e-HRM对人力资源管理战略职能影响研究: 一个文献综述

李伟阳 罗仕文 吴伟炯

（1 浙江省粮油食品进出口股份有限公司, 杭州 310003）

（2 浙江经济职业技术学院, 杭州 310018）

（3 浙江财经大学工商管理学院, 杭州 310018）

1 引言

2015年3月, 李克强总理在政府工作报告中明确提出了“互联网+”行动计划, 着力打造互联网与现代各行各业的有机融合。目前, 强调跨界与整合、去中心化、去边界、大数据的“互联网+”已日益渗透到企业的运营活动之中,重构和塑造着新的商业形态。互联网思维催生的数据化管理理念在组织中得到了广泛的重视, 如业务部门、职能部门及组织层面都能通过对长期积累的数据的分析来改善运营。在人力资源管理领域, 组织亦经历着从传统的人力资源管理模式到数据化人力资源管理, 乃至大数据人力资源管理的演进历程（卢强, 冯蛟, 郭伟, 2015; 西楠, 李雨明,彭剑锋, 马海刚, 2017）。员工工作现场、员工个人以及员工互动互联所产生的数据, 为信息技术在人力资源管理领域各个模块间的应用提供了基础, 同时, 人力资源管理亦需要人力资源计量专家（彭剑锋, 2014）, 以为信息技术在组织人才的选育用留上的充分渗透提供保障。电子化人力资源管理（Electronic Human Resource Management, e-HRM）正是顺应“互联网+”及大数据时代趋势, 运用互联网思维实施人力资源管理的创新模式（李晋, 刘洪, 刘善堂,2015）。

e-HRM通过信息及网络技术的运用, 一方面将事务性工作在基层员工、部门经理及HR人员之间进行重新分配, 另一方面通过创造新的人力资源活动执行途径（李燕萍, 齐伶圆, 2016）, 以促进HR人员集中于更具战略意义的人力资源问题中; 同时, e-HRM所倡导的数据化决策、渠道拓展、成本管控、价值分析等理念和手段为企业构筑竞争优势提供了新的方案（西楠等, 2017）。e-HRM对人力资源管理部门的战略职能所产生的积极影响, 与战略人力资源管理（Strategic Human Resource Management,SHRM）的深入发展相一致——SHRM包含了组织对一些长期的员工相关类事务所持的态度和一般性解决方法, 可理解为影响员工用以实现组织战略目标的行为的活动, 或组织战略目标导向下的人力资源配置和计划方式（Schalk,Timmerman, & Heuvel, 2013）, 同时, SHRM所带来的人力资源战略效能与公司绩效显著相关, 而由传统HR职能所带来的技术效能则与公司绩效不相关（Huselid, Jackson, &Schuler, 1997）。

另一方面, 从国内外研究进展来看, 现有关于e-HRM的研究文献主题较多且较分散, 如组织HRM中的信息技术（Haines & La fleur, 2008）、e-HRM的应用状况（Alwis,2010; Hendrickson, 2003）、e-HRM的内容与作用等内容（Lee, 2005; Rüel, Bondarouk, & Looise, 2004）、e-HRM 对组织的效应（李莎莎, 耿柳娜, 2009; Frost, Birkinshaw, &Ensign, 2002）、e-HRM对HRM效能的影响（张凯, 2011;Lepak & Snell, 1998）、e-HRM对某一HR职能的影响（Lee,2005）、影响e-HRM的因素（Ibrahim & Yusoff, 2015）以及关于e-HRM的综述性文章（陈志霞, 周佳彬, 2017;Strohmeier, 2007）等, 国内文献则多以实践应用为导向来探讨e-HRM的结构与建设等（方承武, 张月云, 2009; 何刚,2008; 王超 , 朱校葳 , 2015; 张凯 , 周劲波 , 2011a, 2011b;）,现有文献并未对e-HRM与HRM职能的战略性转变间的关系进行系统总结与阐述。

鉴于此, 本文聚焦于e-HRM背景下HRM职能从“事务型”到“战略型”的转变, 具体地讲, 本文在于通过文献梳理回答以下问题: (1)什么是e-HRM? 它对组织的影响有哪些?(2)e-HRM能否（及如何）增强HRM的战略职能?(3)哪些因素影响着e-HRM背景下HRM战略职能的发挥？需要阐明的是, 本文与陈志霞和周佳彬（2017）对e-HRM的综述有显著区别: 第一, 陈志霞和周佳彬（2017）采取较宽泛的视角, 着重考察e-HRM在组织层面上的影响, 本文则聚焦于e-HRM对HRM战略职能的影响, 导向更为明确; 第二, 由于第一点原因, 两者在考察因素上大有不同,陈志霞和周佳彬（2017）关注于e-HRM对组织信任、价值创造、组织绩效和创新的影响, 以及影响e-HRM的个体、组织和跨文化因素, 本文则阐明了e-HRM对战略性决策和战略业务伙伴等SHRM功能的影响, 及e-HRM系统自身因素和组织情境因素对e-HRM功能发挥的影响; 第三,本文对e-HRM的界定要比陈志霞和周佳彬（2017）对其的界定更为具体, 且本文所总结的e-HRM整合框架有利于读者全面了解e-HRM的基本面。总之, 如前所述, 由于关于e-HRM的研究文献主题多且分散, 可以从不同角度进行梳理与总结, 本文聚焦于e-HRM与HRM的战略职能转变间的关系, 是对陈志霞和周佳彬（2017）研究的深入细化, 亦是对现有相关文献的重要补充。

2 e-HRM及其整合框架

2.1 e-HRM的界定

e-HRM的概念最早出现于上世纪90年代, 是伴随着信息技术, 特别是网络技术的迅猛发展和广泛运用而产生的。现有文献对e-HRM的界定有多种, 其中为研究者所普遍接受的是Rüel等（2004）提出的, 认为e-HRM是“组织基于网络技术的直接性支持或对其的有意利用来推行人力资源战略、政策和实践的一种方式”, 该定义强调了信息技术（Information Technology, IT）及网络对执行人力资源管理政策或活动的支持方式式; 类似地, Lengnick-Hall和Moritz（2003）认为e-HRM是一种“通过网络来实施人力资源管理活动”的实践模式。此外, Strohmeier（2007）认为e-HRM是“在人力资源活动的共享行为中出现的信息技术的计划、实施和应用, 目的在于建立并维持两个个体或一个群体间的工作关系”, 此定义一方面强调了信息技术对分布性群体的基础性支撑作用, 另一方面表明e-HRM是通过个体间、群体内甚至整个组织的任务共享来实现的。有些界定则采取更为宏观的视角, 认为e-HRM包含了“HRM和信息技术间所有可能的整合方式, 目的在于为目标员工和管理层创造价值”（Bondarouk, Rüel, &Heijden, 2009）。

在文献中e-HRM有多种称谓, 如虚拟化人力资源管理（Virtual HRM）、基于网络的人力资源管理（Web-based HRM）、人力资源网（HR Intranet）、人力资源信息系统（Human Resource Information System, HRIS）, 各称谓的侧重点不同, 但都包含了HR活动中网络和IT的支撑作用。值得一提的是e-HRM与HRIS之间的区别——HRIS也强调IT在人力资源管理活动中的运用, 但与e-HRM所不同的是, 其服务对象仅限于HR部门, 目的在于提升HR部门的业务流程, e-HRM的使用者则包含了更广的管理层和员工（Marler & Fisher, 2013; Rüel et al., 2004）。但这种差异也非绝对, 如Hendrickson（2003）的论述弱化了HRIS与e-HRM间的差异——Hendrickson（2003）认为HR人员、经理层和一线员工利用HRIS的方式是不同的, 前者主要用于完成管理报告、薪酬分析、工资管理等任务, 后者更倾向于自我服务型功能, 经理层则偏向于深度的数据搜集与分析、绩效评估与管理、技能开发等方面。基于以上分析,本文认为e-HRM是组织内任何人力资源管理政策或活动与信息及网络技术间的整合, 即组织运用信息和网络技术来制定人力资源管理政策, 开展人力资源管理活动以增加组织价值的一种方式。

2.2 e-HRM的整合框架

对现有文献的分析表明, 关于e-HRM的研究较多地涉及了e-HRM的内容、e-HRM的类型、实施e-HRM的预期目的及其所能带来的结果四个方面, 对此四方面进行探讨与归纳有助于全面了解e-HRM的内涵及其对人力资源管理战略职能的潜在作用, 亦有利于表明本文所提出的研究问题在e-HRM应用及理论研究中的定位。

2.2.1 e-HRM的内容

从技术角度看, IT在人力资源管理领域的运用是无止境的, 基本上所有的人力资源管理过程都可得到IT的支持。Bondarouk等（2009）认为, e-HRM包含任何可得到IT支持的人力资源管理领域, 以及任何可支持人力资源管理活动的信息技术。从实践方面看, HRM的主要领域（即人力资源规划、招聘、培训与发展、绩效评估、薪资管理;Leda, Maria, & Eleanna, 2007）都会因IT的运用而面临新的机遇, 如实施手段的多样化、成本的降低、效率的提升（Elliott & Tevavichulada, 1999; Ensher, Nielson, & Grant-Vallone, 2002）, e-HRM下这些领域的具体表现形式有电子化招聘（e-recruiting）、电子化甄选（e-selecting）、电子化培训（e-training）、在线评估（online assessment）、网络学习、自助式薪资系统等（Leda et al., 2007; Lee, 2005）。e-HRM以信息技术, 特别是网络技术为组织开展HR活动的主要手段, 其可渗透至HRM的各个方面, 企业所要做的是决定哪些活动应以信息及网络技术为媒介来开展, 同时, e-HRM不仅仅是一种方式, 更是一种HR理念, 是“通过改进信息流、社会交互方式和沟通过程来以更好的方式发挥HRM职能”的理念（Thite, Kavanagh, & Johnson,2009）。

2.2.2 e-HRM的类型

e-HRM并非HRM发展过程中的特定阶段, 而是一种HRM实施方式, 这种方式体现于HRM的各个方面, 在Lepak和 Snell（1998） 及 Snell, Stueber和 Lepak（2001）的论述中, 这包括操作型、关系型和变革型三个方面, 亦称e-HRM的三种类别, 其中操作型（operational）e-HRM关注于HRM的日常运作层面,指通过信息技术来执行人力资源管理活动中的事务性任务, 如电子工资单、个人数据的维护、记录的自动存储等; 关系型（relational）e-HRM关注于HRM的职能性活动, 如员工招募与甄选、绩效评估、薪酬管理等; 变革型（transformational）e-HRM关注于更具战略意义的组织活动, 如组织变革、战略定位、组织创新、战略性知识管理等。对e-HRM的这种分类遵循了Wright和Dyer（2000）对HRM活动的分类方法——Wright和Dyer（2000）以对组织的价值贡献为基础将HRM活动分为交易型、传统型和转换型三类。e-HRM的这种分类也得到了后续研究的认可与采纳, 如Rüel等（2004）据此研究了e-HRM的实施目的, Saleem（2012）采用问卷调研分析了HRIS对不同类型HRM的影响。

2.2.3 e-HRM的实施目的

e-HRM的实施能在个体层面、组织层面及组织与外部关系层面上产生影响, 如电子化招聘能优化应聘者的求职体验, e-HRM通过数据挖掘工具及各类报表系统为战略性决策提供依据, 以及组织通过采用e-HRM的先进技术来保持时代先锋的形象（Parry & Tyson, 2011）等。然而从e-HRM起源的角度来讲, e-HRM的实施目的主要在于三个方面: 其一, 提升HRM职能的战略导向性, 此为e-HRM兴起及不断深入发展的重要原因, 也是目前学术研究中所普遍关注的课题; 其二, 缩减事务性人力资源工作的任务量, 以使HR人员有更多的时间和精力集中于战略性人力资源问题上; 其三, 通过标准化流程和对组织需求的快速响应, 提升面向管理层和员工的服务质量。这种分类方法在以往及近期的研究中均有体现, 如Lepak和Snell（1998）所提出的虚拟人力资源管理的四个目标与上述目的相一致（另一个目标是提升“政策制定及执行的灵活性”, 此可归入上述第三个目的内）; Rüel等（2004）的案例分析亦直接表明了e-HRM的上述实施目的, 并表明此与美国咨询公司Watson Wyatt（2002）的调研结果相一致。

图1 e-HRM的整合框架

2.2.4 e-HRM的可能性结果

一般来讲, 组织实施e-HRM是为了实现上述三个目标中的一个或几个, 这会带来一些与目标相关的可预见的积极性结果, 但e-HRM的实施也会带来一些负面性结果,如利用自助服务对信息进行恶意篡改等。基于此, Stone及其同事将e-HRM的实施可能带来的结果划分为功能型（functional）和紊乱型（dysfunctional）两类: 前者指e-HRM对组织和个体所带来的积极影响, 如提升组织对信息的接触、搜集、传播和控制能力, 增加个体对工作机会、福利信息和绩效反馈的接收途径; 后者指e-HRM所带来的负面的、阻碍组织和个体发展的结果, 如降低员工与HR的社会性互动等（Stone & Dulebohn, 2013; Stone, Stone-Romero, & Lukaszewski, 2003, 2006）。 此 外 , Strohmeier（2007）从人员和组织层面对e-HRM的后果作了划分, 即e-HRM对员工、HR人员和职能经理的积极和消极影响,以及e-HRM对组织的操作型、关系型和变革型影响。但就后续研究来看, 多数研究者所支持和引用的是Stone及其同事对e-HRM结果的这种分类方法, 基于此, 本文认为e-HRM的结果可分为功能型的和紊乱型两类。

现有关于e-HRM的文献主题较为分散, 但上述四个方面是现有e-HRM研究所关注的基本面, 也是对e-HRM进行深入探讨的基础, 据此本文提出e-HRM的整合框架（如图1所示）。本文对e-HRM的界定包含了虚拟人力资源管理和HRIS等类型, 从内容上看则涵盖了多个信息及网络技术在HRM领域的应用面, 本文的研究主题关注于关系型和变革型e-HRM在提升HRM的战略导向性上的效能, 同时也涉及了其他的功能型结果。

3 e-HRM对人力资源管理战略职能的影响

就文献来源而言, 本文作者尽可能搜集了关于e-HRM的文献, 通过摘要阅读和文章浏览选取关注（或涉及）HRM战略职能的文献, 这些文献涉及了e-HRM、虚拟人力资源管理、基于网络的人力资源管理和HRIS, 涵盖了组织经济视角（Organizational Economic Perspective）和资源基础观（Resource-Based View）, 来源于国内外期刊、研究报告和论文集等。

就文献整体而言, 有少量研究直接关注于e-HRM与HRM的战略职能间的关系, 且有些研究的结论并不完全一致, 如Parry（2011）对2777个公司调研后认为, e-HRM能通过提升HRM的战略导向性来增加其战略价值; Marler和Parry（2016）对5665个公司的研究表明, e-HRM与HRM的战略性参与之间是“相互关联的”; Ralf和Tony（2005）的调查则显示, HRIS多用于行政性事务, 较少涉及战略性决策等深层领域。结论上的不一致一方面源于研究所处的外部经济发展程度上的差异——有研究表明, 新兴经济体中的组织运用e-HRM主要在于日常性事务（Olivas-Lujan, Ramirez, & Zapata-Cantu, 2007）, 而发达经济体中的组织则多用于丰富SHRM的实践方式（Alwis,2010; Lengnick-Hall & Moritz, 2003）; 另一方面源于样本组织的规模不同——小规模组织的e-HRM多用于工资福利等常规性HR任务, 较大规模组织的e-HRM更有可能关注于员工变动跟踪等更具战略性的活动（Bondarouk,Schilling, & Rüel, 2016）; 同时, 不同研究所关注的HRM的战略职能的具体维度亦不同。

现有文献对SHRM具体内容的认识并不完全一致, 有研究认为这包括基于团队的工作设计、员工授权和激励性薪酬（Sadiq, Khan, & Ikhlaq, 2012）, 也有文献认为这包括组织发展、人才管理和组织学习（Parry, 2011）, 或职业发展、人力资源计划和战略性人力资源决策等（Saleem, 2012）。SHRM泛指那些对隐性的或显性的战略目标有直接影响或对其有支持性作用的任务或活动, 在本研究中, 这包括战略性决策（Saleem, 2012）、战略业务伙伴（Bondarouk &Rüel, 2013）、学习与培训（Oiry, 2009; Olivas-Lujan et al.,2007）和变革管理（Yusoff & Ramayah, 2012）, 甚至也包括知识共享（Biesalski, 2003）和组织创新（Leda, 2007;Lin, 2011）这些传统上不为HR部门所管理的内容, 这类活动在文献中多被称作“价值增加活动”（Rüel & Kaap,2012）。之所以选择这六个方面, 是因为这些方面最能体现HRM的战略价值, 且在现有关于e-HRM对HRM战略职能影响的文献中有较多的探讨。

3.1 战略性决策

多数研究认为, e-HRM对HRM战略职能的支持是通过支持战略性决策及其所需的信息来实现的。e-HRM能增强组织人力资源、人事活动及组织行为等方面信息的搜集途径与分析方式, 如关于员工离职趋势的分析、人员招聘与保留策略中的战略性数据、岗位定员定编的确定方式,以及面向高管的各类运行数据等, 这有助于组织实现更好的决策, 并获取由此所带来的更大的员工激励和满意度。此方面的文献如Parry（2011）对十个英国企业的访谈表明,e-HRM的变革性结果之一是组织对更加精确和详细信息的充分利用, 如英国癌症研究协会通过e-HRM来制作一系列HRM的过程性统计报告; Hussain, Wallace和Cornelius（2007）调研后认为“有明确的证据表明企业运用HRIS来支持战略性决策”; Rangriz, Mehrabi和Azadegan（2011）的实证分析也表明HRIS与HRM的战略性决策之间有正向关系。e-HRM的这种功能增强了组织的数据挖掘能力,组织可借此完成一定标准的数据搜集与分析, 如面向外部利益相关者的报告等。

3.2 战略业务伙伴

探讨HR业务伙伴功能的文献多基于Ulrich（1997）的战略人力资源管理模型, 在该模型中, 提升HRM战略功能的途径是将HR从关注事务性工作转变为支持业务战略。业务伙伴的战略功能表现在: ①参与经营战略的制定, ②协助组织实现战略目标, ③处理战略性事务。e-HRM使HR部门以更高效的方式完成操作性事务, 增加其投入到业务战略上的时间, 从而为向业务伙伴转变提供可能。Lawler和Mohrman（2003）认为, 为使HR部门转变为战略业务伙伴, 可利用信息技术以更加高效和合算的方式来完成操作性事务, 从而增加其投入到业务战略的制定与发展上的时间; Ensher等（2002）通过对HR人员的访谈发现,e-HRM的运行增强了HR的战略业务伙伴功能, 主要表现在为组织招聘、开发和保留才能型员工; Alwis（2010）和Hussain等（2007）的数据分析也表明, e-HRM的实施在很大程度上促进了HR战略业务伙伴角色的发挥。在实践中, e-HRM一方面为业务层提供相关决策所需的高质量信息, 另一方面增强HR战略职能的实施过程及与业务部门的沟通方式, 以此来增强战略业务伙伴功能。

3.3 变革管理

除战略业务伙伴外, Ulrich（1997）认为SHRM的另一重要功能是变革推动者（change agent）角色, 即“通过创造意义、解决问题、影响关系和角色、创新等来增强组织应对变革的能力”。变革推动者的战略功能在于: ①帮助组织适应变革, ②通过人力资源管理过程和项目增强组织的变革能力, ③支持能够保持组织竞争力的新行为。e-HRM的实施在一定程度上会促进HRM变革推动者战略功能的发挥, 如Haines和La fleur（2008）对210份问卷的分析表明,对IT支持下人力资源程序的运用越多, 越能体现变革推动者的战略角色; Alwis（2010）对30家斯里兰卡企业的调查显示, 对人力资源变革推动者角色持肯定态度的企业由e-HRM实施前的3%增至实施后的93%。如后续所述, 变革推进者功能的发挥需要e-HRM系统具备较好的有用性和易用性。

3.4 学习与培训

现代社会知识更新的加速、企业间竞争的加剧使得学习与培训成为人力资源管理的重要组成部分, 得到了越来越多的人力资源管理实践者的重视。学习与培训在不同类型的企业中的作用是不同的, 相较于零售业, 其在旅游业中更具战略意义（Olivas-Lujan et al., 2007）。现有多数研究均认可电子化学习与培训所具有的潜在战略价值（Leda et al., 2007）, 这部分地体现在其对人才的培养上,如Gourova和Toteva（2010）认为人才培养包含了积极的企业培训。e-HRM通过改变学习与培训的方式、途径和时间分配以最大限度地推动企业培训, 为企业和员工提供学习的通道与平台。Oiry（2009）的案例分析表明, e-HRM所创造的“混合式学习”能较好地发挥电子化学习和传统面授的双重优势; 在实践中, 默克公司HRM向战略方向的转变方式之一是通过教育与培训的改进, 通过创造一种“混合的”方法来促进对学习的激励（Snell et al., 2001）。企业中的这些实践方式证明了e-HRM对学习与培训的有效支持作用。

3.5 知识管理

知识管理泛指正式地记录和储存组织单元和个体所拥有的知识信息, 并使该信息在组织内共享的过程, 包括制定知识共享过程、知识储存和分享网络来促进其在组织内的传播（Hansen, Nitin, & Thomas, 1999）。目前在组织内并无特定部门来负责对知识的管理, 但因知识管理本质在于员工能力的保持与开发, 故有学者认为这是HRM或HRIS的延展性领域, 认为恰当的人力资源管理是知识管理成功的基础（Gourova & Toteva, 2010）, 也有学者认为人力资源管理在知识管理上的投入能促进其向战略型方向的转变, 体现了HRM的战略价值（Shrivstava & Shaw, 2003）,如Olivas-Lujan等（2007）在研究中指出, 墨西哥当地银行利用电子化学习平台来帮助员工获取其所需要的工作知识和技能, 管理层也打算建立更为完善的知识管理方案来促进知识的传播。e-HRM丰富了知识信息的生成、加工、储存与传播途径, 提升知识的管理效率, Biesalski（2003）则更直接地认为e-HRM是知识管理的组成部分, 并通过案例描绘了电子化平台在知识管理中的作用。

3.6 卓越中心

在现有e-HRM文献中, 卓越中心（Centers for Excellence）被多数研究者认为是e-HRM对HRM战略职能影响的重要方面（Leda et al., 2007; Parry, 2011）。卓越中心是“被组织所明确认可的价值创造重要源泉的一系列能力”（Frost et al., 2002）。在人力资源管理中, 这往往意味着要在某些重要领域成为行业标杆, 如职业发展、劳动关系、招聘管理等。这种认识类似于Walk（2001）的HRM变革模型——在该模型中, HRM从事务型到战略型转变的一个重要途径就是成为专业中心, 通过成为职能专家来提升在组织中的地位。e-HRM对卓越中心的影响是“通过提升非战略性任务的完成效率、成本的降低和员工的自助服务为HR集中于有价值的领域提供机会”（Lengnick-Hall & Moritz, 2003）。 在 Lengnick-Hall和 Moritz（2003）的案例分析中, 亚美亚公司通过实施一项复杂的电子系统,在新的人力资源部成立了卓越中心, 集中于在劳动关系、招聘和薪酬方面提供优越的服务。实践中, e-HRM对卓越中心的影响往往是与共享中心、战略业务伙伴相联的。

除上述六个方面外, Leda等（2007）在访谈中强调,创新（innovation）也会在e-HRM的运作环境中得到支持和提升, 这种论断在其他研究中得到了证实, 如Lin（2011）的实证分析表明, e-HRM所创造的信息技术氛围和虚拟组织环境与组织创新绩效显著正相关, 并能影响员工创新与组织创新绩效间的正向关系; Wiblen（2016）认为e-HRM能显著改善组织对人才的管理方式, 以此提升组织创新能力。e-HRM也会对HRM的范畴和职能带来根本性改变（Snell et al., 2001）, 如增强HR的战略导向性, 使得具有“战略意义”的工作成为HRM的核心任务（Marler, 2009）。但相较于上述的六个方面, 目前对此的关注较少, 研究尚不深入。

4 e-HRM作用发挥的影响因素

事务性HRM向SHRM转变的障碍之一在于操作性和关系性事务对时间的占用, e-HRM通过提高交易效率并将事务性工作在员工、职能经理和HR人员间重新分配为这种角色转变提供可能。e-HRM对人力资源战略职能的多个方面有积极的影响, 但这种积极效应的发挥需要一定的条件, 正如Bondarouk和Rüel（2013）将这种效应称为“条件效益（conditional benefits）”那样, e-HRM系统本身的设计及组织环境会对e-HRM效应的发挥会产生显著影响。

4.1 e-HRM系统的自身因素

e-HRM的积极效应能否发挥与其自身设计密切相关, 这包括程序易用性（ease of use）、工作相关性（job relevance）和质量（quality）三个方面。易用性指e-HRM软件的操作和交互对使用者的简便程度, 包括界面的友好性、结构的清晰度、软件的反应速度和操作的便利程度;工作相关性指e-HRM软件对使用者和组织的重要程度,即能否促进工作效率和组织生产率的提升; 质量在研究中也被称作软件的有用性（usefulness）, 包含了软件的内容和结构两个方面, 指e-HRM软件设计良好程度, 内容健全程度（Bondarouk et al., 2009; Rüel, Bondarouk, & Velde,2007）。

现有研究多基于以上三个方面考察e-HRM自身因素与其实施效果间的关系, 如Yusoff和Ramayah（2012）对154名HR专业人员的调查显示, e-HRM的感知有用性和感知易用性与专业人员的能力显著正相关; 同样,Bondarouk和Rüel（2005）对一款e-HRM软件的问卷统计显示, 软件的易用性、相关性和质量与HRM的战略效能和技术效能显著正相关, 且质量对战略效能具有显著的预测作用。这种结论在Rüel等（2007）的研究中也得到了证实——在对丹麦民政局进行研究后, 作者强调,e-HRM的质量对HRM效能（战略的和技术的）有显著的正向影响。对于HR实践者而言, 这些结论意味着为了使e-HRM能够提升HR效能, 对其的关注应主要放在软件的（设计的和内容的）质量上。易用性和相关性是软件得以实施的基础, 其所起之作用是如此基础以至于不能将其与HRM效能的提升相联系。

4.2 组织情景因素

e-HRM积极效应的发挥不仅需要合理的自身系统设计, 也需要支持性的组织环境。现有研究所关注的对e-HRM的实施效果具有显著影响的组织情境因素有使用者对e-HRM的态度倾向、组织内的高管承诺、员工的IT技能水平以及人力资源管理流程与IT间的协调性等方面。

4.2.1 员工对e-HRM的态度倾向

态度可描述为个体对一项新的想法或新技术所持的正面或负面看法, 其对行为意图具有显著影响。员工对e-HRM的态度倾向指基层员工、职能经理和HR人员对组织实施e-HRM系统的目的及e-HRM系统对其的潜在影响所持的基本心理倾向。多数研究认为态度倾向是影响e-HRM实施的最重要因素之一（Ibrahim & Yusoff, 2015）,如Alwis（2010）对30家大型企业的调查显示, 员工对e-HRM项目的态度倾向被所有企业列为e-HRM项目成功的关键因素, Yusoff和Ramayah（2011, 2012）对马来西亚企业的实证分析表明, 态度倾向对使用者的e-HRM系统使用意愿有预测作用, 且与使用者对e-HRM系统的认知有用性和认知易用性有正向关系。这些结论表明, 为使e-HRM项目取得预期的效果, 组织必须做好前期的宣贯和培训工作, 通过争取员工的积极参与来实现e-HRM的潜在效益。

4.2.2 组织内的高管承诺

图2 e-HRM、组织情境因素及HRM战略职能间的关系

由于e-HRM的实施及运行会涉及到组织内的多类人群, 因此组织内的高管承诺便显得尤为重要。高管承诺代表了高管团队对e-HRM项目的重要性及e-HRM项目对基层人员预期的正面影响所持的肯定态度, 高管承诺不足会阻碍e-HRM项目的实施。高管团队对e-HRM项目的支持态度不仅能创造自上而下的支持性组织氛围, 消除基层员工对e-HRM 项目的顾虑和抵抗, 并能为e-HRM的实施提供充足的优先性资源。Alwis（2010）的调研显示43%的受访者表示高管承诺对e-HRM的顺利实施至关重要, Teo,Lim和Fedric（2007）则表明高管承诺对e-HRM持续性成功运行已不可或缺。在e-HRM系统维护阶段, 高管承诺能消除HR部门与信息部门间的冲突, 使得各方能通力协作。

4.2.3 员工的IT技能水平

由于e-HRM的实施会带来新的工作方法, 这要求员工必须具备必要的IT技能, 否则e-HRM的功能便不能得到全面发挥, 并容易导致员工的反感心理。IT在HR领域的广泛运用使得IT技能成为HR人员须具备的基本技能（Rüel & Kaap, 2012）, 甚至会要求HR人员成为此方面的技术专家（Bell, Lee, & Yeung, 2006）。HR人员所应具有的完整的IT技能不仅是为了满足工作需要, 也是为了帮助其他员工正确运用e-HRM工具, 以此来讲, 进行必要的IT技能培训和开发是进行e-HRM推广的基础性前期工作。

4.2.4 HRM流程与IT间的协调性

HRM流程与IT间的协调也被认定为e-HRM运作的关键成功因素（Alwis, 2010; Leda et al., 2007）, 两者间的协调强调IT对HRM流程的有效支持, 以及流程性的HRM业务通过IT的自动化运转, 此两者之间的协调能确保IT成功地整合到HR流程中, 以便提供高质量的HRM服务。从实践方面看, 组织可通过以下途径来促进这种流程与技术间的协调: 其一, 通过让设计及维护e-HRM系统的IT人员与HR人员一起办公, 或让其参与到HR的会议中等途径, 使IT人员更为了解HR流程, 以增加其所设计e-HRM系统的有用性和易用性; 其二, 在对业务流程进行自动化设计前进行合理评估, 或组建跨部门团队来完成业务流程的计划与实施, 以避免对业务流程的反复修改; 其三, 为尽可能多的人员设计“自助服务型”功能, 如无法接触个人办公电脑的人员、移动工作者、出差人员等; 第四,对使用中遇到的问题进行及时处理和反馈。

此外, 文化氛围（Olivas-Lujan et al., 2007）、高层管理者的经验（Parry, 2011）、人力资源政策和实践的一致性（Rüel & Kaap, 2012）也会对e-HRM的实施及其效果有一定的影响, 具体来讲, 当组织拥有支持变革的组织文化、高层管理者拥有更多的专业经验、人力资源政策和实践一致性越高时, 便越能促进e-HRM的实施及其价值创造。

基于以上文献分析, 本文提出e-HRM、组织情境因素及HRM的战略职能间的关系, 如图2所示。

5 总结与展望

在“互联网+”及大数据时代背景下, 大数据所蕴含的能量将引发新的组织创新和管理变革, 对组织决策及个人工作和生活产生广泛而深远的影响（和云, 安星, 薛竞,2014）。人力资源管理作为支撑企业战略及变革的重要力量, 在提升自身数据化思维能力乃至形成大数据思维模式的同时, 应意识到大数据时代人力资源管理战略地位“显性化”的趋势, 主动发挥战略人力资源管理的优势。同时,人力资源管理应主动寻求信息技术与自身的有效耦合, 一方面为实践应用提供方案和工具, 如金蝶s-HR系统等基于大数据的人力资源管理系统, 另一方面为人力资源管理战略职能的充分发挥及不断派生寻求途径与方法。以信息技术为依托的大数据人力资源管理, 正能充分发挥e-HRM对人力资源管理战略职能的潜在积极作用。

传统意义上, e-HRM一方面通过工作效率的提升和一般性事务的重新分配, 另一方面通过新技术的运用, 为人力资源管理从“事务型”到“战略型”的转变提供契机。本文的分析表明, e-HRM对SHRM的效应涉及了战略性决策、战略业务伙伴、变革管理及学习与培训等传统性战略职能, 也涉及了知识管理、卓越中心和创新这些被多数学者所认同的将成为HRM战略职能的功能领域, 同时这种效应的发挥对e-HRM本身及其所在组织提出了要求。但需强调的是, e-HRM对HRM的这种效应只是一种促进作用, 并不能改变HRM所处的层次, 即对仅关注操作性和关系性事务的HRM来讲, e-HRM能够提升工作效率但不能增强战略职能, 只有当现有的HRM已具有战略功能时, 其才能促进这种功能的更好发挥, 这已成为学界共识。此外, e-HRM的实施可同步于HRM从事务型到战略型的转变, 即在e-HRM的设计中考虑HRM的战略职能, 而在SHRM的规划中考虑e-HRM的实现方法, 从而达到相互促进的效果。

虽然现有文献对e-HRM与HRM战略职能间的关系进行了多方面的论述, 本文也对此作了系统总结, 但相较于大数据时代背景、信息技术及管理变革等方面的进展而言, 现有研究仍有一些不足并需未来研究的深入关注, 这主要表现在以下五个方面。

第一, 大数据背景下的人力资源管理研究。作为时代发展趋势, 大数据的影响已不容小觑。大数据人力资源管理顺承信息化人力资源管理及数据化人力资源管理的发展路径, 亦是整合此两者, 集合信息技术、大数据及人力资源管理理论与方法的全新领域。大数据背景下的人力资源管理面临全新的挑战, 呈现出不同于以往的内容, 需要进行有益的研究探索, 虽然已有文献对大数据人力资源管理进行了理论解读和实践分析（和云等2014; 西楠等,2017）, 但相较于此课题的重大意义及实践进展, 仍有许多方面需要探讨, 如企业高层大数据管理变革思维的形成,人力资源大数据信息平台的搭建, 大数据信息资源的充分利用与共享, 现代信息技术对大数据人力资源管理的影响,企业、人力资源服务行业乃至国家层面大数据人力资源信息的流动及安全保障机制等。

第二, e-HRM对战略人力资源管理影响的拓展性研究。如前所述, 目前对SHRM的基本内涵已有共识, 但对其所包含的具体内容在不同研究中则有不同度量, 且这种度量多不能涵盖其所应有的核心方面。如Rüel等（2007）及Bondarouk和Rüel（2005）在实证研究中将SHRM划分为承诺、开发和变革三个维度, 在具体测量中则仅用6个问项; Saleem（2012）在研究中以职业发展、员工离职跟踪分析、人力资源计划和战略性人力资源决策四个方面作为对人力资源战略职能的测量。这种度量上的差异使得“e-HRM能否增加人力资源管理的战略色彩”这一命题不能简单地给予能或否的回答, 而应根据具体研究做具体分析, 此亦是本文进行文献分析之原因所在。此外, 本文的分析业已表明e-HRM能促进战略性决策、战略业务伙伴、变革管理、学习与培训等经典的SHRM职能的发挥, 但对于招聘、员工职业发展、工作设计等传统上所认为的人力资源战略职能并没有研究做深入探讨。这种不足需要未来研究一方面对SHRM采取更全面的测量, 另一方面应关注现有研究所未涉及的HRM战略领域。

第三, e-HRM对SHRM影响研究中的过程范式。前已述及, e-HRM不仅仅是一种技术, 更是一种实施HRM的方式。e-HRM在企业中的运用绝非某个时点上的问题,而是贯穿于企业发展的整个过程, 会对企业的运作产生潜移默化的影响。以过程视角来考察e-HRM对SHRM的影响, 摆脱了时间横截面上的片面理解, 是对e-HRM运作及其效能进行客观评价的正确抉择, 但现有研究多把e-HRM作为其中的一个变量, 静态地考察其所能带来的效果及其影响。以过程视角研究e-HRM,要求研究者将对e-HRM的考察放在更长的时间周期内, 跟踪性地探讨e-HRM的实施对SHRM的影响及其影响的性质。

第四, e-HRM研究中的利益相关者视角。在组织内,e-HRM的实施有助于事务性HR工作在HR人员、职能经理和员工间重新分配。实践中, 如果e-HRM能够实现传统的事务性工作向职能经理和一线员工的转移, 就意味着“效率”将没必要成为e-HRM实施的主要目标, 相反, 如何通过e-HRM的实施来提升各利益相关者对SHRM的“认知效能”便成为其首要任务。对e-HRM传统认识上的这种转变也为研究创造了新的机会, 即通过调查来了解不同群体在e-HRM使用过程中的收益状况。

最后, e-HRM的实施也为公司的管理提出了挑战, 其关键之一便是安全和控制问题。e-HRM使得一部分人事任务下放给员工成为可能, 增加了员工对人力资源信息的接触度, 看似减轻了HR人员的工作量, 但正如Stone及其同事对紊乱型e-HRM结果的论述那样, 这也会衍生出新的问题, 如对信息的恶意篡改, 利用网络进行病毒传播, 甚至保密信息的泄露等, 这是主管e-HRM的HR人员所不得不考虑的。就方法上而言, 严格限制员工自我服务项目的范围, 并进行浏览及信息更改的记录和保存将成为一种有效手段, 其次应在项目宣贯及技能培训中增加安全保密责任的教育。e-HRM为企业人力资源工作带来了新的方法和工具, 但也提出了新的挑战, 问题的解决是这些方法取得效益的保障, 是e-HRM有效运作的基本前提。