关于企业全面预算管理问题的思考

王群斌

摘 要：全面预算管理是一种战略化、系统化的现代企业管理模式，对现代企业成熟与发展影响重大。随着全面预算管理方式在企业的不断普及和运用，更充分体现了全面预算管理在提升经营绩效、落实发展战略等方面的作用。但在实际工作中仍存在不少问题，在一定程度制约了企业全面预算管理的执行效果。本文简要了解全面预算管理的背景及意义，通过对全面预算在执行、控制、评价等方面存在的问题进行分析，进而提出一些相应的对策措施，以期使全面预算管理能更好地服务于企业经营管理战略。

关键词：全面预算 问题 思考

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）04（c）-076-02

1 全面预算管理的作用及意义

全面预算在我国的应用肇始于20世纪90年代。进入21世纪以来，企业之间的竞争日益激烈，在这种激烈的竞争环境中，各种新型的管理模式不断出现。现代企业迫切的需要改变旧观念，接受新的管理方式，如何使企业能在经營过程中更加有效地利用有限的资源满足企业发展的需要，而全面预算管理模式正好迎合了企业管理对发展的需求。

全面预算管理是对企业内部各部门、各单位的各种资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，以实现企业既定的战略目标。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

预算管理体系作为一种较为成熟有效的企业内部控制方法，实现了对企业业务与信息的整合，对企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置具有重大意义。因此，实施全面预算管理，能有效实现公司利益最大化。

2 现行企业在全面预算管理活动过程中存在的问题

2.1 重要性认识不足、组织机构不健全

预算管理是企业管理过程中的一种十分有效的组织规划工具，对企业内部资源的合理配置，对推动企业战略及经营目标的实现起着十分重要的作用。

全面预算虽然在国内运用多年，但仍有许多企业对全面预算的重要性认识不足，在预算实施过程中往往存在以偏盖全，认为财务部门掌握企业经营的所有数据，预算工作理所当然归财务负责，要求财务部门包揽预算全过程。这种现象在中小企业尤为常见。有些企业虽然对预算的全局性、全面性有所认识，要求其他职能部门为预算编制提供帮助，但由于企业未设置全面预算的组织管理机构，使各部门在提供的数据时往往各抒己见，有的数据甚至互相冲突，而财务部门对企业内部协调沟通往往缺乏权威性，对如何综合各部门的数据也没有明确的标准，使得最终的预算结果不能在企业战略经营管理中发挥应有的作用。

2.2 执行力度不够，监督调控措施不力

预算执行是将预算目标变成行动的一种方式，预算执行过程中需要及时分析预算执行情况，并根据差异大小和性质不同采取相应的控制措施。预算执行是全面预算工作的中心环节，有的企业认为预算编制完成了就万事大吉，对预算的执行控制过程疏于管理，在预算执行过程中缺少有效的监督管理措施，造成预算约束力降低，使预算管理不能体现其应有的作用。甚至出现职能部门之间互相推诿，导致预算失效，产生偏差。由于监管部门重视不够，管理不到位，缺乏严格的监督规范机制，对执行人的权责不明确，调控措施滞后，最后都将导致预算流于形式。

2.3 预算编制方式单一，预算数据与战略目标脱节

目前，许多企业在实施全面预算管理过程中，并没有树立预算管理服务于企业战略管理的意识，预算管理没有立足于企业发展战略目标要求，往往造成预算目标短视，预算结果与企业战略目标出现脱节，不能充分发挥预算对企业战略管理的积极作用。有的企业预算编制方法过于简单且较为固定，有的只对各部门的数据进行简单汇总，或在以往的预算基础上稍做变动，没有全面、综合分析企业内部的实际状况及考虑外部市场环境的变化，使全面预算既不能有效引导和监督企业的经营活动，又使企业对市场可能出现的变化产生误判，最终导致全面预算可操作性差，预算数据失效也在所难免。

2.4 考核评价体系不科学缺乏约束的激励机制

很多企业未构建与预算实施相配合的激励机制，在对预算进行最后的考评时，由于考核指标设计不科学，缺乏与预算管理体系相关联的奖惩措施与考核制度，使得最终的绩效评价不合理、不客观，造成部门意见较大，为预算执行差异找各种理由，用不可控因素为借口互相推诿，对全面预算管理不认同，最终导致预算管理的失败。甚至有的企业只在预算执行完成后对存在的偏差进行文字上分析总结，长此以往，预算最终都将流于形式。

3 全面预算管理的对策思考

3.1 构建完善的预算组织体系

再好的制度也必须依靠强大的监管体系才能保证其顺利实施。因此，企业全面预算要得到较好的贯彻落实，先要构建完善的组织体系。通过设立由企业主要负责人参与的预算管理委员会，具体负责企业年度规划和审议年度预算、决算，树立预算工作的重要性、全面性及预算管理的权威性思想，通过编制、审批、执行、考核等一系列制度规定，促成预算工作的落实和有效实施。

3.2 强化预算的执行管控

对企业预算执行实行动态跟踪，系统推进，全面协同。充分发挥预算管理的协同效应，实现上下融通，业务与财务融合，优化流程，落实责任，积极推进落实预算的“全员、全要素、全过程”管理内涵，有条件的企业可通过制定内部预算审计实施办法，将预算的编制、执行、考核、奖惩等列入审计监督范围，充分发挥内部预算审计在推进全面预算管理、提高企业经营管理水平等方面的作用。把制度监督、财务监督与审计监督有机结合起来，构建行之有效的管控体系，促使预算执行落到实处。

企业还要充分发挥预算主体的自我控制能力，将控制重心前移，改变以往“以财务部门控制为主”的模式，实行管理部门和预算责任主体自我控制相结合的方式，通过事前监督、事中检查、事后考核等措施，把预算执行控制在监管之内，为全面预算的顺利执行创造良好氛围，使预算的执行力度真正得以强化，更好地提高企业管理水平及实现战略目标。

3.3 科学有效地将企业战略融入预算编制中

预算编制应充分考虑企业自身的经营特点及管理模式，采取科学合理的办法防止预算陷入僵化。企业预算应坚持以战略规划为导向，客观分析本企业业务发展趋势，以调结构、转方式、降成本、增效益、提质量、控风险为基本目标，科学合理安排各项业务预算，强化预算的战略引领，有效确定企业发展目标和资源配置方向，在预算编制过程中通过对市场作出科学合理的预测来选择适合自身的编制方法，对各项预算数据尽可能做到细化测算、明细说明，有效避免预算的盲目性与随意性，提高预算的科学性和可控性。还可根据需要以编制的各项预算指标更趋合理为目的将各种预算方法综合使用。

预算应服务企业战略定位，企业战略是预算的灵魂，而预算是支撑战略实现的具体措施。企业应树立“预算为战略和经营目标服务”的预算价值观，通過把企业战略融入到全面预算管理中，将全面预算做成围绕企业战略展开的一项可以动态调整的管理制度，使企业对可能影响预算管理的内外环境变化等状况可以灵活应对，确保战略目标的实现。

3.4 建立科学有效的考核评价体系

预算考核主要针对的是各个部门和员工，科学有效的考评体系能够调动员工积极性，有效提高预算管理的执行力。企业应制定层级分明、责任清晰、自我评价与上级评价相结合的全面预算管理考评体系，将企业战略目标与员工的绩效挂钩，既体现了全员参与性，又发挥了员工积极主动性，既有效提升了全面预算管理工作水平，又使得通过执行考评方案能促成战略目标的顺利达成。

4 结语

全面预算管理是企业整个管理体系的一个重要组成部分，科学合理的预算管理模式对提升企业资金使用效率、实现利益最大化、促进企业可持续发展等起到了积极的推动作用。现代企业要想在复杂多变的社会经济环境中谋求长远发展就离不开全面预算管理。因此企业管理者必须提升对全面预算管理的认识，强化全面预算管理意识，营造企业预算文化氛围。尤其是在预算的编制、执行、调控以及考评等环节加强管理控制，完善预算管理框架，保证全面预算管理工作科学系统的实施，进而不断提升企业的全面预算管理水平，使预算管理模式符合企业战略发展的需要，最终提高企业的经济效益。

参考文献

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[3] 唐凡.浅谈全面预算管理存在的难点及对策建议[J].中国集体经济，2015（27）.