基于平衡计分卡的高校后勤绩效评估体系探析

李 娟

高校后勤企业随着后勤社会化改革的深入，后勤企业在经济、文化、管理水平等方面都得到长足的发展，但仍然存在不少问题，其中急需解决的是人才队伍建设，直接关系着后勤社会化改革目标的实现。高校后勤企业一方面受计划经济时代和历史因素影响，拥有庞大的人员队伍，另一方面人员素质整体偏弱，无法跟上后勤改革的步伐。

一、高校后勤集团绩效评价现状及存在主要问题分析

（一）高校后勤集团绩效评价的现状

长期以来，高校后勤企业考核指标制定都由管理人员直接决定，被考核者只知考核结果，全然不知考核的过程和考核因素。高校后勤绩效考核还比较落后，基本处于摸索阶段，也缺乏科学的实施导向，不可避免地会出现考核主体对考核工作态度不够认真、考核内容不全面、考核标准缺乏操作性、考核过程形式化等问题，导致无法从绩效考核中提取有效的信息，自然也就无法有效地运用考核结果进行奖惩管理、人员晋升、培训等其他职能，更无法对后勤集团发展目标提出建议和改进方向。

（二）高校后勤集团绩效评价存在主要问题

1.缺乏系统、科学的绩效考核体系。由于高校后勤部门绩效考核不科学，使得有些高校后勤部门的绩效考核工作最终成为一种形式。考核主体认为绩效考核是每年的例行程序，像走过场一样把考核工作完成，没有把后勤企业的短期目标与长远发展战略联系起来，不利于整体目标的实现，对高校后勤企业的主要工作没有实质性的提高。

2.对考核结果应用不科学、绩效反馈机制不健全。绩效考核目的一方面是利用考核结果通过薪酬体系体现出来，从而激励相关人员向更好的方向努力，另一方面就是通过考核发现问题，继而采取相应措施，实现员工能力提升。现行的绩效考核是以奖励为主要目标，对于考核不合格者没有惩罚措施，从而没有进行信息反馈，达不到改进工作的目的。

3.缺少对特色项目的评价指标。传统的绩效评主要强调硬性的“标准”，而高校后勤企业由于其工作特殊性，几乎没有专门的特色评估指标，缺乏针对性。但是，特色是高校后勤集团改革的灵魂，特色也就是创新，只有创出特色，才能促进后勤企业的发展，才符合高校后勤社会化改革的目的，才能有持久的生命。

二、平衡计分卡理论概述

（一）平衡计分卡定义

借鉴以往学者研究，定义平衡计分卡是包含客户、内部业务流程、学习与发展、财务四个层面，且各层面之间具备内在因果逻辑关系的一种业绩管理和战略执行工具。

（二）平衡计分卡的内容

1.客户层面指标。为获得良好的财务业绩，企业必须创造让客户满意的产品或服务，平衡计分卡在客户层面给出的绩效评价指标，一是企业在客户服务方面期望达到的绩效而必须完成的各项目标，主要包括市场占有份额、客户保有率、客户满意率等；二是针对第一层次各项目标细化，选具体的评价指标，形成有针对性的绩效评价表。

2.内部业务流程层面指标。公司对外的竞争主要表现就是对市场占有率的争夺，要获得一定市场占有率就必须获取可观客户数量。客户满意度来自于产品还是服务，公司产品凭什么可以获得客户的信赖是企业需要从内部业务流程角度来思考的问题。因此，绩效考核导向和指标设计要与形成公司竞争优势的内部业务流程直接相关。

3.学习与发展层面指标。平衡计分卡实施有利于避免企业的短期行为，强调公司对于未来的重要性，选择有利于公司长远发展的措施，侧重梳理现有市场和现有能力以及标杆企业之间的差距，对差距进行分析，采取加强员工培训、技术改造、提升产品服务质量等措施加以弥补。

4.财务层面指标。企业生存和发展土壤是企业产品或者服务带来的利润。不管采用何种管理措施和手段，都只是为了实现盈利目标。平衡计分卡将所有目标评价焦点放在公司财务方面。

三、基于平衡计分卡的高校后勤集团绩效指标体系的构建

(一)利用SWOT分析法确定高校后勤集团的战略目标

SWOT分析是指综合考虑内部条件和外部环境各种因素，对企业进行系统评价，从而选择最佳经营战略。主要是:优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)、威胁(Threat)。

高校后勤集团主要优势有：服务师生稳定、成本价格低、经营垄断性等。劣势在于竞争意识弱、对外拓展能力差等。外部机会主要有国家对教育重视、高校后勤产业化等，外部威胁是高校之间的竞争激烈和后勤社会化改革问题。

综上，可以看出高校后勤集团虽面临外部竞争，但仍具有垄断性优势。结合SWOT分析方法可得出高校后勤集团当务之急是发挥自身优势，充分利用外部竞争机制潜心做好学校市场，提高自身能力、增加竞争力，为高校创一流战略提供基本保障。

（二）高校后勤集团平衡计分卡的指标体系的选择

1.客户角度。后勤企业，外部客户是高校内部教职工和学生，服务满意度是首要指标。笔者认为可以从:高校师生满意度、师生投诉次数、媒体报道、安全卫生度等方面评价。

2.财务角度。高校后勤企业财务目标是保障企业正常经营和可持续发展。结合相关资料，可以从利润总额、主营业务收入、投资回报率等指标分析。

3.内部业务流程角度。内部业务流程要求企业内部要形成一套完整的、可操作的决策和行动依据，依照这套程序能够采取一定手段满足目标客户的需求。管理者需要制定一系列的流程招标和操作程序，以便及时监测客户评价的决策和行为以及相应程序是否有效。其指标有:解决问题的效率、业务操作水平、现代化建设程度等。

4.学习与发展目标。企业采取措施提高员工整体素质和给予其一定发展空间，为企业的持续创新、拓展能力提供新鲜血液。让员工的成长带动企业的发展，最终实现企业的战略目标。结合工作实际和相关资料分析可从以下指标:人员流动率；员工满意度；员工保有率；培训次数和活动等。

四、高校后勤集团实施平衡计分卡的前景展望

绩效评估体系的建立，有效的沟通、交流，能提高信息利用效率，提升后勤企业形象和品牌，增强凝聚力和组织活力，进一步强化后勤集团的社会功能和后勤人员的社会责任感。平衡计分卡是战略性、全面性的绩效评价工具，能在一定程度上克服高校后勤集团绩效评估中存在的问题，必然会推动高校后勤集团管理变革，给高校绩效评价体系带来光明前景。

[1]于顺延，胡承波.高校后勤社会化改革存在的问题.中国电力教育，2008，12.

[2]李秀娟.高校后勤社会化改革研究〔硕士学位论文〕.武汉理工大学，2007.

[3]卓强.高校后勤社会化之路:建立现代企业制度.深圳大学学报(人文社会科学版)[J]，2006，23.

[4]张芯.企业战略经营业绩评价指标体系的研究[M].北京：中国财政经济出版社，2002.