财务共享平台认识及建议

张会良

财务共享平台从模糊的概念、培训学习到费用报销模块在古城8月1日试点上线，在财务共享运行7个多月过程中，古城煤矿经营分管领导多次召集财务科及各部门报账人对共享系统更新、模块上线进行讲解，对操作过程中遇到的问题汇总、总结，及时与浪潮的开发人员、集团公司财务人员沟通、解决，到现在古城煤矿平稳运行，财务共享已被大家接受融入到日常工作中。现就对财务共享的初步认识及运行过程中遇到的问题及下一步建设交流如下。

一、财务共享上线的必要性

（一）财务共享是大型企业财务发展的必然趋势。20世纪80年代，福特公司建立了世界公认的最早的财务共享服务中心，并取得了巨大成效。随后，财务共享服务中心模式在欧美等国家开始推广，并于上世纪90年代传入我国。随着我国企业的快速发展和规模扩张，以及信息化技术的普及，许多国内大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心，如海尔集团、中国电信等。调查显示，超过50%的世界500强企业和超过80%的世界100强企业已经建立财务共享服务中心。临矿集团作为世界500强之一的山东能源的全资子公司，组建财务共享中心是顺势而为，是大力推进以新旧动能转换、工业3.0+改造升级和五大平台大数据建设为主要内容的新思想新技术新管理“三大革命”体现。

（二）财务共享有利于推动财务会计向管理会计转型。财务共享中心模式能够为企业带来集中效应，实现企业会计核算处理的集中化运作，整合企业内部的知识资源，将企业财务管理人员从琐碎的财务数据处理中解放出来，专注于企业的核心业务，由财务会计向管理会计转型，提升财务管理水平，提供财务决策支持。

二、财务共享平台上线运行的情况

（一）费用报销模块运行情况。一是费用报销模块上线方便领导审批，提高了职工报销效率。2017年8月1日费用报销模块在古城煤矿上线，将所有费用报销通过影像上传实现了网上、手机端的审批，方便了各级领导的审批；财务共享的实施，可以使员工发票报销工作拜托时间、地点的限制，通过网上报销、网上审批，实现报销费用直接进入工资卡中，提高了报销效率。二是财务共享中心统一各单位的报销标准、档案管理标准，有利于实现会计基础工作的标准化、规范化。

（二）对公应付、资金预算模块运行情况。一是规范财务支付流程。2017年10月对公应付模块上线，规范了各单位付款程序，对大额资金增加了集团公司审核流程，增强了集团公司对重要资金支出的管控能力。二是加强资金预算管控。资金预算模块上线加强对预算的管控，真正做到无预算不支出，实现了预算系统控制。三是加强大数据下各平台的融合。与法务系统对接，将合同管理前置对公应付模块做到无合同无法支付，对各单位合同管理提出更高的要求，规范结算依据，有利于提升各单位的经营管理水平。

（三）往来应收、资金管理模块运行情况。2018年1月10日往来应收及资金管理模块上线将内部单位资金划拨纳入财务共享中心监管范围，规范了集团公司内部单位资金划转流程，同时收支两条线下方便各单位规划资金支出。总账模块即将上线，到时所有账务处理都在共享中心集中处理，有利于集团公司统一财务管理，并根据集团公司战略加强模块控制。

三、财务共享运行取得成效和亮点

（一）会计基础更加规范。财务共享中心将原来分散在各单位进行的活动、资源进行整合，加强业务流程的规范化、管理制度的统一化、信息数据的标准化，为公司管控奠定了基础。

（二）有效规避经营风险。实施财务服务共享，对业务流程整合设计，重视风险控制，所有业务流程均需满足内部控制的要求；强化了对业务单位的财务监督，发现问题及时进行预警整改，有效规避各单位的经营风险。

（三）人工成本有效降低。实施财务共享服务后，可有效降低人工成本，实现人力资源效用的最大化。首先，将业务集中到共享服务中心处理后，一个人员可以处理几个单位相同岗位的业务，从而实现业务量不变的前提下减少业务人员，或者是业务量增加而人员不变。其次，实施共享服务后，业务操作得以精细化、标准化，甚至有的操作被极大简化，某些岗位对人员的学历、技能等要求有所降低，有利于降低人工成本。

（四）提高经营决策水平。一是财务共享服务中心成为公司的财务数据中心，可以构建一个决策支持系统，为经营决策提供历史数据支撑，推动公司提高管理水平，提升公司价值创造能力。二是实施财务共享后，通过会计核算的规模化、制度化、流程化处理，使财务人员的精力能够从大量重复的基础核算业务中释放出来，进而转向公司的经营及战略决策支持。各单位财务部门的职能从后台处理、事后记录到多层次战略支持职能的转变，可以为公司提供的分析和决策服务，有效提高企业经营决策水平。

四、财务共享运行中遇到的问题

（一）操作方面。一是临矿集团财务共享上线在煤炭行业是第一家，没有成熟经验可以借鉴，上线初期各单位财务人员对共享软件操作不熟练，遇到各种新问题，造成各种不适应；二是财务共享上线对各部门的报账人素质提出了更高要求，需要报账操作必须具备一定的财务基础知识，应加强报账人的业务培训。

（二）技术方面。一是财务共享上线初期出现各种技术问题，如系统不稳定经常出现错误，给操作人员造成各种不便；二是运行过程中各单位出现功能需求，需要开发方增加开发项目，由于开发方技术或管理的限制不能满足；三是新系统更新后对新功能的介绍、操作指导有时不及时，报账人不易掌握。

（三）管理方面。财务共享规范了财务结算，提高了管理要求；资金预算系统控制支出，无预算不能付款；加强计划管理，无计划不能购买等这些管理控制要求给一些单位造成不适应，需要各部门对经营管理的重视。

（四）人员方面。共享中心运行需要抽调各单位骨干人员进行账务集中处理，给各单位的财务工作带来暂时的紧张。财务共享全面上线，账务集中处理会减轻各单位财务处理的工作量，有利于各单位财务人员转向内部财务管理。

五、财务共享建设的建议

（一）界定财务共享与各单位的业务与职责范围。随着财务共享的推进，各单位对其业务及职责范围不是很明确，建议明确划分财务共享服务中心的业务范围及各业务单位的职责权限，以避免因权责不清导致的工作效率低下。

（二）重视系统安全。实施财务共享后，大量数据汇集于共享服务系统，且财务数据直接体现公司经营运行成果，系统运行的安全性及数据的保密性至关重要，建议加强系统安全性建设。

（三）重视资源合理配置。财务共享系统的设计与研发，一方面应考虑兼容性，方便实现与现有法务、人类资源、设备管理等其他管理信息系统的融合与对接，充分利用好现有信息系统，以减少资源闲置与浪费，实现资源优化配置，另一方面考虑系统开发的可持续，随着管理提升及各单位的需求增加，系统功能不断增加，建议在系统开发时做好预留，保持系统的不断更新。

（四）不断优化流程设计。一是随着财务共享上线运行及各单位经营管理需要及时对财务共享中心的流程进行优化，完善流程的合理性、降低运行成本提高运营速度。二是随着公司的发展壮大，新兴业务的增加，应及时增加新的流程，以满足系统处理新兴业务的需要。

（五）加强财务人员转型培训工作。财务共享全面上线后释放出的财务人员，需提前考虑该部分人员的转型问题，一方面加强管理会计的培训，提高财务人员参与经营管理，提供经营决策支持的能力，另一方面深入生产一线到车间、工区去具体了解生产情况，与职工一起研究降本增效的措施。