基于企业价值增长的集团财务管控体系建设

徐小华

摘 要：随着企业的业务成长，由原来的单一品牌演变成多品牌，单一区域扩张到多区域、多渠道，单一业务发展成多元化业务模式，收购兼并更是加速了这种演变速度。但是很多企业的财务管理跟不上企业的发展速度，财务管理基础薄弱、观念落后，对业务起不到支持服务监督促进的作用，甚至管理混乱，账实不符，严重阻碍了企业的发展。本文从财务支持业务并监督业务的角度，从促进经营业绩成长，保证企业价值增值的角度，探讨多组织经营体下的集团财务管控体系的建设。

关键词：集团 财务管理 管控体系 预算管理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）04（c）-133-02

1 国内集团企业财务管理的现状与困境

与国外企业相比，我国企业在财务管控方面还存在较大的差距，财务管控体系的不健全，也成为了许多企业发展的瓶颈，财务管理面临的问题主要有以下几个方面。

（1）许多企业会计信息在真实性、及时性、准确性、可比性都存在着不同程度的问题，会计信息与其他各类经营管理数据传递不及时，沟通不畅，会计信息没有得到有效利用。

（2）预算管理浮于形式，没有得到有效执行。

（3）企业管理机制设计不科学，战略、计划、预算、考评无法形成一个完整的闭环，导致财务管理无法形成体系化管理，财务管理局限于会计核算层面。

（4）管理层、财务人员对财务管理的认知不足，财务未能在企业经营中发挥应有的作用。

2 基于价值增长的集团财务管控体系的特点

基于价值增长而设计的集团财务管控体系，目标是支持企业发展的不仅快，还要好、稳，它具有以下特点。

（1）会计信息是财务沟通的语言，是财务管理的基础，因此会计信息的高质量是搞好财务管理的前提，会计信息应具有比较好的可参考性、可读性，能够及时、准确地记录、提取、分析。

（2）财务管理是企业经营管理的重要环节，财务管理必须围绕集团战略展开，并且融入战略管理，在战略制定、分解、执行、评价总结等各方面起到关键作用。

（3）通过财务管理手段达到集团资源得到合理分配，上下管理协同、步调统一，提高投入产出提升效率的效果。

（4）财务管理既要支持企业高速成长，又要适度降低经营风险，防范于未然，实现企业稳键发展。

3 基于价值增长的集团财务管控体系的构建思路

3.1 基于价值增长的财务管控体系构建原则

在搭建财务管控体系时，应把握一些基本的原则，这些原则是财务管控体系的灵魂，所有的环节设计都以下列原则为指导思想展开。

（1）合法、合规、合理的原则。企业价值增长前提是基于合法合规的增长，通过不法手段实现增长是不可取的，因此，在此前提下的财务管控体系也必须符合国家法律以及相关法规。与此同时，财务管控体系的设计原则还需要遵从商业运行的基本规律，以及经营管理的通常逻辑。

（2）全面展開、系统搭建的原则。财务管控的每个环节都是环环相扣的，一个环节的疏忽或不到位会影响到下一个环节，因此，在搭建财务管控体系时，需要全面展开，渗入到企业经营管理的每一个方面，采用多维度的设计思路将财务管控的手段组成一个严密的管理系统。

（3）以战略为核心，围绕集团战略方针与要求，设计财务管控重点与方式。

（4）风险有效控制原则。既要围绕战略展开，支持战略落地，又要防范战略风险，防患于未然。

（5）责权利相结合的原则，以责为导向定权，以责为基准定利，承担多大的责任就需要匹配其为履行责任需要授予的相应权限，同时，得到对应的利益获取。

3.2 基于价值增长的财务管控体系构建内容

在以上原则的基础上，搭建以责、权、利结合为基础，会计信息系统与ERP信息系统为载体，现金管理为龙头，财务制度与风险管理为保障，与集团战略、经营计划、绩效评价紧密结合的全面预算管理为手段的全方位多维度的财务管控体系。

3.2.1 责权利体系

在集团内部，根据集团战略方向，定义集团与子各公司、各部门的责任中心形式，承担的责任指标以及其相应拥有的权限。责任中心形式有：投资中心、利润中心、成本费用中心，集团通常为投资中心，对ROE、EVA、股票市值增长率负责，子公司通常为利润中心，对子公司利润、EVA、ROI负责，在制定子公司指标时，为避免经理人追求短期利益，还需要设置一些反映未来成长能力以及公司管理能力提升的指标，以实现平衡、稳键、长期的发展。考核指标的计算口径也需要根据权限授予的情况来设定，子公司没有决定权的内容不应计入考核计算的范围。

为提高经营效率与反应速度，在承担责任的同时授予相应决策权限，在经营上实行集权与分权结合，公司运作相关权限由股东大会决定，重大经营决策由集团管理层集体决策，日常经营权限根据需要授予给子公司总经理。

（1）公司运作方面权限：是指决定改组、增资、分红、解散、清算等重大公司运作的权限。

（2）重大经营决策权：在投资、融资、担保、战略制定等方面的决定权。

（3）日常经营权限分为财务权限、人事权限、业务权限。分别按以下方式授权：第一，财务权：是指决定日常经营中与钱有关系的所有行为的权限，比如：合同的批准权、支付资金的权限、采购计划的制定权等，在不影响战略方向与执行的前提下授予给子公司总经理；第二，人事权：是指选人、用人、育人、评人、考核激励的权限，集团保留有关副总经理、财务负责人的人事权限，副总经理以下的人事权限授予给子公司总经理。第三，业务权：子公司总经理享有制订战略规划与经营计划的权限，但子公司的经营计划必须在集团总的战略规划范围内，不能围背集团的战略经营方向。

在设计财务管控体系时，财务总监应参与公司激励的政策制订，公司激励方式通常有：股权、分红、奖金、各项福利、职业发展、精神鼓励等。财务总监参与激励方式的制定，可以促使财务管控体系与公司经营管理体系有效的融合，形成完全整的管理闭环。

3.2.2 信息支持系统

会计核算体系是公司经营沟通的重要渠道与承载者，各公司、各部门的工作到经营成果，依靠财务用数据语言来翻译，因此，集团公司内在会计政策、会计核算口径、账务处理规则、报表内容格式、各项指标统计口径上需要统一，形成一套完善的会计核算规范，提高会计信息的真实性、准确性、及时性、完整性、可比性、可参考性。

报表是各类会计信息的汇总、提炼，包含基础财务报表、管理报表、专项分析报告。基础财务报表有资产负债表、利润表、现金流量表、会计报表附注说明；管理报表根据公司战略以及日常经营需要来设定，一般情况下有利润分析表、客户利润表、产品利润表、部门或人员利润表、成本分析表、资产周转分析表、往来账龄分析表、收入分析表、费用分析表、预算执行分析报告等；专项分析报告则根据管理者需求或针对财务异常情况专门编制。

在现代快速反应的市场环境下，财务系统需要通过ERP信息系统与采购、存货、生产、销售、物流融成一体，形成财务与业务贯通的管理系统，实现数据资源共享、提升会计核算效率与准确率。

3.2.3 管理手段与工具

全面预算管理是财务管理的重要工具，是企业预算实施的集计划、控制为一体的管理活动，全面体现为：全员、全过程。预算是根据企业经营计划编制的，是经营计划的货币体现形式，企业战略方向会分解成长期目标与短期目标，这两个目标构成了预算编制的基础，预算结果也为以后的绩效考评提供基础参照。基于价值增长的预算方式适宜采用“自上而下、自下而上、上下结合、综合平衡”的方式进行，预算编制的过程也是集团战略与公司经营计划细化、量化的过程。

全面预算管理是企业经营活动全过程的数据反应，内容包含：资本预算、经营预算、财务预算。资本预算包含对外投资预算、在建工程预算、固定资产预算，根据投资计划编制；经营预算包含产品销售收入预算、收款预算、产品销售成本预算、库存商品预算，生产成本预算、采购付款预算，各项费用预算，根据经营计划编制；财务预算包含预计的资产负债表、预计的利润表、预计的现金流量表，根据经营预算与投资预算编制。

预算管理是公司战略落地的不可缺少的手段，在整个预算编制过程中，几下几上的过程可以使得集团与子公司、业务部门的目标统一、行动一致，从而提升管理协同效益。预算编制与审核过程中，需要平衡投入与产出，平衡目标与可利用的资源、平衡团队能力与发展速度，预算的编制实现了战略规划与经营计划的预演，提前预计战略风险与经营风险。预算编制要求分解到月，可以在预算执行过程中跟进、反馈阶段成果，从而提升战略与经营计划的执行力、及时纠偏调整防范风险。全面预算管理的推行对公司的基础管理提出许多要求，通过预算管理，可以倒推公司管理能力的提升以及各项制度的完善。同时，预算管理为绩效评价提供了依据与基础，使战略与经营计划得到科学准确的量化总结与评价。

3.2.4 財务制度建设

财务制度分为基础会计制度以及财务管理制度。基础会计制度包含第3条第2点所述的会计核算体系，以及会计人员管理机制。

基于企业价值增长的财务管控体系下，财务人员适用双向管理，子公司财务人员业务上对集团财务负责，日常行政上对子公司总经理负责，子公司财务负责人既在管理上支持子公司总经理，同时又通过财务管理与会计核算监督子公司总经理。所以子公司财务负责人的人事管理权在集团财务部，绩效考评以集团财务考评为主，子公司总经理考评为辅。

财务管理制度是内部控制度的重要组成部份。在制定财务管理制度时，应做到以下几点。

（1）财务管理活动是企业经营活动中的一个环节，所有财务管理需要依附在各项业务活动之中的，在制定财务制度时，需要业务活动的过程中对其提出财务制度的要求，从而实现财务与业务的融合。

（2）财务制度的制定需参照企业内部控制基本规范的要求，以现金管理为中心，按企业经营中的内部控制循环设计，做到全方位覆盖，不留死角。

（3）根据企业的战略方向，根据成本效益原则，财务制度的制定与推行也需要区分主次与重要度。

（4）财务管理制度基本结构应包含：制定的目的、适用的范围、制度中的名词定义、制度中有关各部门的职责、授权审批的权限规定、管理政策、操作流程、操作流程中注意的关键操作要点、操作时间、操作方式、相关表单的格式内容、制度执行的检查人以及检查方法，相关奖惩条例等。

（5）在设计财务管理制度时，需要设置关键控制点，并根据每个关键控制点的重要程度设计补偿性控制措施。

3.2.5 现金管理

广义的现金管理指的是整个企业的资金链的管理，公司的会计核算、预算、内控制度、考核都需要围绕现金增值展开。狭义的现金管理指的是资金的管理，在基本价值增长的财务管理体系下，现金管理适宜采用集中管理的方式，现金集中管理可以提高资金使用效益，合理利用资源。现金管理集中管理的流程分为两种：（1）总部负责所有的支付以及现金余额管理。（2）总部负责大额支付及现金盈余管理，采用何种流程视企业情况而定。

参考文献

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