高绩效人力资源实践对员工工作敬业度和工作绩效的影响: 社会交换视角

仲理峰 王小明 Sandy J. Wayne Robert C. Liden

（1中国人民大学商学院, 北京 100872）

（2浙江工贸职业技术学院, 温州 325003）

（3, 4 College of Business Administration, University of Illinois at Chicago）

1 引言

在过去二十多年中, 战略人力资源管理研究人员一直重视研究不同类型的人力资源管理实践与组织绩效之间的关系（Becker & Huslid, 2006; Messersmith, Patel, & Lepak,2011; Korff, Biemann, & Voelpel, 2017）。相关研究结果表明, 高绩效人力资源实践对组织绩效有显著正向预测作用（Sun, Aryee, & Law, 2007; Huselid, 1995）。在此基础上, 还有研究进一步探讨了高绩效人力资源实践影响组织绩效的中间过程或潜在机制（Zacharatos, Barling, & Iverson, 2005;Liao, Toya, Lepak, & Hong, 2009; Jiang, Lepak, Hu, & Baer,2012）。

近来, 有学者开始研究高绩效人力资源实践对员工工作绩效的影响作用和中间机制（Aryee, Walumbwa, Seidu,& Otaye, 2012; Korff et al., 2017）。与这些研究相一致, 我们在高绩效人力资源实践（Sun et al., 2007; Colvin, Batt, &Katz, 2001）和员工-组织关系（Coyle-Shapiro & Shore,2007）相关理论和实证研究基础上, 考察了高绩效人力资源实践对员工工作绩效的影响作用和中间过程。

高绩效人力资源实践（High Performance Human Resource Practices）是指组织用来投资于员工技巧和能力、为了促进员工在问题解决和做出决定上进行合作、激发员工工作主动性和积极性的一组具有内在一致性并能协调发挥作用的实践活动（Appelbaum, Bailey, Berg, & Kalleberg,2000; Sun et al., 2007; Shin & Konrad, 2017）。员工-组织关系（Employee-Organization Relationship）是“一个描述员工与组织之间关系的总括性概念” （Shore et al., 2004: 292）,它包括了组织支持感（Perceived Organizational Support）和心理契约实现（Psychological Contract Fulfillment）等微观概念（Coyle-Shapiro & Shore, 2007）。基于社会交换理论（Social Exchange Theory）（Blau, 1964）和互惠原则（the Norm of Reciprocity）（Gouldner, 1960）, 学者们认为 , 高绩效人力资源实践反映了组织对员工的不同投入并传递了相关信息, 这些实践活动能够用作管理员工-组织交换关系的一个途径（Shaw, Dineen, Fang, & Vellella, 2009; Mayes,Finney, Johnson, Shen, & Yi, 2017）。尤其是, 高绩效人力资源实践能够影响员工的组织支持感（Wayne, Shore, &Liden, 1997）及其感知到的心理契约实现（Guest, 1999）。然后, 员工对员工-组织交换关系的感知共同构成了能够影响他们的工作敬业度的工作或工作环境的心理体验。工作敬业度进一步影响他们的工作绩效（Kahn, 1990; Rich,Lepine, & Crawford, 2010）。

在本研究中, 我们的研究目的是从社会交换视角探索高绩效人力资源实践影响员工工作敬业度和工作绩效的潜在心理机制。具体来说, 我们将检验高绩效人力资源实践如何通过员工-组织交换关系（比如, 组织支持感和心理契约实现）这一中介过程来提高员工的工作敬业度和工作绩效。我们对战略人力资源管理和工作敬业度研究做出了两个重要贡献: 第一, 我们检验了高绩效人力资源实践通过直接影响组织支持感进一步影响工作敬业度的路径。第二, 我们检验了高绩效人力资源实践对心理契约实现的影响作用, 支持了“人力资源实践, 比如灵活的工作安排、培训项目和薪酬等, 对提高敬业度也可能很重要”（Saks,2006: 613）。总之, 本研究响应了建立 “解释上述变量如何共同影响个人敬业度的动态过程模型”（Kahn, 1990: 717）的呼声。

2 理论基础与研究假设

2.1 高绩效人力资源实践与员工工作绩效

高绩效人力资源实践（比如选择性人员配置、广泛的技能培训、宽阔的职业发展通道、确保稳定的工作、形式多样的报酬）反映了组织有针对性地对员工进行的差异化投资（Shaw et al., 2009; Kehoe, & Collins, 2017; Liu, Gong,Zhou, & Huang, 2017）。根据社会交换理论和互惠原则,组织通过人力资源实践对员工进行投资和报酬, 这会激励员工进行回报, 努力帮助组织实现其目标。Henderson,Wayne, Shore, Bommer和 Tetrick（2008）指出 ,“角色内绩效和组织公民行为是员工能够为组织福祉做出的两种关键贡献”（p. 1211）。因此, 在本研究中, 我们将角色内绩效和组织公民行为当作两种关键绩效行为（Williams &Anderson, 1991）, 作为对组织所给予报酬的回报, 员工积极主动地完成这些工作绩效。

角色内绩效（In-Role Performance）是指 “被正式奖励系统认可并且在工作描述中要求的行为”（Williams &Anderson, 1991: 606）。Wright和 McMahan（1992）主张,不同类型的人力资源管理实践的目的是引导和强化员工的角色行为。组织通常借助高绩效人力资源实践来提高员工的技能和工作积极性（Datta, Guthrie, & Wright, 2005;Huselid, 1995）, 并进一步影响员工的工作行为（Kehoe &Wright, 2013; Schmidt, Pohler, & Willness, 2017）。 从 社 会交换视角看, 员工在实现组织目标中付出努力的程度通常与组织在员工的这些技能和职业发展上进行投资的水平相一致。

组织公民行为（Organizational Citizenship Behavior）被定义为 “主动的、没有直接或清楚地被正式奖励系统认可但是却能提升组织有效运营的个体行为”（Organ, 1988:4）。研究表明, 高绩效人力资源实践与组织公民行为间存在积极关系（Sun et al., 2007）。根据 Organ（1988）、Konovsky和Pugh（1994）, 我们假设员工从高绩效人力资源实践中获得利益后, 会通过展示组织公民行为来回报组织。

Becker和Huselid（2006）强调, 虽然战略人力资源管理 “关注组织绩效, 而不是个体绩效”（p. 899）, 但是一些研究人员主张并验证了是员工的绩效行为最终带来了组织的绩效（Jiang et al., 2012）。确实, 设计人力资源实践时,人们想到的大都是个体水平的行为（比如, 角色内行为和组织公民行为）。根据社会交换理论, 高绩效人力资源实践,比如确保稳定的工作、广泛的培训、宽阔的职业发展通道、开放的报酬和参与机会, 构成了组织对员工的报酬和认可,这些报酬和认可能够激励员工通过展示更多的有益于组织的行为来进行回报（Mossholder, Richardson, & Settoon,2011）。因此, 基于社会交换理论和互惠原则, 我们主张组织实施的高绩效人力资源实践有助于激励员工通过做出角色内绩效和展示组织公民行为来为组织成功做出贡献。

H1: 高绩效人力资源实践对员工的角色内绩效（H1a）、组织公民行为（H1b）有显著的正向预测作用。

2.2 高绩效人力资源实践与员工工作结果: 员工-组织交换关系的中介作用

员 工 -组 织 关 系（Employee-Organization Relationships）经常被描述成员工与他们所在组织之间的互惠交换关系（Shore et al., 2004）。员工-组织关系包括组织支持感和心理契约等主要形式（Wayne et al., 1997;Coyle-Shapiro & Conway, 2005; Coyle-Shapiro & Shore,2007）。我们认为, 高绩效人力资源实践通过影响员工-组织交换关系来提升员工的工作敬业度和工作绩效。具体来说, 高绩效人力资源实践不仅通过内在动机过程（如, 组织支持感和工作敬业度）影响员工的工作绩效, 而且通过另外动机过程（心理契约实现）产生影响作用。

组织支持感（Perceived Organizational Support）是指员工 “关于组织重视他们的贡献、关心他们的福祉的一般信念”（Eisenberger, Huntington, Hutchison, & Sowa, 1986:501）。高绩效人力资源实践, 包括提供高价值的资源和满足自己需要的待遇（如加薪、发展机会和工作丰富化）,表示了对员工贡献的认可（Shore & Shore, 1995）, 因而让员工感觉到组织是支持他们的, 并且尝试建立长期的社会交换关系。我们认为, 组织所实施的高绩效人力资源实践与员工的组织支持感正相关（Shore & Shore, 1995; Allen,Shore, & Griffeth, 2003）。作为对此观点的支持, 已有研究证明, 高绩效人力资源实践, 比如发展经历和晋升（Wayne et al., 1997）、 认 可 和 包 容（Wayne, Shore, Bommer, &Tetrick, 2002）、参与决策、公平报酬和成长机会（Allen et al., 2003）, 与组织支持感正相关（Liao et al., 2009; Mayes et al., 2017; Kurtessis, Eisenberger, Ford, Buffardi, Stewart, &Adis, 2017）。

Kahn（1990）描述了影响员工工作敬业度的三种心理条件（心理意义、心理安全感和心理可获得性）。按照Kahn的说法, 这三种心理条件都涉及到员工所期望的利益或资源与他们在角色内绩效上的个人敬业度之间的交换过程。具体而言, 员工会根据他们所感知到的利益收获（意义）、保障（安全感）和他们认为自己所拥有的资源（可获得性）来调整其敬业的程度。Saks（2006）认为, 社会交换理论给 “解释员工选择更多或更少地投入工作或组织”（p. 603）提供了有意义的理论基础。根据社会交换理论,员工所感知到的利益、保障和资源反映了组织对他们的支持, 并且他们从组织中获得的利益和资源越多, 感知到的组织支持水平越高, 他们就会更敬业地完成工作绩效。

H2: 组织支持感在高绩效人力资源实践与工作敬业度之间起中介作用。

心理契约（Psychological Contract）是指 “个体与他们的组织之间交换协议的条款”（Rousseau, 1995: 9）。心理契约实现则是指 “员工关于组织总体而言公平地履行了协议条款的一般感知”（Henderson et al., 2008: 1209）。我们假定, 高绩效人力资源实践不仅通过组织支持感和工作敬业度影响员工的工作绩效, 也通过心理契约实现产生影响作用。

从员工角度看, 组织通过实施高绩效人力资源实践来有目的地影响员工所感知到的心理契约实现（Guzzo& Noonan, 1994）。另一方面, 员工也会解读组织的人力资源实践, 以便评估他们与组织的契约的实现程度, 低水平的实现则视为违约（Guzzo & Noonan, 1994; Rousseau,1995）。

心理契约实现与员工的工作结果可用社会交换理论和互惠原则得以解释; 当员工感知到他们的心理契约得到实现时, 他们会觉得有责任通过角色内绩效和组织公民行为来为组织做出贡献（Zhao, Wayne, Glibkowski, & Bravo,2007; Henderson et al., 2008; Robinson & Morrison, 1995）。Gust（1998）认为, 员工对人力资源实践做出的回应会影响他们的心理契约, 并进而影响他们的工作绩效。因此,基于社会交换理论和互惠原则, 我们预期员工对组织实现心理契约的感知部分中介高绩效人力资源实践对员工工作绩效（角色内绩效和组织公民行为）影响作用。

H3: 员工感知到的心理契约实现部分中介高绩效人力资源实践对角色内绩效的影响作用。

H4: 员工感知到的心理契约实现部分中介高绩效人力资源实践对组织公民行为的影响作用。

图1 理论框架

2.3 员工工作敬业度与工作绩效

人力资源实践的设计与实施影响员工在工作上投入个人能量的程度。这一观点得到了工作敬业度理论的支持（Kahn, 1990; Rich et al., 2010）, 该理论关注 “组织员工在工作中发挥自我作用; 敬业的员工在完成角色绩效时在生理上、认知上和情绪上运用和表现自我”（Kahn, 1990:694）。工作敬业度包括生理上、认知上和情绪上的敬业;这些敬业受到诸如心理意义、心理安全感和心理可获得性等特定条件的影响（Rich et al., 2010）。根据Kahn的定义,工作敬业度是一种内在动机, 指的是 “因活动本身所内在的满足感而进行该活动”（Ryan & Deci, 2000: 71）。工作敬业的员工将全部注意力集中在他们的工作角色上, 持续关注他们的工作任务, 并主动探寻方法来为组织做出更多贡献（May, Gilson, & Harter, 2004; Rich et al., 2010）。

在一个关于在场（Presence）和工作敬业度的扩展模型中, Kahn（1992）指出, 工作敬业度包括生理上卷入工作、认知上警觉和情感上与他人相通等行为, 这些行为有利于达成有效结果, 包括绩效质量和个人和组织成长和生产力。研究结果已经表明, 工作敬业度与角色内绩效和组织公民行为正相关（Rich et al., 2010; Christian, Garza, &Slaughter, 2011）。因此, 我们假设员工的工作敬业度将会提升他们的角色内绩效和组织公民行为。

H5: 员工工作敬业度对角色内绩效（H5a）、组织公民行为（H5b）有显著的正向预测作用。

3 研究方法

3.1 研究样本

本研究的数据由中国北方一所高校的MBA学生、他们的直接领导和他们所在企业的人力资源经理提供。MBA学生自愿参加数据收集, 参加与否不影响其成绩。取样时,将不同问卷分别发给MBA学生、他们的直接领导和各企业的人力资源经理, 分两个阶段进行。具体做法是: 在两个周末班课间休息时, 来自不同企业的149名MBA学生各自填答了一份问卷, 测量他们的组织支持感、心理契约实现和工作敬业度。课后, 每位MBA学生交回填答好的问卷。同时, 又给他们每人分发了两个装有问卷（分别由直接领导和人力资源经理填答）的信封, 要求他们回到各自的企业后, 分别将相应问卷交给他们的直接领导和企业的人力资源经理填答。直接领导用相应问卷评价他（或她）的下属（即MBA学生）的角色内绩效和组织公民行为。人力资源经理用相应问卷评价公司所实施的高绩效人力资源实践。

我们准备了一封信, 与问卷一起发给被试。信中向被试保证会对他们的填答保守秘密,并答应如果需要, 会将本研究的结果反馈给他们。我们事先在每个信封的封舌上粘贴了双面胶, 以便于各被试问卷填答完成后将信封的封舌粘贴上, 并在下一个周末上课时将所有问卷交回。共收回了168份MBA学生问卷、161份直接领导问卷和157份人力资源经理问卷, 回收率分别是98.8%、94.7%和92.4%。去掉填答不完整和MBA学生、直接领导和人力资源经理三者不能匹配的问卷后, 本研究最后的样本由447人构成, 包括149家企业的149名MBA学生、149名直接领导和149名人力资源经理。

在149名MBA学生中, 32.21%为男性, 平均年龄是28.97岁, 他们平均在各自的企业工作了42.57个月, 并在各自工作岗位上的工作年限是28.93个月。在149名直接领导中, 67.57%为男性, 平均年龄是38.72岁, 他们平均在各自的企业工作了112.8个月, 并在各自工作岗位上的工作年限是59.63个月。在149名人力资源经理中, 46.31%为男性, 平均年龄是36.61岁, 他们平均在各自的企业工作了42.57个月, 并在各自工作岗位上的工作年限是28.88个月。

3.2 测量工具

用来测量高绩效人力资源实践的问卷是用汉语编制的。对其他用英语编制的问卷, 我们通过标准的翻译-回译程序（Brislin, 1986）翻译成了汉语。除非特别说明, 本研究中所有问卷的测量均采用李克特5点计分法, 其中1表示非常不同意, 5表示非常同意。

高绩效人力资源实践: 我们采用Sun等（2007）编制的由27个题目构成的问卷测量高绩效人力资源实践。该问卷已经在中国使用过, 并且有很好的信度。该问卷由选择性人员安置、广泛的培训、内部流动、雇佣安全、清楚的工作描述、结果导向的评价、激励性薪酬和参与八个维度构成。我们通过验证性因素分析对调查问卷的结构效度进行了检验。结果显示, 该问卷的八因素（维度）模型较好地拟合了数据（χ2= 512.22,df= 296, CFI = 0.94, TLI =0.92, RMSEA = 0.07, SRMR = 0.08）, 表明本研究所使用的高绩效人力资源实践问卷的题目能够合理地测量该问卷的各维度。

与以往研究（Sun et al., 2007; Liao et al., 2009）相一致, 我们也关注各人力资源实践构成的统一、相互作用系统, 研究该系统对员工工作绩效的影响作用。根据以往研究（Liao et al., 2009; Zacharatos et al., 2005）的做法, 我们将该问卷的27个题目进行平均, 并用该平均值代表高绩效人力资源实践的评价得分。在本研究中, 高绩效人力资源实践测量问卷的Cronbach's α系数为0.90。举例题目为“通常采用客观、定量结果测量绩效”。

心理契约实现: 根据Henderson等（2008）, 为了更有效地测量心理契约实现, 我们将一个题目问卷扩展到四个题目。在以往研究（α= 0.80, Henderson et al., 2008）中,该问卷测量了员工对他们的组织在多大程度上履行了其责任的一般感知, 已经表明具有较好的信度和结构效度。本研究中, 心理契约实现测量问卷的Cronbach's α系数为0.83, 测量采用李克特7点计分法, 其中1表示非常不同意,7表示非常同意, 举例题目为 “我的企业履行了其对我的责任”。

组织支持感: 采用Eisenberger, Cummings, Armeli和Lynch（1997）编制的由8个题目构成的问卷。在本研究中, 此问卷的Cronbach's α系数为0.86, 举例题目为 “如果我需要特别帮助, 我的企业会帮助我”。

工作敬业度: 采用Rich等（2010）编制的由18个题目构成的问卷。该问卷包括生理敬业、情绪敬业和认知敬业三个维度。该问卷在本研究中的Cronbach's α系数为0.90, 举例题目为 “我集中精神地工作”。

角色内绩效: 采用Williams和Anderson（1991）编制的由7个题目构成的问卷。该问卷在本研究中的Cronbach's α系数为0.80, 举例题目为 “该员工履行了职位说明书中规定的职责”。

组织公民行为: 采用Lee和Allen（2002）编制的由16个题目构成的问卷。该问卷在本研究中的Cronbach's α系数为0.94, 举例题目为 “该员工采取行动避免出现潜在问题”。

控制变量: 以往研究（Hofmann, Jacobs, & Gerras,1992）表明, 任职年限影响员工的工作绩效。因此, 我进行统计分析时, 本研究将任职年限作为控制变量。任职年限按月测量, 反映了员工在其目前岗位上的任职时间。

3.1 分析技术

本研究采用SPSS22.0软件进行描述性统计分析和相关分析, 采用lisrel8.72软件进行验证性因素分析、路径分析来检验研究假设。由于本研究的样本量相对较小, 根据 Mathieu, Tannenbaum 和 Salas（1992）、Dulac, Coyle-Shapiro, Henderson和Wayne（2008）, 我们用测量各研究变量的问卷的信度来固定观察变量与它们的相应潜变量之间的路径和设定显变量的误差方差。具体做法是: 潜变量与其观察变量的路径（λ值）被设定等于观察测量的信度系数的平方根, 观察变量的误差方差被设定为1与观察测量的信度系数与测量方差的乘积的和。为了控制员工的任职年限, 我们按照以往研究（Mathieu et al., 1992; Dulac et al., 2008）的做法, 将该一个题目测量的信度系数定为0.90,并在表3列出的所有模型中增加从任职年限到角色内绩效的路径。

表1 验证性因子分析结果

表2 变量均值、标准差及相关系数表

4 研究结果

4.1 研究变量的区分效度的验证性因素分析

本研究的三个变量（组织支持感、心理契约实现和工作敬业度）是由员工测评的, 因此, 在检验本研究的研究假设前, 我们采用验证性因素分析和最大似然法检验了这三个概念的区分效度。鉴于本研究的样本量, 我们对组织支持感进行了打包, 按照循序求取最高载荷和最低载荷条目的平均值的方法形成了两个指标（Little, Cunningham,Shahar, & Widaman, 2002）。与Rich等（2010）相同, 我们将工作敬业度各维度的题目进行平均, 三个维度作为一阶因子, 三个维度的平均值作为三个指标, 分别指向二阶因子工作敬业度。

如表1所示, 模型1（M1）是本研究假设的测量模型,组织支持感、心理契约实现和工作敬业度作为三个不同因子, 每个题目或指标分别指向各自的高阶因子。首先, 我们将模型1与一个二因子模型（M2）相比较, 其中, 组织支持感的两个指标和心理契约实现的题目指向一个因子,工作敬业度的三个指标指向相应高阶因子。然后, 我们将模型1与一个一因子模型（M3）相比较, 其中, 组织支持感、心理契约实现和工作敬业度的指标或题目指向同一个因子。表1列出的验证性因素分析结果表明了三个研究变量的区分效度。如表1所示, 拟合指数表明, 与二因子模型（M2）和一因子模型（M1）相比较, 假设的三因子测量模型（M1）较好地拟合了数据（χ2= 48.15,df= 24, CFI = 0.98,NFI = 0.93, GFI = 0.93, RMSEA = 0.08, SRMR = 0.07）。而且,我们假设的三因子测量模型的卡方值与二因子模型的卡方值（Δχ2= 44.44, Δdf= 2,р＜ 0.01）和一因子模型的卡方值（Δχ2= 123.75, Δdf= 3,р＜ 0.01）差异显著。这些结果支持本研究将组织支持感、心理契约实现和工作敬业度作为三个不同变量进行研究。

4.2 变量的描述性统计分析

表2中列出了本研究中的所有研究变量和控制变量的均值、标准差和相关系数。如表2所示, 高绩效人力资源实践与员工的组织支持感（r= 0.21,р＜ 0.05）、心理契约实现（r= 0.16,р＜ 0.05）、角色内绩效（r= 0.28,р＜ 0.01）和组织公民行为（r= 0.31,р＜ 0.01）显著正相关。组织支持感与工作敬业度正相关（r= 0.32,р＜ 0.01）。心理契约实现与组织公民行为正相关（r= 0.18,р＜ 0.05）。工作敬业度分别与员工的角色内绩效（r= 0.23,р＜ 0.01）和组织公民行为（r= 0.28,р＜ 0.01）显著正相关。这些分析结果初步支持了研究假设 1（H1a）、假设 1（H1b）、假设 5（H5a）和假设5（H5b）。在以下部分, 我们将通过一系列的结构方程分析来进一步检验本研究的假设。

表3 结构方程模型结果

图2 结构方程模型路径系数

4.3 研究假设检验

表3汇总了所有结构模型的拟合指标。在假设模型中,我们分别假设: (1)高绩效人力资源实践直接影响员工的组织支持感、心理契约实现、角色内绩效和组织公民行为; (2)组织支持感通过工作敬业度间接影响角色内绩效和组织公民行为; (3)心理契约实现直接影响角色内绩效和组织公民行为。如表3所示, 结构方程分析结果表明, 假设模型（M1）较好地拟合了数据（χ2= 13.93,df= 7, CFI = 0.96, GFI = 0.97,RMSEA = 0.08, SRMR = 0.05）。

根据Anderson和Gerbing（1988）的建议, 我们还检验了两个备择模型。在备择模型1（M2）中, 我们没有设定高绩效人力资源实践对角色内绩效和组织公民行为的影响路径。该备择模型虽然较好地拟合了数据（χ2= 23.45,df= 9, CFI = 0.92, GFI = 0.96, RMSEA = 0.10, SRMR = 0.08）,但是却显著地不如假设模型拟合数据好（Δχ2= 9.52, Δdf= 2,р＜ 0.01）。在备择模型 2（M3）中 , 我们在假设模型的基础上增加了组织支持感直接影响角色内绩效和组织公民行为的两条路径。结果表明, 该模型也较好地拟合了数据（χ2= 8.85,df= 5, CFI = 0.98, GFI = 0.98, RMSEA = 0.07,SRMR = 0.05）, 但是它与假设模型的卡方值的差异不显著（Δχ2= 5.08, Δdf= 2,р＞ 0.05）。由于更为简约且能同样好地拟合数据, 我们的假设模型比备择模型2更好些。因此,我们保留我们的假设模型。

图2展示了整个结构模型和标准路径系数, 各路径系数的显著性是单尾检验结果。如图2所示, 高绩效人力资源实践分别与角色内绩效（β= 0.27,р＜ 0.01）和组织公民行为（β= 0.25,р＜ 0.01）显著正相关, 这支持了假设1的H1a和H1b。高绩效人力资源实践与组织支持感（β= 0.25,р＜ 0.01）和心理契约实现（β= 0.21,р＜ 0.01）显著正相关。组织支持感与工作敬业度（β= 0.38,р＜ 0.001）显著正相关。心理契约实现与组织公民行为（β= 0.16,р＜ 0.05）显著正相关, 但是, 与角色内绩效不相关。工作敬业度分别与角色内绩效（β= 0.19,р＜ 0.05）和组织公民行为（β= 0.20,р＜ 0.01）显著正相关。这些结果支持了假设5的H5a和H5b。作为控制变量, 员工的任职年限与角色内绩效（β=0.22,р＜ 0.01）显著正相关。

在中介效应研究假设中, 假设2假定组织支持感在高绩效人力资源实践和工作敬业度之间关系中起中介作用。该假设得到了支持, 高绩效人力资源实践通过组织支持感影响工作敬业度的间接效应显著（β= 0.10,р＜ 0.01）。假设3和假设4假定心理契约实现分别在高绩效人力资源实践与角色内绩效和组织公民行为之间关系中起中介作用。图2显示, 从高绩效人力资源实践到心理契约实现和从心理契约实现到组织公民行为的路径系数均显著, 并且, 高绩效人力资源实践通过心理契约实现对组织公民行为的间接效应显著（β= 0.05,р＜ 0.05）, 支持了假设 3, 即心理契约实现在高绩效人力资源实践对组织公民行为的影响中起中介作用。假设4没有得到支持。

5 讨论

本研究的目的是探讨组织实施的高绩效人力资源实践是如何通过建立和保持高质量的员工-组织关系激励的员工工作敬业度和绩效行为。研究结果表明, 由人力资源经理测评的高绩效人力资源实践与员工的工作敬业度正相关; 工作敬业度又进一步影响直接领导测评的员工的角色内绩效和组织公民行为。员工-组织交换关系在这些关系中起中介作用。具体而言, 研究结果显示, 在高绩效人力资源实践与角色内绩效和组织公民行为之间的关系中, 组织支持感和工作敬业度起部分中介作用, 员工感知到的心理契约实现在高绩效人力资源实践与组织公民行为之间关系中起部分中介作用。与以往研究（Dermer, 1975; Utman,1997）一致, 我们的研究结果表明, 尽管高绩效人力资源实践能够同时通过内在动机机制（组织支持感和工作敬业度）和另外的机制（心理契约实现）影响员工的工作绩效,但是, 内在动机（组织支持感和工作敬业度）比心理契约实现起到的作用更大。

我们研究发现高绩效人力资源实践与心理契约实现显著正相关, 这个结果支持了Rousseau和Greller（1994）和Guest（1998）等学者的主张, 进一步证明了高绩效人力资源实践在管理员工-组织交换关系中的有效性。心理契约实现与组织公民行为正相关的研究结果支持了以往的研究（Coyle-Shapiro & Conway, 2005）发现。但是, 我们没有像假设的那样发现心理契约实现与角色内绩效之间的关系,这意味着高绩效人力资源实践能够提升员工感知到的心理契约实现, 但是这种提升可能对提高他们的角色内绩效作用不大。这似乎与Coyle-Shapiro和Conway（2005）观点一致, 即从与组织公民行为的关系看, 组织支持感比心理契约实现能发挥更大的作用。对这个结果的另一个可能的解释是, 心理契约实现与角色内绩效的关系可能受到了潜在调节变量的影响, 比如个体水平的领导-员工交换和团队内水平的领导-员工交换（RLMX） （Henderson et al.,2008）。未来的研究应该考察这些调节效应。

5.1 理论意义

本研究对现有文献做出的贡献包括以下方面: (1)丰富了战略人力资源管理对员工的影响及作用机制的研究。本研究从社会交换视角探讨了工作敬业度的关系网, 对战略人力资源管理和工作敬业度文献做出贡献。基于社会交换理论和互惠原则, 企业实施高绩效人力资源实践提高组织支持感进而提升员工的工作敬业度的过程, 检验了Macey和Schneider（2008）提出的工作敬业度的潜在前因变量和后果之间的关系, 同时, 还支持了外在报酬（高绩效人力资源实践的一个维度）在特定条件下可能会影响内在动机的主张（Eisenberger, Rhoades, & Cameron, 1999）。

(2)从社会交换视角推进了以往的工作敬业度研究。建立和检验一个社会交换模型, 解释了组织的高绩效人力资源实践和员工与组织之间的社会交换过程如何共同提升员工的工作敬业度并积极影响员工的工作绩效。Crawford,LePine和Rich（2010）呼吁研究影响工作敬业度的中间过程。作为回应, 我们认为员工的组织支持感是高绩效人力资源实践影响员工的工作敬业度并进而影响角色内绩效和组织公民行为。一方面, 本研究的结果支持了Rich等（2010）的研究发现, 证明工作敬业度在组织支持感与角色内绩效和组织公民行为之间起中介作用, 另一方面, 我们拓展了Rich等（2010）的研究, 研究结果为高绩效人力资源实践通过影响组织支持感和工作敬业度来影响员工的角色内绩效和组织公民行为提供了支持。

(3)从微观和宏观视角对战略人力资源管理进行了研究。作为对在战略人力资源管理研究领域开展微观和宏观相结合研究（Huselid & Becker, 2011）的回应, 我们探讨了高绩效人力资源实践对员工个体结果的影响作用。基于关注对高绩效人力资源实践的个体反应的研究（Liao et al., 2009）, 我们研究了组织支持感和心理契约实现对员工结果的中介效应。组织支持感和心理契约实现确实是连接研究战略人力资源管理的宏观和微观研究的途径。

5.2 实践意义

本研究获得的一些发现, 为企业如果通过实施高绩效人力资源实践来提升员工的工作敬业度和工作绩效提供了新的思路, 主要表现在:

(1)在激励员工更敬业地完整工作绩效上, 高绩效人力资源实践确实能发挥作用。我们的研究结果表明, 高绩效人力资源实践能够提高员工的组织支持感, 然后通过组织支持感提升员工的工作敬业度, 并进一步提高员工的角色内绩效和组织公民行为。但是, 当组织具体实施时, 高绩效人力资源实践不仅应该作为一个统一、相互影响的系统发挥作用（Becker & Huslid, 2006; Zacharatos et al., 2005）,而且应该将它视为一个既有利于员工也有利于企业的双赢战略（Paauwe, 2009）。

(2)组织可以通过尝试提高员工感知到的心理契约实现来促进工作相关结果, 比如组织公民行为和角色内绩效（Organ, 1997）, 并最终影响组织结果, 比如留任和生产力（Sun et al., 2007）。因为组织支持感比心理契约实现对员工的工作绩效影响更大些, 所以当经理尝试通过高绩效人力资源实践来提高员工绩效时, 他们应该共同关注提升一种员工-组织交换关系（组织支持感）的质量（Coyle-Shapiro& Conway, 2005）。

(3)由于员工的任职年限与角色内绩效显著正相关, 当经理实施高绩效人力资源实践和管理员工与组织之间的社会交换过程时, 我们建议他们多加注意给那些相对新来的员工提供组织支持, 以便能够内在地激励他们。

5.3 不足与展望

我们虽然取得了一些有意义的结论, 但是仍然存在一定的不足和需要深入研究的地方。首先, 本研究采用的横截面数据妨碍了对因果关系的识别。比如, 与我们的理论模型相反, 角色内绩效和组织公民行为也可能影响工作敬业度。通常, 绩效成功可以提高员工的工作敬业度。同样,组织可以用外在报酬（如奖金）奖励表现好的绩效, 或者用晋升、新的工作安排或职业发展来内在地激励员工。这样, 工作绩效可能会带来高的组织支持感, 这是与我们在理论模型中假设的相反的因果关系。同样, Kahn（1992）也主张, “他人对个人投入行为的反应方式可能会强化或鼓励这些行为”（p. 341）。因此, 在未来研究中, 采用追踪设计来检验本研究的假设模型可能会有新的研究发现。

其次, 尽管我们是从三个不同来源收集的数据, 研究模型中的中介变量（组织支持感、心理契约实现和工作敬业度）都是由员工评价的。虽然验证性因素分析结果证明了这三个变量有较好的区分效度, 中介变量的作用在多大程度上受到共同工具效应的影响, 对此仍然不够清楚。

第三, 我们理论上把高绩效人力资源实践看作组织水平的变量, 但是我们只是让人力资源经理一个人评价高绩效人力资源实践。只用一个人评价可能不能准确反映高绩效人力资源实践的实际状况。正如研究人员（ Gerhart,Wright, McMahan, & Snell, 2000）的建议, 未来研究应该从多个被试收集高绩效人力资源实践数据。

最后, 如在Messersmith等（2011）、Aryee等（2012）的研究中展示的, 除了我们检验的中介变量外, 其他变量,包括工作满意度、授权和组织承诺, 也可能在高绩效人力资源实践与员工结果之间关系中起中介作用。更加综合的未来研究应该同时检验多个不同的中介变量, 以便能够识别出那些更强地影响高绩效人力资源实践与工作绩效行为之间关系的中介变量。

6 结论

本研究结果表明, 高绩效人力资源实践能够同时通过两个平行路径影响员工的角色内绩效和组织公民行为: 一个是员工聚焦、内在激励路径, 包括高绩效人力资源实践、组织支持感、工作敬业度和员工工作行为（包括角色内绩效和组织公民行为）; 另一个是更加外在激励路径, 包括高绩效人力资源实践、心理契约实现和组织公民行为。总之, 这些研究结果强调了员工与组织之间的社会交换过程的中介作用。

附录: 高绩效人力资源实践(来源:Sun et al., 2007）

1. 为选到合适员工付出很大努力。

2. 选拔录用时强调员工的长期潜力。

3. 对录用过程相当重视。

4. 非常努力地做好选拔录用工作。

5. 给员工提供广泛的培训计划。

6. 员工通常每过几年就要参加培训项目。

7. 有正式的培训计划，向新聘人员传授完成工作所需的技能。

8. 给员工提供正式的培训计划，以增加他们在公司内的晋升机会。

9. 员工很少有机会升迁。

10. 员工在公司内没有什么发展前途。

11. 员工的升迁更多是基于资历。

12. 员工在公司内有清晰的职业发展道路。

13. 渴望升迁的员工有不止一个可以晋升的空缺岗位。

14. 员工只要愿意，就可以一直留在公司工作。

15. 几乎可以保证员工有稳定的工作。

16. 清晰地界定了岗位职责。

17. 不断更新岗位描述。

18. 岗位描述包括了员工的所有职责。

19. 经常用客观的、可量化的结果来衡量员工的绩效。

20. 使用客观的、可量化的结果评估员工的绩效。

21. 对员工的工作评估强调长期表现及团队绩效。

22. 员工的个人奖金与公司利润挂钩。

23. 员工的工资与个人（或团队）的绩效挂钩。

24. 直接领导经常让员工参与决策。

25. 允许员工参与做决策。

26. 给员工机会，让他们提出改进工作方式的建议。

27. 员工可以随时与直接领导进行工作上的交流。