领导-下属志愿服务行为的传递效应:志愿服务激情的中介作用与情绪枯竭的调节作用

郑赤建 聂晶

（湘潭大学商学院, 湘潭 411105）

1 引言

随着企业的社会责任意识增强, 越来越多的企业参与到志愿服务中。与一般的志愿服务不同, 企业的志愿服务发生在企业组织背景下, 重点强调企业和员工在志愿服务中的作用, 体现出“企业支持”和“员工参与”两大特征（张麟, 莫申江, 陈宏辉, 2015）。例如, 企业+社区+社会组织+企业模式的“雅人益行”志愿服务; 阿里巴巴集团农村淘宝开展的“留守儿童团年晚宴”志愿服务; 万科物业发起的“社区义卖”活动等等。它们涉及教育、社区服务等多种领域, 在社会上产生了积极影响, 为企业赢得了良好声誉, 得到了员工的积极响应（Gary, Wright, & Jacoby,2000; Rodell, 2013）。企业志愿服务行动需要企业员工的配合、参与, 其微观基础便是员工的志愿服务行为（Employee volunteering behavior） （李吟, 2016）。员工志愿服务行为指由企业发起或鼓励, 员工自愿利用时间、技能为社会做贡献的一系列行为, 具有组织支持、员工参与、无偿性和利他性等特性（Rodell, 2013）。员工志愿服务行为既能满足员工自我实现需要, 又能对企业做出奉献。鉴于员工志愿服务行为的重要意义, 一些研究学者分别从组织和个人层面揭示了员工志愿服务行为的影响因素。组织层面上影响因素包括人际因素（领导行为、同事影响）（Farmer& Fedor, 2001; Peloza, Hudson, & Hassay, 2009）、 组 织 支持（Peterson, 2004; Macphail & Bowles, 2009; Booth, Park &Glomb, 2010）、工作特征（Grant, 2012; Caligiuri, Mencin,& Jiang, 2013）; 个体层面上的影响因素包括员工亲社会价值观（汪国银, 刘芳, 刘振等, 2016; 刘振, 2016; Pajo &Lee, 2011）、内在心理动机（归属感、自我保护等）（Clary,Snyder, Ridge, Copeland, Stukas, & Haugen, 1998; Pajo et al.,2011）、对志愿服务的认知（Peloza & Hassay, 2006; Peloza et al., 2009）等。其中, 领导行为对志愿服务行为的影响是研究者们较为关注的一个话题, 但以往的研究却很少涉及到领导志愿服务行为及其对下属的传递效应。

领导志愿服务行为（Leader volunteering）的概念是领导角色与员工志愿服务行为相融合的产物, 诞生在企业志愿服务环境下。在组织中, 领导与下属处于同一个场域, 日常接触频繁, 其行为会对下属产生潜移默化的作用（Barling, Christie, & Hoption, 2011）。这是因为: 领导是组织的核心人物, 其行为通常被员工看成一种榜样示范行为（Bryan & Test, 1967）。根据社会学习理论（Bandura, 1986;Brown, Trevino, & Harrison, 2005）, 领导的志愿服务行为往往被看成是一种榜样行为而受到下属模仿复制, 进而激发下属的志愿服务行为。鉴于此, 本研究认为, 志愿服务行为在领导-下属之间具有传递效应（Trickle down）或涓滴效应（Cascading effect）。然而, 遗憾的是, 目前尚未有研究具体探讨两者关系及作用机制。为了填补上述空白,本研究的首要目的是从社会学习理论, 揭示领导志愿服务行为对下属志愿服务行为的传递效应。

为了更加全面地认识领导志愿服务行为作用于下属志愿服务行为的机理, 本研究将结合工作激情（Vallerand ,Blanchard , Mageau , Koestner , Ratelle , Leonard et al, 2003;）与志愿服务（Rodell, 2013）两个研究领域, 提出志愿服务激情（Volunteering passion）的概念, 并揭示其在领导志愿服务行为与下属志愿服务行为之间的中介机制。志愿服务激情产生于外部志愿服务动机自主内化, 这种内化会催生出一种让个体参与志愿服务活动的强烈意愿, 尤其是愿意付出更多的时间和精力参加志愿服务活动。根据社会学习理论, 当领导积极参与志愿服务活动时, 下属会从领导身上习得志愿服务的价值理念, 并将其内化进自身的价值体系, 从而产生一种愿意参与志愿服务的强烈情感、认知与动机倾向, 即志愿服务激情。在这种倾向的驱动下, 下属更容易实现志愿服务行为的复制。综上所述, 志愿服务激情很可能是领导志愿服务行为传递给下属的一个重要路径。

领导志愿服务行为一定能激发下属的志愿服务激情从而实现志愿服务行为的传递吗？为了深入解释这个问题,本研究还将引入调节变量, 探讨这种传递效应发生的边界条件。下属能否有效地学习领导的志愿服务行为, 还取决于下属在多大程度上将注意力投向这种行为（Brown et al.,2005）。注意力是有限的且需要个体付出认知资源来维持,因此, 当个体身心资源受到损耗时, 下属的注意力较难投向领导的志愿服务行为, 从而减少了社会学习的发生。也就是, 当下属产生情绪枯竭（emotional exhuast）时, 下属的身心资源在较大程度上被损耗, 以至于较少注意和观察领导的志愿服务行为。另外, 情绪枯竭的个体情绪资源被耗尽, 影响个体的社会学习态度（Clore, Storbeck, 2006）,也就是对自己的能力的预期降低, 不愿意付出较大的努力, 并且产生产生焦虑、不安和逃避行为, 学习动机和学习热情被削弱, 这影响个体向榜样学习的良好表现。Chia,Tsoukas（2003）认为情绪枯竭个体会对组织环境产生撤退心理, 不愿和减少对组织的关注, 也证实了这一说法。因此,本研究便引入了情绪枯竭作为调节变量。当下属情绪枯竭程度比较高时, 下属的身心资源在较大程度上被损耗, 不能很好或者较少注意和观察领导志愿服务行为, 这直接影响下属对领导志愿服务行为的学习和模仿。在这种情况下,下属的志愿服务激情及其激发的志愿服务行为都会相应减少。因此, 本研究认为, 情绪枯竭会弱化领导志愿服务行为与下属志愿服务激情以及领导志愿服务行为与下属志愿服务行为之间的关系。

2 理论与假设

2.1 志愿服务行为

早期的研究者将志愿服务行为界定为: 任何人自愿贡献个人的时间与精力, 在不取任何物质报酬的情况下, 为推动人类服务、促进社会进步、推动社会福利事业而提供的服务援助行为（余宏波, 刘桂珍, 2006; 石伟, 李林,2010;Lum & Lightfoot, 2005）。由此可见, 志愿服务行为体现了个体的社会服务价值理念。随着越来越多的企业开始参与到志愿服务活动中, 相关研究也开始从社区服务、公益事业转向企业情境的志愿服务, 尤其是员工志愿服务行为。员工志愿服务是员工自身开展的志愿服务活动（李吟,2016）, 具有企业支持、员工自愿参与、无偿、利他等特点。这说明员工参与志愿活动并不是为了物质报酬, 而是对个人价值追求。已有实证研究发现, 员工志愿服务行为对企业亲社会认同感知（Gatignon & Mignonac, 2015）、组织情感承诺（Grant, Dutton, & Rosso, 2008）、信任（Muthuri,2009）、工作意义、员工幸福感等具有正向影响（石伟, 李林,2010; Jones, 2011; Rodell, 2013）。然而, 组织中员工包括领导和下属两种角色, 而现有的员工志愿服务研究尚未对其进行区分, 尤其是缺乏探讨领导志愿服务行为及其在领导-下属之间的传递效应。

2.2 领导志愿服务行为与下属志愿服务行为

根据社会学习理论, 人的行为可以通过观察学习而获得, 尤其是榜样的言行举止。在组织中, 领导通常被下属视为角色榜样（Bandura, 1986）, 其一言一行都会成为下属在组织中行事的参照标准。据此, 领导志愿服务行为对下属志愿服务行为的产生具有重要的影响。具体而言, 本文认为最主要可以从以下三方面来进行解释: 首先, 领导表现出志愿服务行为, 为下属树立了一种志愿服务的角色榜样。通过解读和学习这种志愿服务的榜样行为, 下属能够意识到志愿服务的重要性。领导通过展示一种一贯的志愿服务行为模式, 发出了信号, 这种信号会让员工认为该行为在工作场所中应该要响应和落实。因此, 员工会把领导的志愿服务行为当做组织行为准则而学习、效仿（Bass,Waldman, Avolio, & Bebb, 2016）。其次, 当领导参与志愿服务, 员工会从中学习到: 参与志愿服务是组织允许的。因此,员工不用担心参与志愿服务行为会被组织视为与核心任务无关, 也不惧因此遭受打压。企业的最终目的是盈利, 而员工作为企业生产的主力军, 倘若参与志愿服务行为这种工作外的活动, 可能并不能直接给企业带来直接的经济效益, 甚至有可能会干扰到本职工作。所以员工在从事志愿服务行为之前, 可能将其与本职工作任务进行衡量。此时,当领导表现出志愿服务行为, 它能消除员工以往的担忧和顾虑, 而愿意大胆去学习和模仿领导该行为。最后, 下属可以通过间接学习领导志愿服务行为的好处, 来强化其志愿服务行为的意向。当领导做了志愿服务行为, 员工就会认为这种行为是好的, 比如受到社会提倡、组织重视, 或者认为它可以给自己带来晋升、好评。基于此, 下属会推断志愿服务行为会给自己带来同样积极的结果, 从而去学习和模仿领导的志愿服务行为。由此, 本文提出以下假设:

H1: 领导志愿服务行为正向影响下属志愿服务行为。

2.3 志愿服务激情的中介作用

激情这一概念源自于心理学, 发展于管理学, 激情涉及人们对有趣或重要的行为及活动的强烈倾向。个体对很多行为会伴随心理及情绪反应, 这种心理及情绪反应被认为是激情, 它具有力量感和相对持续性（Vallerand ,Blanchard , Mageau , Koestner , Ratelle , Leonard et al, 2003;Seguin-Levesque, 2003）, 包含认知、情感、行为三种成分。当个体在某种行为或活动中体验到价值和意义, 伴有强烈积极情绪体验和内在驱动力即认为参与这种活动是很有意义, 发自肺腑地喜欢它, 愿意在这项行为或活动中投入时间和精力（Birkeland, Nerstad, 2015）, 这种承载价值观的情绪体验即被认为是这种行为或活动的激情。而激情的二元模型将激情进一步划分, 即和谐激情和强迫激情,根据激情产生过程是否受外界压力控制来区分这两种激情（Vallerand et al, 2010, Seguin-Levesque, Lalibertea, Pelletier,Blanchard, & Vallerand, 2003）。在组织领域中, 员工表现出一种喜欢、渴望、且原意投入时间来从事志愿服务行为的一种强烈倾向（Baum和Locke, 2004）, 并且这种行为的产生是员工自愿的选择, 也就是一种和谐的志愿激情。

本研究聚焦在和谐的志愿服务激情, 即个体表现出一种喜欢、渴望、且原意投入时间来从事志愿服务行为的一种强烈倾向, 并且这个过程个体可以自行控制。社会学习理论指出, 个体既可以通过直接观察、模仿榜样外显行为, 也可以对观察到榜样外显行为进行思考, 归纳出一般原理和行为规范, 并自主表现出符合这些原理和规范的行为（Bandura, 1986）。 这一观点在组织情境中表现为: 下属通过对领导志愿服务行为的观察和知觉, 学习并内化志愿服务的价值理念。拥有这种价值理念的员工有更高的精神追求, 如渴望社交需求、社会价值和心理满足等。正因如此, 他们为了实现这种精神追求和心理需要, 逐渐会将志愿服务内化成自己身份的特征标志。在下属学习领导的志愿服务行为过程中, 下属处于主动地位, 掌控着学习的内容与频率以及控制着志愿服务与任务工作之间的精力分配, 因而往往产生和谐的志愿服务激情而非强迫志愿服务激情。

图1 理论框架

志愿服务激情是对志愿服务行为的强烈倾向, 因而能够预测志愿服务行为。首先, 高工作激情个体将工作视作自己不可或缺的一部分, 与工作之间具有较强的联结（Baum & Locke, 2004）。由此可知, 具有志愿服务激情的个体会把志愿服务活动视为与自己息息相关的一部分, 也更自信或更愿意表现志愿服务行为。其次, 激情由积极情感、认知和行为三部分组成 （Vallerand et al, 2003）, 这说明拥有志愿服务激情的个体对志愿服务活动表现出积极情感（Schellenberg, Bailis, 2015）能够认识到这种活动的重要性, 并且愿意花时间和精力去将这种意愿付诸于行动。最后, 以往研究认为, 和谐激情的员工会更多地感受到管理支持、更低的工作负荷, 因此更愿意表现出组织公民行为（Lavigne, Forest, Fernet et al, 2014）。循此逻辑, 员工志愿服务行为作为一种组织支持的公民行为（陈同扬, 谭亮,曹国年, 2013）, 也很可能受到和谐志愿服务激情的影响。综上所述, 下属志愿服务激情很可能是领导志愿服务行为传递给下属的重要路径。基于以上分析, 本研究提出以下假设:

H2: 志愿服务激情在领导志愿服务行为与下属志愿服务行为之间起中介作用。

2.4 情绪枯竭的调节作用

直接观察是领导志愿服务行为实现向下传递的首要环节, 然而, 注意力是是有限的, 它需要个体付出认知资源来维持。其次, 情绪枯竭的个体情绪资源几乎被耗尽, 学习冲劲和学习热情被削弱, 这影响个体向榜样学习的良好表现, 进而影响志愿服务行为向下传递。个体拥有有限的个人资源（包括时间资源、精力资源、认知资源等）, 并具有获取、保存与维持这些宝贵资源的动机。当个体资源不足时, 就会采取资源保存的措施, 不愿意或者少量投入个人资源（Hobfoll, 2011）。情绪枯竭（Emotional exhaustion）是指由于工作方面的持续需求, 导致情绪和心理资源被用尽而产生的消极心理表现（Demerouti, Bakker, Jonge,Janssen, & Schaufeli, 2001; Maslach, Schaufeli, & Leiter,2003）, 它经常发生在情绪和心理资源用尽时（Maslach,1993）。由此可知, 当下属处于情绪枯竭时, 他（她）不仅会减少认知资源的付出, 也会因为缺乏良好的社会学习的情绪, 影响到领导志愿服务行为的观察学习和领导志愿服务行为价值理念的知觉和体验, 因此影响到下属对领导志愿服务行为价值观的内化, 进而影响下属对领导志愿服务行为的复制。正如前人研究中提到: 工作倦怠（情绪枯竭等）会影响个体在生活中的良好体验和感知（易然, 2012;李超平 , 时勘 , 2003）。

当下属情绪枯竭程度比较高时, 下属的身心资源在较大程度上被损耗, 以至于较少或不能较好注意和观察领导志愿服务行为, 这直接影响下属对领导志愿服务行为的学习和模仿。Hertel, Neuhof, Theuer, Norbert和Kerr（2000）研究发现消极情绪不利于知觉模仿他人的行为, 也支持了该观点。当下属情绪枯竭程度比较低时, 领导在参与志愿服务行为所产生的表情、语言和动作能够很好的被下属知觉与学习, 从而实现领导志愿服务行为理念的内化, 激发志愿服务激情。

因此, 本研究提出假设:

H3: 情绪枯竭负向调节领导志愿服务行为和志愿服务激情的正相关关系, 即领导志愿服务行为对于志愿服务激情的正向影响在高情绪枯竭下会被削弱。

整合H2和H3, 本文提出了一个被调节的中介模型。领导志愿服务行为能够唤起下属的志愿服务激情, 促使下属志愿服务行为的实现, 此时, 领导志愿服务行为所激发的志愿服务激情对下属志愿服务行为的影响作用可能被情绪枯竭所掩盖或削弱。相反, 在低情绪枯竭下, 领导下属志愿服务行为对下属志愿服务激情的影响作用不受情绪枯竭干扰, 表现得更强。正因如此, 对于低情绪枯竭的下属而言, 领导志愿服务行为所激发的志愿服务激情在实现下属志愿服务行为中扮演着更加关键的角色。基于这种替代作用, 本研究提出以下假设:

H4: 情绪枯竭调节了领导志愿服务行为与下属志愿服务行为之间经由志愿服务激情的中介效应, 且该中介效应在高情绪枯竭下更弱, 在低情绪枯竭下更强。

3 研究方法

3.1 研究对象与程序

本研究采用问卷调查法及访谈法, 搜集了湖南、广东和北京等地区企业的数据, 这些企业以民营企业居多, 其次是国有、外资企业等。样本涉及房地产服务、互联网、法律会计服务、零售等多个行业。在施测前, 研究者先确定好参试人员名单并进行编号, 使其与问卷匹配。在正式施测过程中, 研究者依次将问卷发放给参试人员, 并告知参试人员研究结果将完全保密。员工需要填写两份问卷,第一份问卷测量志愿服务激情和情绪枯竭, 第二份问卷测下属志愿服务行为。指导语宣称两份问卷为不同类型的研究, 以达到心理隔离的效果。此外, 这两份问卷依次呈现给被试（即回收第一份后, 再发第二份）, 以达到时间隔离的效果。在本研究中, 领导需要填写一份问卷, 测量其自身的志愿服务行为。

一共有182名员工及其领导填写了问卷。剔除漏答过多的、乱答的问卷, 最后, 研究者共获得137份有效问卷,有效回收率为75.3%。在员工样本中, 女性占51.82%, 平均年龄为25岁（SD = 3.914）, 平均工作年限为2.45年（SD= 2.172）, 平均任职时间为16.47个月（SD = 14.056）, 上下级平均共事时间为13.41个月（SD = 11.259）, 本科、硕士学历居多, 分别占68.61%和23.36%。在领导样本中,女性占32.10%, 平均年龄为31岁（SD = 5.12）, 平均任职年限为2.65年（SD = 1.15）。

3.2 测量工具

本研究采用“翻译—回译”程序将英文量表翻译成中文版。其中领导/下属志愿服务量表根据测量主体不同,在翻译过程保持内容一致, 称谓稍作修改。为了降低社会称许性对研究结果的干扰, 大部分问卷采用频次问法和匿名填写。量表均采用李克特五点计分, 从“1”到“5”分别表示发生频率或符合程度由低到高。

领导志愿服务行为: 采用Rodell（2013）编制的志愿服务量表, 该量表为单维结构, 由5个题目构成, 用来测量领导志愿服务行为。例题如“我（指领导）会参加活动来支持一个志愿者团体”。本研究中, 该量表的Cronbach's α 系数为 0.94。

情绪枯竭: 采用李超平和时勘（2003）工作倦怠量表中的子量表, 由5个题项构成。例题如“工作让我身心疲惫”。本研究中, 该量表的Cronbach's α 系数为0.91。

志愿服务激情: 目前国内外没有现成的量表, 因此,本研究改编了Robertson和Barling （2013）的和谐激情量表。本研究中, 该量表的Cronbach's α 系数为0.94。

下属志愿服务行为: 采用Rodell （2013）编制的志愿服务量表, 由5个题目构成, 测下属志愿服务行为。例题如“我（指员工）会参加活动来支持一个志愿者团体”。本研究中, 该量表的Cronbach's α 系数为0.95。

控制变量: 依据员工志愿服务行为国内外文献, 本研究将员工的性别、年龄、学历、工作年限、任职时间、共事时间、企业性质作为控制变量, 并采用虚拟变量来测量性别（男=1,女=2）; 学历（高中以下=1, 高中=2, 本科=3, 研究生 =4, 博士 =5）。

3.3 数据分析技术

本研究采用SPSS19.0进行描述性统计、相关分析和回归分析, 采用AMOS3.0进行验证性因素分析。在检验中介效应时, 本研究采用Baron和Kenny（1986）的三步骤法并结合重抽样自助法（Re-sampling-based bootstrapping）（运用PROCESS程序）估计中介效应的置信区间。在检验被调节效应时, 本研究采用差异分析法。

4 研究结果

4.1 区分效度检验与共同方法偏差检验

为了检验所有变量的区分效度, 本研究对领导志愿服务行为、情绪枯竭、志愿服务激情和下属志愿服务行为四个变量进行验证性因素分析。结果如表1所示, 与其他五个竞争模型相比, 四因子模型拟合最优, 这说明四个变量具有良好的区分效度, 代表了四个不同构念。

本研究采用“Harman单因素法”和“未测单一方法潜因子法”检验本研究的同源方差情况。单因素法显示,未经旋转的探索性因素分析析出的第一个因子的解释量43.06%, 不超过50%这个标准; 验证性因素分析的单因子模型拟合情况较差, 说明数据未析出一个单一因子。未测单一方法潜因子法显示, 加入同源方差潜因子后的模型中,同源方差潜因子的平均变异抽取量低于同源方差可判定为潜因子的标准0.50。综上, 同源方差并未严重影响本研究的结果。

表1 验证性因素分析结果

表2 研究变量的描述性统计与相关系数

4.2 描述性统计与相关分析结果

各变量的均值、标准差及其相关系数如表2所示。领导志愿服务行为与下属志愿服务行为显著正相关（r= 0.30,р＜ 0.01）, 与志愿服务激情呈显著正相关（r= 0.31,р＜0.001）。同时, 志愿服务激情与下属志愿服务行为呈显著正相关（r= 0.82,р＜ 0.01）。以上结果为检验研究假设提供了初步的支持。

4.3 假设检验结果

主效应检验结果。结果如表3模型1所示, 在控制了性别、年龄、学历、工作年限、任职时间和共事时间以后,领导志愿服务行为显著正向影响下属志愿服务行为（β=0.23,р＜ 0.001）。因此 , 研究 H1 得到支持。

中介效应检验结果。模型2结果显示, 将领导志愿服务行为、志愿服务激情共同纳入回归方程后, 志愿服务激情显著正向影响下属志愿服务行为（β= 0.83,р＜ 0.001）,领导志愿服务行为对下属志愿服务行为的影响不再显著（β= 0.02,ns）。可见, 志愿服务激情（中介效应 = 0.20, CI95%= 0.10,0.32, 抽样数 = 5000, 效应量 = 0.90）完全中介领导志愿服务行为与下属志愿服务行为之间的关系。H2得到了支持。

调节效应检验结果。H3认为情绪枯竭调节领导志愿服务行为与志愿服务激情之间的关系。如表3模型8所示,领导志愿服务行为与情绪枯竭的交互项显著负向影响志愿服务激情（β= -0.13,р＜ 0.05）。认为多斜率检验结果表明,在高情绪枯竭下, 领导志愿服务行为对志愿服务激情的影响较弱（β= 0.01,t= 1.29,ns, 图2）; 在低情绪枯竭下, 领导志愿服务行为对下属志愿服务激情的影响更强（β= 0.36,t= 4.65,р＜ 0.001, 图 2）。因此 , H3 得到支持。

表3 回归分析结果

图2 情绪枯竭在领导志愿服务行为与下属志愿服务激情之间的调节效应图

被调节的中介效应检验结果。依据Edward和Lambert（2007）提出的差异分析法, 采用Mplus7检验情绪枯竭是否对志愿服务激情的间接效应起调节作用。领导志愿服务行为通过志愿服务激情对下属志愿服务行为的间接效应在高低情绪枯竭两组存在显著差异（-0.20,ns）, 因此, H4得到支持。

表4 被调节的中介效应分析

5 讨论

员工志愿服务行为在各类社会问题频发的时代背景下越来越受到社会的关注。对其进行研究, 响应了社会的呼声。本研究基于社会学习理论, 探究领导志愿服务行为在组织中的下行传递效应。并试图从志愿服务激情上来回答“领导志愿服务行为如何影响下属志愿服务行为”, 以期对员工志愿服务管理作出一定的理论与实践贡献。

5.1 理论意义

首先, 丰富了员工志愿服务行为领域的研究, 引入了领导志愿服务行为概念。前人的研究大都从社会学角度关注组织层面的志愿服务, 而很少有研究从组织行为学微观层面去探究员工志愿服务行为。并且, 员工志愿服务研究中实证的比较少, 关于员工志愿服务行为实证研究的变量也非常简单, 仅有道德认同、亲社会价值取向（汪国银等, 2016; 刘振, 2016）以及工作绩效（刘吟, 2016）等影响变量。因此, 学者们呼吁更深层次探讨员工志愿服务行为的影响因子与路径（李吟, 2016; 汪国银等, 2016; 刘振,2016）。员工志愿服务行为是由员工参与, 员工分布在组织群体中, 它们有着不一样的角色, 由此, 引入领导志愿服务行为与下属志愿服务行为概念。领导是组织核心人物,通常扮演着角色榜样, 起着行为示范作用, 领导参与志愿服务行为对下属志愿服务行为有着直接、重要的影响。因此, 本研究引入领导志愿服务行为和下属志愿服务行为,探索并证实了它们之间的传递、促进作用, 在一定程度上填补了员工志愿服务行为研究中角色影响因素的空缺, 解释了领导志愿服务行为与下属志愿服务行为之间的下传效应机制。

其次, 研究发现, 领导志愿服务行为通过激发下属志愿服务激情来促进下属志愿服务行为的产生。一方面, 这是一种下行传递效应, 基于领导学研究中的下行传递效应对员工志愿服务行为进行研究。本文加入员工志愿服务行为作为领导-下属之间的传递变量, 拓宽了下行传递效应中研究范围。前人通过下行传递效应进行研究的变量主要包括类状态特征、情感、认知、态度、行为和关系六大类（王震, 许灏颖, 杜晨朵, 2015）, 关于行为一致性的下行传递包括工作重塑（辛迅, 2017）、创新行为（潘静洲, 娄雅婷,周文霞, 2013）、言行一致行为（Palanski, & Yammarino,2011）、企业社会责任绩效（Vlachos, Panagopoulos, &Rapp, 2014）、服务行为（Liden, Wayne, Liao, & Meuser,2014）、道德行为（洪雁, 王端旭, 2011; Mayer, Kuenzi,Greenbaum, Bardes, & Salvador, 2009）等。其中道德行为和社会责任绩效两变量与员工志愿服务行为概念内容略有交叉, 但是还缺乏对员工志愿服务行为这一传递变量的直接研究, 因此, 认为本研究丰富了领导学研究中的下行传递效应。另一方面, 下属通过模仿领导参与志愿服务时的表情、声音、动作, 体验和学习领导志愿服务行为价值理念,并将其内化成自我的一部分, 从而产生志愿服务行为的良好情感、认知和行为, 进而激发志愿服务激情, 实现志愿服务行为的复制。根据自我决定理论, 志愿激情本质来源于志愿动机的内化, 也就是来源于将志愿服务行为转化为个体自我认可的行为的过程。由于志愿服务行为价值理念内化促发下属对志愿服务行为良好的评价与意义评估, 因此, 认为该过程产生了志愿服务激情。志愿服务激情是一种参与志愿服务行为的强烈倾向, 受到自我控制, 不与其他方面发生冲突, 它直接影响志愿服务行为的发生。因此,在探讨领导-下属之间志愿行为如何向下传递的, 可以从志愿服务激情角度着手对志愿服务行为的下行传递机理有更加全方位的思考和解释。

最后, 我们发现情绪枯竭负向调节领导志愿服务行为与下属志愿服务激情或志愿服务行为的关系。当个体在工作或者生活中资源受到损耗时, 他们倾向于在其他方面减少资源付出（Yan, 2014）。而注意力是有限的且需要个体付出认知资源来维持, 因此, 当个体处于情绪枯竭状态时,下属较少或者不愿意将付出认知资源在其他方面, 也就是其注意力较难投向领导的志愿服务行为, 以至于较少注意和观察领导的志愿服务行为。在此情况下, 下属的志愿服务激情和志愿服务行为会相应减弱。也就是, 当下属的情绪情绪枯竭水平较高时, 领导志愿服务行为通过社会学习激发志愿服务激情的路径可能被干扰或者阻断, 而削弱领导志愿服务行为对于下属志愿服务激情或下属志愿服务行为的作用。在低情绪枯竭下, 平行的效应将相对显著。本研究探讨了情绪枯竭对领导志愿服务行为与下属志愿服务激情或志愿服务行为之间所起到的权变作用, 是对领导-下属之间志愿服务行为下行传递模型的细化补充, 证实了个体情绪资源的重要性。

5.2 实践意义

随着社会经济的发展, 社会的矛盾也日益凸显, 而志愿服务被看作是政府部门之外最有效的解决问题的途径。目前, 国家推行政策, 大力倡导整个社会的志愿服务行为,企业作为社会的主力军首当其冲。由于企业情境的特殊性,领导角色与志愿服务行为结合会自然而然地产生志愿服务行为下传效应。具体的, 下属通过模仿学习领导志愿服务行为从而激发志愿服激情实现志愿服务行为的复制, 也就是, 领导角色会加速志愿服务行为在组织中的传递。然而,这种传递过程也会受到一些边界条件的影响, 普遍的压力问题带来的情绪枯竭显著影响着员工志愿激情水平, 正如本研究显示, 情绪枯竭通过影响志愿服务激情显著调节领导-下属志愿服务行为的下行传递效应, 鉴于此, 本研究得到以下管理启示: (1)组织在人力资源管理实践中应增强对领导示范作用的关注, 不仅是在志愿服务活动或志愿服务行为的倡导中, 还是在其他组织活动的发起推行中, 都应考虑领导的榜样示范作用。因此, 在实践中, 组织要善于利用领导-下属的下行传递作用, 并借助这种力量为组织目标助力。具体的, 组织在推行一种制度或倡导某种活动, 先要加强领导者的理解和参与情况, 再由领导者传递给下属, 推动制度和活动的普及。(2)组织应鼓励领导在日常管理活动中主动参与志愿服务活动, 传达志愿服务行为价值理念, 激发下属志愿服务激情, 使员工表现出更多志愿服务行为。志愿服务行为是企业履行社会责任、员工实现自我价值的重要表现, 领导通过自身志愿服务行为的表现传递志愿服务价值理念, 激发下属的志愿服务激情, 达到志愿服务行为向下传递的效果。(3)相较于榜样示范行为和志愿服务激情的激发, 一个可能对志愿服务行为下传过程影响更深的措施是, 组织鼓励在团队建设与管理中创造平等、安全、人性化等轻松愉快的氛围, 避免给员工过度压力, 造成情绪枯竭, 影响领导志愿服务行为对下属的志愿服务激情的激发。

5.3 不足与展望

本研究虽然对学界理解领导-下属之间志愿服务行为下行传递关系做出了一定贡献, 但还存在一些不足有待于后续研究进一步推进。第一, 本研究聚焦在探讨领导志愿服务行为影响下属志愿服务行为的内部机理与边界条件,虽然揭示了志愿服务激情的中介作用和情绪枯竭的调节作用, 但缺乏全面地挖掘其他可能的机理。基于此, 后续研究可以继续考察领导志愿服务行为影响下属志愿服务行为机理。例如, 除了志愿服务激情的中介作用, 未来研究可以探讨志愿服务效能（Volunteering sele-efficacy）是否同样能够解释领导-下属志愿服务行为的传递效应; 此外,除了情绪枯竭, 未来研究还可以挖掘其他一些影响注意力资源的因素, 如睡眠质量等。第二,本研究中, 员工负责评估志愿服务激情和情绪枯竭变量在时间上都处于同一时间点, 这可能会导致研究不可避免受到共同方法偏差的影响。第三,本研究中选取领导志愿服务行为和员工志愿服务激情两个构念, 由于是根据以往研究的选取的, 成熟度上不够, 建议未来可以考虑采用领导慈善行为或者领导风格等成熟构念作为自变量, 提高模型的可靠性。第四, 本研究主要通过问卷调查法来测量研究变量,尽管问卷是从员工和领导两个方面来收集, 但是领导志愿服务行为和下属志愿服务行为测量间隔时间较短, 因此, 我们无法在两者之间确立明确的因果关系, 建议未来研究可以通过一些客观测量数据或实验研究来重复验证本研究的结论。

6 结论

本研究基于社会学习理论, 揭示了领导志愿服务行为对下属志愿服务行为的下行传递机制。具体而言, 领导志愿服务行为能够激发下属的志愿服务激情, 以此驱动员工做出更多的志愿服务行为。然而, 这并不意味着领导志愿服务行为一定能激发下属志愿服务激情或志愿服务行为,从而实现志愿服务行为的复制。在下属观察学习领导的志愿服务行为时, 需要投入注意资源, 而个体情绪枯竭影响其注意力的投入, 因此, 本研究发现下属志愿服务激情、下属志愿服务行为都是由领导志愿服务行为和下属情绪枯竭共同决定的。以上发现不仅对志愿服务行为研究领域、领导学中的下行传递效应具有理论贡献, 也能为企业志愿服务管理实践提供启发。

附录:

领导志愿服务行为（出处: Rodell, 2013; 译者: 聂晶, 2017）

1.领导会花时间帮助志愿者团体。

2.领导会用自己的技能来帮助一个志愿者团队。

3.领导会把精力投入到一个志愿者小组。

4.领导会参加活动来支持一个志愿者团体。

5.领导会利用天赋来帮助一个志愿者小组。

情绪枯竭（出处: 李超平, 时勘等, 2003）

1.工作让我身心疲惫。

2.下班的时候我感到筋疲力竭。

3.早晨起来不得不面对一天的工作, 我感非常累。

4.工作让我有一种快要崩溃的感觉。

5.工作让我有挫折感。

志愿服务激情（出处: Robertson & Barling, 2013; 译者: 聂晶,2017）

1.对志愿服务充满热情

2.喜欢志愿服务的体验

3.愿意投入到志愿服务当中

4.对志愿服务感到自豪

5.很愿意与他人一起谈论志愿服务

6.在主动帮助中获得很多乐趣

7.经常鼓励他人参与志愿服务

8.是志愿服务团体中的一员

9.自愿花时间、金钱以某种方式进行志愿服务

10.志愿服务观念很强烈

下属志愿服务行为（出处: Rodell, 2013; 译者: 聂晶, 2017）

1.他会花时间帮助志愿者团体

2.他会用我的技能来帮助一个志愿者团队

3.他会把精力投入到一个志愿者小组

4.他会参加活动来支持一个志愿者团体

5.他会利用自己的天赋来帮助一个志愿者小组