不了解目标客户群体就创业有什么后果

核心竞争力是相对优势，而不是绝对优势。即使现在在某方面领先于对手，也不能因此高枕无忧，不能骄傲自满，因为对手通过努力也能培养这种优点，只是对手不能轻易模仿成功而已。

正确对待创业过程中的

失败和成功

创业途径很多，在淘宝开店、回老家包几亩地都算创业。严格意义的创业是指创办一个企业，在此过程中工商、税务、社保等成本不低，首次创业失败率非常高。我自己首次创业就失败了，代价惨重。

1997年，我在浙江大学计算机系读博士，那年夏天我的软件作品获得全国大学生软件大赛第一名，杭州日报宣传后就有投资人找我一起创业。于是，1998年春天我创办了三维视窗系统，但1998年年底用完了30万元注册资金，没有赚到一分钱，公司就倒闭了，历时不到一年时间。

公司倒闭对我打击非常大。一是精神打击，过去我在西电是最风光的学生，多次参加竞赛拿西北地区最好成绩。记得有一次我参加挑战杯竞赛，团委书记帮我扛机箱，党委书记帮我开道，这种待遇是很少见的。我在浙大读博士第一年也很风光，被评为浙江省青年英才、全国跨世纪优秀大学生。第一次创业就败得一塌糊涂，对我来说这是相当大的打击，我一度十分自卑。

二是负债累累。这次创业我背负了15万元债务，成为浙大最大的“负翁”。

當时我完全不懂创业，不知道什么叫投资，原先谈好了投资人出30万元资金，我出技术，各占50%股份。公司注册期间，投资人对我说：“技术股评估很麻烦，很耗时间，咱们等不起。我先借你15万元，我再出15万元，我们共同投资30万元，各占50%股份，等公司挣钱以后你再把15万元还给我。这样咱们很快就能注册公司，你就可以干事业了。”

这番话貌似合理，我就同意了。公司倒闭时，投资人找我还他15万元，否则要告到浙大，那样我肯定被开除。我没有办法，只好写了一张15万元的借条给他。我不敢告诉家里，当时周鸿祎帮我清理了公司，只有他知道这债务的来龙去脉。

还债过程对我而言很宝贵，因为第一次创业失败为我后面创业打下了坚实的基础。

人的一生会犯很多错误，遭受失败挫折很常见，但并不是每个人都能够吃一堑长一智。如果自己承担了失败的代价，靠自己的力量取得进步，这就很了不起，这种失败是很有意义的。

不要轻易羡慕别人的成功，你看到的成功全是美化过的表象。

讲一个故事。有一个年轻人毕业后很快成为了千万富翁，学校把他请回来做报告。富翁给学弟学妹们讲怎么挣到1000万：我在学校操场上发现一个商机，大家运动口渴要买水喝，在操场上卖水价格比超市贵五毛钱。我跑到超市抱了一大箱水到操场上卖，结果挣了10元钱。

有个同学感叹道：听师兄这么说，我似乎明白了，一箱水挣10元，后来您使劲地卖水，卖了100万箱水啊。

富翁说：你以为卖水容易？我赚了10元钱之后，狠狠心买了一注彩票，结果彩票中了1000万。

世上绝大多数的成功，其过程都没有宣传得那么漂亮。很多人成功之前非常普通、平凡，甚至非常落魄。

如果你成功了，请你珍惜自己的成功，不要张扬，不要挥霍，要及时回馈社会。

目标客户群体有三种角色：

购买者、使用者、影响者

所谓知己，是指深刻了解自己的优缺点，建立核心竞争力。要了解自己的优点，因为你做的事业要建立在你优点之上，要去做自己有优势的东西。但是千万不要放大自己的优点，你的优点只是给你锦上添花而已。

我读本科和硕士的时候，已经卖出自己的软件赚钱了，所以我的智商和情商都不低。

我第一次创业失败，一个重大原因是我放大了自己的优点，觉得自己很牛，妄图去做振兴民族软件产业的大事业。我是被自己拥有的荣誉麻痹了眼睛，高估了自己的能力，所以失败了。

要深刻剖析自己的缺点，这才是最重要的，不管你有多少优点，最后都可能败在你的缺点上。

举个例子，项羽和刘邦。项羽是富贵二代，王族出身，勇猛无比。论优势，可以说百倍于刘邦。项羽打天下时，刘邦是他手下的小混混，提心吊胆过日子。可是项羽有一个致命的缺点：心胸狭窄、刚愎自用，这恰恰是刘邦的优点，所以项羽死在刘邦手下。

一个不能剖析自己缺点、反省过错的人，不适合创业。你要努力改正你的缺点，如果实在改不了，怎么办呢？如果你团队里有优缺点互补的人，那很好，也算改正了缺点。所以找到优缺点互补的战友很重要。

了解自己的优点和缺点，最终目的是建立核心竞争力。核心竞争力是使企业取得成功的综合能力（综合了优点和缺点），而且竞争对手不容易模仿。

核心竞争力是综合能力，不纯粹比优点多，还要比缺点少。当竞争者之间的优势都差不多的时候，此时相互比拼的是“谁的缺点少，谁犯的错误少，谁改正得快”。一家“很牛”的企业由于犯了大错误导致迅速衰败或倒闭，而一家“不牛”的企业却因为没有犯过大错误而活得挺好，即所谓“剩者为王”。

核心竞争力是相对优势，而不是绝对优势。即使现在在某方面领先于对手，也不能因此高枕无忧，不能骄傲自满，因为对手通过努力也能培养这种优点，只是对手不能轻易模仿成功而已。

知彼是指深度了解目标客户群体。你的产品和服务只能卖给一小部分人，不太可能卖给全人类，这一小部分人就叫目标客户群体，他们构成一个细分市场。细分市场里的人消费行为高度相似。

创业之初，你就要聚集所有力量用在目标客户身上，你要集中精力打造一个目标客户非常喜欢的东西。其他事情少想一点，少受诱惑，不要贪图大市场。大却毫无特色，很快就会完蛋。你只有先成为细分市场的强者，以后才有机会扩展市场。

你一定要研究目标客户群体的特征，才能做出他们喜欢的东西。目标客户群体有三种角色：购买者、使用者、影响者。

假如我们的产品是学习用品，例如学习机、点读机，它的购买者就是家长，它的使用者是学生，它的影响者就是老师；如果我们做猪饲料，这时客户可不是猪，猪没有钱买吃的。客户就是农户，养猪大王，使用者是猪，影响者是经销商、监管部门等。

如果不了解目标客户群体就创业，会有什么后果？

1997年，我的博士研究方向是计算机图形学，出于专业原因和兴趣爱好，我想研制三维视窗系统。我想象，所有用电脑的人都应该喜欢三维窗口，这个市场真是无比巨大，于是我创业就干这件事情。

曾有个化学系老师看到我的軟件演示，十分激动，说如果用三维技术来展示原子和分子的运动，这对教学和科研都很有价值。公司埋头开发了将近一年时间，我向一些客户演示各种三维效果，并告诉他们，可以很方便地把他们的应用软件变成三维的。但除了得到一些礼节性的掌声，没有一个人真正购买。

公司倒闭之后，我才意识到真正的目标客户群体是“从事科研工作、对三维技术在该领域应用感兴趣的老师和研究生”。他们的共同特征是“差钱”，即使不差钱也不会“花钱”买我的软件技术，这样的事情只能当公益事务来做。如果早知如此，何必当初开公司呢？

企业在开发产品之前，就要深度了解目标客户群体，否则只能是盲目开发。不可以基于企业历史原因和人员兴趣来做产品和卖产品，否则既做不好、也卖不好。

突破道德底线的企业都是短命的

一切正当的商业活动，一切正当的赢利，都源于你为客户创造了价值。客户从它的收益中返还一部分给我们，这就是我们的正当收入。买卖双方共同获益，这是良性的、可以持续发展的商业理念。

如果客户的收益小于他付出的成本，客户亏了，他会记恨你，这种生意是不长久的。只有当你为客户创造的价值高于客户付出的成本，客户才会觉得“值”，这是企业道德底线，突破这个底线的企业都是短命的。

办企业挣钱很重要，但是我们也要做一些对社会有正能量的事情，否则你临死前回顾一生没有做过好事，会死得不安。

我们要“专注并且倾注热情”，才能做出让客户满意的好商品，才能吸引更多的客户。专心为目标客户创造价值，这是创业者的使命。在创业过程中，不要多想与创造价值没有必然关系的东西。比如：

有没有用互联网思维来创业。每个行业有它自己的规律，我相信互联网至少可以作为有益的工具，能不能上升到互联网思维这个境界视具体情况而定。

有没有颠覆性创新。这个词太哗众取宠了，一个毛头小子刚出来闯社会，能够改良产品就不错了，你能颠覆什么呢？我也提倡创新，但不提倡在你幼稚的时候去颠覆老大，颠覆不成反而死得快。从中国历史上看，一般都是低调有实力的老二才能突然颠覆老大，那也是老二实力累计到一定程度才能颠覆成功，哪有一开业就颠覆老大的。

我有多少竞争对手，我要干掉谁。这种想法杀气太重，给自己和社会添麻烦。每个竞争者都要专心为自己的目标客户服务，你做好了，自然就活得更好，你做得不好，自然就被淘汰，根本无需处心积虑地干掉谁。

你本来集中精力都不见得能够做好产品、做好服务，现在又分出很多精力要干掉你的竞争对手，这是杀敌一千、自损八百的做法。也许竞争者相互残杀之际，产品和服务质量下降了，客户也跑掉了。

现在互联网行业有个很不好的做法是“赢者通吃”。一个领域有无数对手厮杀，最后活下一两个，这种你死我活的竞争方式，极度浪费资源，社会成本极高。最后活下来的成为利益掌控者，要么垄断、要么寡头，会扼杀了一切挑战自己的新生力量，社会失去了多样性，用户失去了精彩选择。

P112 孙悟空的颠覆式创业为何注定失败

在家闲来无事，翻了翻《西游记》，觉得里面的许多故事挺有意思，倘若用现代人的视角来看西游记中的人和事，会发现别有一番洞天。

孙悟空，原来是傲来国花果山镇的一只籍籍无名的野猴，没人教没人养，整日游手好闲，俨然一副一人吃饱全家不饿的地痞德行。后来，在一次运动会中他意外夺得了第一名，引得一大批无业青年纷纷将其视作偶像，从此奠定了他在花果山镇的老大地位。

当了老大之后，孙悟空便寻思着做点实业，希望能改善一下花果山镇上的经济状况。他把创业的想法跟兄弟们商量了一下，大家觉得这年头创业不易，最好是先学点有用的技能和本领再创业。于是，孙悟空辞别兄弟，只身前往东胜神州的菩提老祖培训学校，学习快跑和变身术。

经过两年的学习，孙悟空终于拿到了毕业证书，怀揣着创业梦的他回到了花果山镇。

学成归来的孙悟空踌躇满志，很快成立了花果山果蔬生态培育有限责任公司，并开始大举扩展周边的市场。在形势一片大好的情况下，危机却开始蔓延。由于花果山果蔬公司的快速扩张，很快与周边的东海自来水有限公司和地府殡仪馆有限公司发生了一系列人事和环保纠纷。

孙悟空仗着人多势众，不但没有通过合理的法律途径来解决，反而跑到两家公司大闹了一场，结果被东海自来水有限公司的敖总和地府殡仪馆有限公司的阎总告到了总公司——天庭有限责任公司的董事长玉帝那里。

一向持重的玉帝不愿意横生枝节，更不希望贸然展开激烈的竞争和对抗，他希望能出高价收购花果山果蔬有限公司。在谈判专家太白金星的斡旋之下，孙悟空同意收购，并且还出任了天庭有限责任公司旗下的交通运输有限责任公司总经理弼马温一职。

可惜好景不长，替人打工难免受气，孙悟空觉得在交通运输公司难以发挥自己的优势，于是单方面解约辞职不干。随即，孙悟空回到了花果山镇成立了齐天有限责任公司，招聘了一大批如牛魔王等对天庭公司不满的人，公然与天庭责任有限公司展开正面较量。

孙悟空的做法彻底激怒了玉帝董事长，一场旷古未有的商战就此拉开帷幕，而这场商战也奠定了日后商业版图的走向。

战争首先在花果山镇的周边市场展开，凭借主场优势，齐天公司在前期的几次试探性交锋中占据了主动。

随后，玉帝加大了宣传推广力度，并宣布产品全面降价，与此同时，还策反了一些齐天公司的员工，拿到了许多内部资料。这些不计成本的打法很快见效，齐天公司的市场在天庭公司的低价挤压下很快萎缩下来，孙悟空甚至连员工工资都发不出。

为此，孙悟空甚至不惜趁夜跑去偷蟠桃来缓解窘迫的财务状况，可惜被巡夜的保安抓个正着。在扭送到派出所的过程中，孙悟空又在天庭总部打翻了几张办公桌，最后因偷窃罪、故意毀坏财物罪以及莫须有的诈骗罪孙悟空被判了500年有期徒刑，齐天公司也随之破产。

从孙悟空这次失败的创业经历来看，的确有许多令人深思的地方。是什么原因让他在经历了极大的成功之后又以如此之快的速度陷入了失败呢？当初接受天庭公司的收购是否为日后的失败埋下伏笔？齐天公司与天庭公司的商战，是否真的有必要那么早就展开呢？

吴晓波曾在其《大败局》一书中详细分析了改革开放30年来那些著名的失败案例，其中有瀛海威、健力宝、太阳神、爱多、巨人、南德、科隆、德隆、华晨、顺驰、铁本等知名企业，剖析它们盛极而衰的根本原因。我也仿照一下吴晓波的这种做法，分析孙悟空这次创业失败的几个根本原因：

第一，创业团队不够健全。除了总经理孙悟空的个人业务能力超群之外，几乎没有看到其他团队成员的影子，这导致企业对创始人严重依赖，从而使创始人绑架了整个企业。

第二，在商业模式上只有颠覆，没有创新。孙悟空喊出了“皇帝轮流做，明年到我家”的口号，号召大家颠覆天庭公司，可是他自己并没有找到比天庭公司更优秀的商业模式，他口中的“颠覆”不过是吸引用户和业界关注的噱头而已，并没有实质的创新。

第三，创业初期太过高调。一般来说，在强敌环伺的市场环境之下，企业草创初期一定要学会低调，千万不要引起巨头的注意，一旦因为取得了一点成绩就锋芒毕露，整天喊着要颠覆这个颠覆那个，那样一定会招致灭顶之灾。孙悟空就是因为太过招摇，过早与天庭公司翻脸，从而错失发展的窗口期。

第四，贪功冒进，盲目多元化。孙悟空最开始做果蔬，做单一的爆款，市场反响很好，积累了一定的品牌知名度，这个打法有点类似今天的小米。可是孙悟空犯了当年万科的错误，盲目进行多元化，产品线拉得过长，不但分散了公司的精力，也拖垮了主营业务。

第五，没有完整的战略规划和执行计划。孙悟空跟兄弟们一起创业，有点类似水泊梁山的一帮好兄弟打天下，大家只想着成功后大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金银，并没有制定中长期的战略规划和具体的执行计划，一切都非常随意，哥几个一拍脑门儿就决定了。在企业小的时候，这种情况尚能允许，可是当企业做大做强了，就必须有明晰的战略规划。

第六，没有构建企业的自媒体团队。面对复杂的舆论形势，创业型公司如果希望获得市场的关注和认可，就必须把自己化成舆论的一部分，即黎万强所说的“每天都要上头条”。上头条最好的办法就是构建企业自己的自媒体团队，以多渠道、多媒介、多形态等方式将企业的信息传递出去，从而树立品牌美誉度和知名度。然而，孙悟空在这方面毫无建树，当天庭公司以刷公交刷地铁刷头条等方式进行广告轰炸的时候，齐天公司无招架之力。

第七，没有健全的接班人制度。孙悟空因为偷窃被判入狱之后，整个齐天公司就树倒猢狲散，没有一个人能在危急关头顶上去。之所以出现这种创始人与企业一荣俱荣一损俱损的局面，是因为齐天公司一直没有建立健全的接班人制度，关键时候没人敢于挑大梁。

综上所述，孙悟空尽管个人业务能力超群，也非常富有创业激情，但依然没有摆脱失败的宿命。创业从来就不是一个人的事，也不是一天两天的事，它考验着创始人的智慧和能力，也检验着创业团队的素质和战斗力。

创业不易，且行且学习！