的重要手段，是集团化企业开展行之有效管理的突破口，已经成为企业发展阶段不可或缺的重要管理形式。它正以其自身的优势吸引越来越多的企业管理层重视。本文就集团企业全面预算管理的概念、特征、职能作了探析与分析。此外，针对我国目前集团企业全面预算管理中存在的问题作了剖析，并提出了一系列应对措施。

关键词：全面预算管理 集团企业控制 问题 对策

中图分类号：F406.7 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）05（c）-146-02

全面预算是企业对未来一定时间段内的生产经营活动所需要的财务资源及其他资源所作的规划，是以实现企业目标利润及利润最大化为目的。通常以销售预算为起点，一步步倒推预测出生产、成本及现金收支等需求。通过以编制预计财务报表的方式来反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理是现代企业实施内部控制的一种重要管理方式，从开始的计划、协调，发展到目前包括控制、评价、激励等多种功能的综合贯彻企业经营管理战略的工具，在企业内部控制中发挥着越来越核心的作用。由于我国市场化经营时间较短，企业正在从不断发展完善的阶段中逐步接受全面预算管理概念，但对其内涵及与预算管理相关的管理技能等方面还存在着许多认识不足的问题，这也对全面预算管理在企业管理中发挥实质作用产生了不可避免的影响。因此，需要通过进一步提高管理层认识、建立完善相应预算管理机构、统一集团公司与分子公司间的管理原则、标准化运营操作流程、建立预算基础工作保障机制等来确保全面预算管理系统能在集团公司内进行良好运行。

1 全面预算管理概述

1.1 全面预算管理的概念

全面预算管理是以企业的战略为基础，对企业制定的短期发展目标细分成各职能部门小目标下达至企业内部各经济单位，企业以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立一整套完整的数据处理系统，对各经济单位按其分工负责的经营活动进行全过程控制和管理，并对其实现的业绩与预算进行对比考核及评价的内部控制管理系统。 实施全面预算管理是防范风险、评价企业经营业绩、实现企业目标的重要手段。另外，还能够帮助企业管理者通过对市场经营规律的观察分析，及时调整企业长期战略目标和短期规划，制定出富有竞争力的经营政策和策略，提高企业的经营管理水平。

1.2 全面预算管理的特征

全面预算管理是利用预算控制工具对组织内各种财务及非财务资源进行分配、控制、考核，以便使组织的生产经营活动更有效，更顺利完成既定经营目标。作为一种现代化管理手段，具有鲜明的特点，主要表现为管理全方位、战略指示性、追求利益性和监督控制性。

（1）管理全方位。

企业全面预算管理是将企业全方位预算，包括财务预算、生产预算、销售预算、筹资预算、资本预算等各方面的预算活动从编制、控制、贯彻执行、考核分析、绩效评价及奖励惩罚等过程贯穿到整个公司运营活动的每个细节，从而对企业运营进行全过程全方位全生命周期的整合管理。该管理方式必须依靠公司各部门全员的通力配合，上至企业的领导层，下至各部门的每一名员工，都对企业全面预算管理负有不可推卸的责任。

（2）战略指示性。

全面预算管理的核心是对企业资源作出合理的统筹调配，尽可能地提高资源的使用效率。这种管理模式必须以公司的战略目标为前提，只有全程贯彻公司战略目标，才能为公司运营提供全面的不間断的支持，为公司实现战略发展目标作出合理有效的资源规划。

（3）追求利益性。

企业生产经营的最直接最直白的目标是追求企业价值最大化。在市场经济中，企业资金的使用效率，资金的收益率，生产的投入产出效率，都会对企业的价值评估产生较大的影响。企业全面预算管理在资金及资源管控方面能够进行精准管理和有效缩减，使企业获得更多利益，为尽快地实现企业经营发展目标提供合理保证。

（4）监督控制性。

全面预算管理通过对各经济单位预算目标的把控、预算额度汇总，对企业预算执行过程进行全方位控制，对预算执行结果进行绩效考核与评价分析，使全面预算贯彻企业经营全过程，真正发挥其管理作用和职责。

2 目前集团企业全面预算管理问题及原因

2.1 企业预算管理目标缺乏战略性指导

企业战略是贯穿企业发展产品生命周期各个领域的战略统称，为企业指明了发展方向，其核心目的是增加企业竞争力，追求利润最大化。企业的战略目标需要在企业内部至上而下地层层传达，确保各环节各部门充分了解并彻底贯彻。但因为发展的局限性，目前仍有很多企业没有意识到企业战略的重要性，在制定企业战略目标时要么流于形式走过程，要么只注重短期经济效益的实现，好大喜功而忽视企业长期经营战略目标。其最直接的影响是全面预算编制系统缺乏导向性，各部门工作不协调，企业内部资源没有达到整合一体物尽其用的效果，从而很大程度上影响了企业的长期发展。

2.2 企业预算管理制度不完善，管理机构设置不合理

传统的预算管理制度是企业财务工作的基础，而全面预算管理制度则需要企业各部门的共同参与配合。但实际业务中，大部分企业并没有建全全面预算管理机构，全面预算管理工作的主要责任仍然留在财务部门，其他部门的参与度极低。同时因为全面预算工作的计划性较强，对其他部门的工作开展设置了一定的障碍，有些部门甚至不配合财务部门的工作，发生各种冲突。另外，由于以上不配合因素的影响，财务部门与业务部门、职能部门相比，存在着较严重的信息不对称，财务部门很难保证预算的及时性与准确性。与此同时，由于大部分预算编制工作由财务部门独立完成，在工作量上给财务部门造成了巨大的压力，很难调动员工共同参与企业管理的积极性。

2.3 全面预算执行结果未能与考核有效挂钩

由于预算编制过程的流于形式，很多企业在实际经营中并没有重视预算的执行率，从而导致预算执行过程中各部门参与度明显降低，甚至具有一定的随意性。以上种种结果表明，建立合理、有效的预算考核机制的重要性。如果能在经营过程的考核阶段，增加与预算执行结果的绩效考核，将能大幅度增加预算执行效率与效果，使预算真正作用于提高管理水平。

3 完善集团企业全面预算管理问题的对策

3.1 提高管理层认识，建立科学的全面预算管理理念

加强企业内部全面预算管理作用的宣传，促使管理层有效地了解全面预算管理的本质与内涵，并将全面预算管理理念灌输到企业各个层级，各个员工。管理层应根据企业的实际情况，将全面预算管理工作在各部门中具体化、量化，避免出现预算遗漏。同时在企业内建立良好的培训机制，定期对员工进行全面预算管理方面的培训，自上而下地加强员工预算管理意识。

3.2 建立高质高效的全面预算管理体系

目前我国的企业集团中，有多层级法人结构的特点，所以在建立相应的管理体系过程中，要充分考虑到这些特点，在经营过程中使各管理体系相互配合，共同完成管理工作。在企业集团中，建立以董事会为预算决策机构的体系，确立全面预算管理的权威性，在总公司及各分子公司都相应设置预算管理部门，由总公司根据集团实际经营情况对下属各分子公司进行预算总体控制管理。另外，各公司财务部门作为预算管理办公室常设机构，在预算执行过程中应起到衔接纽带作用，承担各部门之间及与上层之间的上传下达协调职能，确保管理层随时能掌握预算数据的执行情况，并能及时与业务层面沟通分析预算偏差产生的原因，及时调整偏差，以最快最有效的方式发现并解决企业经营中的风险。

3.3 完善全面预算考评制度

全面预算制度是为企业经营过程保驾护航的重要手段，能促使企业的经营在管理者的预期控制范围内良性发展。科学设计预算考核系统，细化预算考核指标，是预算得以顺利推行的必要条件。在企业预算管理过程中，要想预算管理能切实发挥作用，需要将其与绩效考核相关联，定期对员工进行预算完成率方面的绩效考核，以考核结果为基础找到工作中的缺陷，进而采取有效的解决途径解决问题。同时，有效的绩效考核管理制度对提高员工工作积极性能起到很大的推动作用，促使员工能更努力、更高效、更富有创造性地完成工作。

4 结语

随着经济全球化进程的不断深入，面对日趋激烈的国际竞争，集团为了应对外来与内部的挑战，必须不断的加强其内部管理。全面预算管理是企业集团实现资源整合，加强集权管理，实现分子公司完善公司内部控制的重要管理手段，被越来越多的企业所采用，并作为开展多元化集团管理行之有效的突破口。为此，企业集团要站在战略发展的高度，稳妥、科学、合理地确定全面预算管理体系，将财务预算管理与日常的行政管理、营销管理、人力资源管理等有机结合起来，在工作中不断学习，善于总结，勇于探索和创新，全面预算管理定会在企业经营管理中发辉更大的作用，推动企业健康发展。

参考文献

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[2] 刘雪贞.我国企业全面预算管理存在的问题与对策研究[J].山东财经大学学报，2017（3）.

[3] 江雪莲.企業预算管理存在的问题及对策探析[J].中国商论， 2017（17）.