高速公路运营绩效管理及优化路径研究

韦坚

摘 要 绩效管理是推进战略实施、确保目标实现、落实理念的一种工具，是高速公路运营管理中的重要组成部分。本文针对目前高速公路运营绩效管理体系中存在的问题，提出树立科学的绩效观、加强绩效管理技能培训与宣传工作，建立科学的绩效考核体系、评价体系以及鼓励全员参与等以扎实推进绩效管理工作的有效开展。

关键词 南宁公司 绩效管理 优化路径

一、研究缘起

随着我国高速公路建设的不断发展和高速公路里程的不断增加，高速公路运营管理的难度也不断提升。绩效管理作为现代企业管理的重要组成部分，不仅能够激发员工潜能、促进员工加强自我管理，同时还能合理配置人力资源，降低管理成本，提高经济效益，并且通过全员参与逐步达到全员提高、科学管理和加快公司发展的目的。

如何在高速公路运营管理企业建立和推行绩效管理模式，是目前高速公路行业和学术界研究的一个热点问题。一些研究者认为，卓越绩效管理必须树立系统化的管理目标，加强数据收集的准确性与科学性，充分发挥核心绩效管理价值观的作用，还要树立以人为本的人力资源管理理念；[1]有学者指出，绩效管理是区别于其他管理模式的一种特殊管理活动，需要有力的制度支撑方可确保考核工作的有效性和连续性；[2]也有学者从考核标准制定的角度，提出高速公路运营公司应灵活制定绩效考核的各项标准，处理好个人绩效与团队绩效之间的关系；[3]还有学者认为，绩效考核评价体系需构建一套科学化的管理流程体系，合理制定考核周期，加强内部沟通，实现个人绩效与团队绩效的有效融合。[4]目前，学术界较多地从绩效考核角度对高速公路运营管理进行研究，绩效管理方面的研究相对较少。为此，本文结合广西交通投资集团南宁高速公路运营有限公司绩效管理工作的实践，为高速公路运营绩效管理提出相应的建议。

二、南宁高速公路运营有限公司绩效管理的实践

广西交通投资集团南宁高速公路运营有限公司（以下简称南宁公司），于2009年7月28日注册成立，是广西交通投资集团有限公司旗下的全资子公司，下辖青秀、环城、武鸣、马山4个分公司，主要负责广西的首府南宁周边南宁至宾阳、南宁至坛洛、南宁至都安、南宁环城、南宁新外环、来宾至马山、马山至平果共495.95公里高速公路的收费、养护、排障、服务区运营管理工作，共管辖30个收费站。南宁公司作为中国高速公路“微笑服务”品牌的发源地，转企改制伊始就确立通过推行绩效管理来提升南宁高速公路的运营水平和服务品牌的思路，并于2009年11月全面启动该项工作。同时，2015年9月南宁公司确立了南宁高速专项理念体系，提出“管理出效益，业绩论英雄”的绩效理念，为企业各领域的经营管理和绩效管理工作作出了指导。

（一）建立了适应公司发展的目标体系

南宁公司在快速发展的过程中始终秉承传统且持续发力，让绩效管理成为引领员工前进的导航器和促进公司发展的助推器。公司以广西交通投资集团下达的目标为核心，制定了适应自身发展的目标体系。绩效考核体系按PDCA（即计划Plan、实施Do、检查Check、行动Action）管理循环运转，考核指标以KPI（Key Performance Indicator即关键绩效指标）定量考核为主，并结合基本业绩指标CPI（Common Rerformance Indicator即一般业绩指标），年度重点工作任务和行为绩效指标等进行多维度考核。建立绩效考核档案，作为员工薪资提级、岗位调整、职务提拔的重要依据，充分发挥了绩效考核的激励作用。公司对经营管理过程的各个环节和基本流程进行全面梳理和完善，办公室、养护部、路产管理部等部门根据公司及各自业务的发展需要，制定了《限时办结及集中办公制度》《路产保护办法》《涉路施工管理办法》等规章制度，在改进办公流程、规范养护管理以及保护道路产权等方面发挥了重要作用。同时，以南宁东、安吉东、五合、武鸣收费站为试点，积极探索收费员绩效管理新模式，成功推行收费员绩效考核工作，形成了绩效管理从管理层向一线员工辐射的良好局面。

（二）绩效管理指标体系根据战略实施动态调整

南宁公司绩效管理指标体系每年根據集团公司下发的经营业绩考核目标及公司发展战略进行调整和修改，并通过层层目标分解，与员工共同制订绩效提升计划。公司始终坚持绩效提升效益的整体思路，将组织绩效、部门绩效、员工个人绩效与公司的管理有机结合，有效激发了员工的工作积极性，同时也为公司赢得了诸多实惠。经济效益方面，南宁公司的年度各项任务目标均能全面完成，在广西高速公路年度考核工作中排名靠前。其中，公司成立9年来累计收取通行费上百亿元，累计打逃增收数千万元，确保了集团公司通行费颗粒归仓。养护路况质量MQI值年均保持在较高稳定水平，实现了路况维护“小成本高效益”的目标。充分依托高速公路资源大力拓展经营，创收利润每年保持平稳增长。社会效益方面，南宁公司多年培育的“微笑服务”已成为享誉国内外的靓丽名片。从“三个微笑”到如今的“微笑+”品牌创建，南宁高速公路始终以“让使用者满意”为最高追求，不断在服务理念和服务水平上探索和创新。

（三）考核过程注重问题导向

南宁公司绩效管理在不断实践探索的过程中，紧密结合工作实际，坚持问题导向，确保工作任务落到实处、取得实效。公司以季度为周期对部门和下属分公司进行考核，每季度考核结束后均形成绩效考核报告，深入查找工作中存在的问题、短板，进一步制定追赶新举措、工作新标准，推动各项工作再上新台阶。另外，每个季度向员工征集对公司发展的意见建议，即“可行性建议”，定期反馈至公司领导，同时由公司绩效办督办相关部门落实解决，解决基层和一线员工最关心、最直接、最现实的利益问题。

三、高速公路运营绩效管理存在的问题

几年来，南宁公司通过不断探索和尝试，建立了较为系统的绩效管理办法，公司整体目标的完成和员工工作效率得到较大提升，但随着企业发展，公司绩效管理依然存在很多亟待解决的问题。

（一）绩效管理认识不充分，部分管理者概念模糊、引导乏力

在过去几年里，南宁公司虽一直大力推行绩效管理，但在具体实施过程中并未真正对各部门、分公司管理人员的绩效管理技能（如目标制定、面谈、分析和评价等技能）进行有效培训和指导，使员工对绩效管理认识不充分。部分員工认为绩效管理仅是人力资源部门的事情，与己无关，在整个绩效考核、沟通中主动配合的积极性还有较大提升空间。二是认为绩效管理只是奖罚手段，考核结果仅简单用于解决薪酬问题，对绩效管理的最终目的没有深刻认识。大多部门在绩效管理过程中，仅有绩效目标制定和考核两个步骤，而绩效分析、面谈和评价等后期改进绩效管理的环节并未真正落实。

（二）绩效考核体系设计不够科学，目标分解存在偏差

首先，绩效指标制定不够合理。个别绩效指标操作性不强且考核标准模糊，实际运用中存在不可控因素，难以准确量化，实用性有待改进，在很大程度上影响绩效考核的结果。另外，绩效指标的分解不恰当，公司制定的目标分解值仅为相关部门的一两个人员自行测算得出，测算方法的准确性有待考量，且公司部门和分公司之间对于分解目标的测算方法不尽相同，目标值分解存在争议。

（三）缺乏有效的绩效考核评价体系，绩效管理发挥效用低

从绩效管理的流程来看，目前仅停留在考核层面上，没有形成一个完整的绩效评价和应用管理体系。结果的应用仅仅是与部门和职工的收入分配挂钩，绩效分析、激励改善、结果应用等工作做得不到位，未抓住绩效管理的根本，绩效考核管理的可行性、科学性、时效性等无法评价。同时，考核方也未能及时从被考核方了解目前绩效考核方法、程序等方面的意见和建议，不利于公司及时修正考核方案。

四、高速公路运营绩效管理的优化路径

（一）树立科学的绩效观

完善的绩效考核管理是现代企业管理制度的重要组成部分，任何一个优秀的企业都非常重视绩效管理方法的运用，把它作为激发员工潜能、促进员工加强自我管理的有效手段。公司领导者作为公司绩效管理的主要制定者和实施者，其绩效观直接影响甚至决定公司绩效管理体系的构建以及绩效管理体系实施的效果。因此，树立科学的绩效观应该从源头抓起。这就需要公司领导层树立科学的绩效观，建立科学、合理、完善的绩效管理制度，统一思想、上下齐心，为绩效管理的顺利开展提供保障。

（二）加强绩效管理技能培训与宣传工作

高速公路运营管理要注意加强绩效管理技能培训与宣传工作。一方面，加强中层管理者绩效管理各项技能的培训，如确定目标、沟通面谈、分析评价、结果运用的技能等，通过培训，使中层管理者清楚掌握绩效管理的内涵、方法和责任，提高沟通技巧，评价和制订出绩效改进计划并有效实施。另一方面，加强对绩效管理理念、目的、考核办法等的宣传，让员工对绩效管理有清晰的认识，明白绩效管理是凝心聚力、共同实现企业目标的指挥棒；了解绩效考核系统的组成及各部分之间的有机联系；认识绩效考核不是为了考核而考核，而是不断完善自我、成才晋升的工具。通过宣传和培训，使体现人本管理的绩效考核成为大家的共识，从而发掘企业丰富的人力资源，达到有效考核的目的。

（三）建立科学的绩效考核体系

公司范围内应建立绩效体系研究团队，将每个领域的业务精英纳入团队中，聘请专业的绩效专家指导该团队对绩效考核体系进行专门的研究、设计和建立。一是结合自身实际实现绩效管理考核体系科学化、准确化、标准化。根据公司的发展计划、经营模式、管理结构，对各岗位职责、重要程度、任职要求等进行有效分析，编制各岗位说明书，确定薪资结构。同时，开展有效的岗位工作分析，明确岗位职责及岗位员工的素质要求，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。二是关键绩效指标与基础管理相结合。建立科学的绩效考核体系要权衡关键绩效指标和基础管理之间的关系和权重，加大对基础管理工作的绩效考核。三是业绩考核与能力素质考核相结合。业绩考核可以有效促进员工按照工作要求完成岗位职责；能力素质考核则可促进员工注重个人整体素质的提升，培养团队意识。

（四）建立高效的绩效考核评价体系

第一，充分运用考核结果进行有效反馈。要对阶段性绩效考核的结果进行分析，挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见，为领导反馈面谈提供决策。领导层要重视绩效考核的反馈环节，帮助部门、员工针对性地制订绩效改进计划，共同确定下一绩效管理周期的绩效目标。第二，建立完善的申诉体系。建立完善的员工申诉体系，保障员工申诉渠道的通畅性及上下级信息的对称性，以便上级及时了解员工对绩效考核的意见，并针对考核工作中存在的问题找到解决方法。

（五）引导全员参与绩效管理

绩效管理是组织内各级管理者及其下属员工共同的责任，每个人都承担着相应的绩效管理职责。应引入其他的考核主体，包括被考核者的下属、同事及客户等，实行横向与纵向相结合的全方位考核。各考核主体的评价可根据具体工作的性质和考核的目的不同来确定权重。二是绩效管理要坚持以人为本，让每个员工参与制订计划，使员工充分得到尊重和认可，让员工感受到只有充分参与到组织活动中，才能更好地将个人发展计划和工作目标相结合。绩效管理能让考核尽量趋于客观、公正，增强员工的主人翁意识，避免考核形式化、走过场。这将有力地推动考核者与被考核者之间形成互动，提高考核的效率与准确性。

（作者单位为南宁高速公路运营有限公司）

参考文献

[1] 张敏.高速公路运营绩效管理体系的构建对策分析[J].现代经济信息，2013（4）.

[2] 刘超.论完善高速公路运营管理绩效考评体系的具体对策研究 [J].新经济，2015（11）.

[3] 仇波.高速公路运营公司绩效考核探析[J].新经济，2015（9）.

[4] 谢悦.完善高速公路企业运营管理绩效考核评价体系的具体对策 [J].企业改革与管理，2017（9）.