对日软件外包企业战略转型的财务管理浅析

李道欣

摘 要：软件外包与服务业是软件和信息技术服务业的重要组成部分，近年来新一代信息技术在政府、金融、通信、交通、贸易、物流、能源等领域的广泛运用，为产业发展注入了新的动力。从全球范围看，美国、日本、欧洲等发达国家和地区一直占据着软件产业的主导地位，这些地区日益高涨的人力资源费用使当地企业的软件外包需求大幅增加，成为软件外包的主要需求市场。我国从20世纪80年代开始涉足对日软件外包产业，初期由于中国软件行业处于起步阶段而日本技术实力较强，能够吸引中国优秀的开发人才，我国人力成本较低企业的利润空间较高，同时也是政府鼓励发展壮大的产业。经过30多年发展，随着中国宏观经济的增长，国内企业软件需求的增长加剧了优秀开发人才的竞争，人才成本的上涨压缩了企业利润率。迫使企业必须结合自身优势深挖管理、创新商业模式实现战略转型。本文以大型对日软件外包企业A公司为例在内部因素和外部环境影响下迫使企业战略转型所对应的财务管理问题进行了归纳分析。通过将软件外包下游工程转入二线城市开发；建立最优开发成本模型；健全外汇风险机制；挖掘高端项目；开拓日本解决方案项目；实施考核激励机制等为企业战略转型提供了有力的保障。

关键词：对日软件外包 上游工程 下游工程

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）04（c）-049-03

1 绪论

1.1 对日软件外包行业背景

战后经过日本经济社会的不断发展，进入80年代中后期日本软件企业人力资源不足、劳动力成本高等原因，日本企业把部分软件开发业务发包给了中国、印度等国家。中国作为日本的邻国，在地理位置、文化等方面占有很大优势，因此中国很快成为对日软件外包业务的主要承接国。

对日本软件外包业务中许多日本软件企业从价值链的角度考虑，自己只掌握核心价值部分的需求分析、基本设计、详细设计这些上游工程业务，而将相对简单的编程、测试等中下游工程发包到中国。因此目前我国承接的大多数对日软件外包项目中短平快项目多，业务主要集中在中下游工程的内部设计、详细设计、编码、测试阶段。

发展对日软件外包业务符合我国大力推进技术服务产业道路的要求，可以为大学毕业生提供大量的智力型工作岗位，从而缓解大学生就业压力。促进我国软件开发高素质人才的培养，最终提升我国软件开发产业的竞争力。从政府层面也給予了大量的扶持，中央和地方政府都给予了企业大量的补贴资金。

1.2 A公司情况简介

A公司是一家总部设立在北京并在境内外拥有多家子公司的大型软件集团，其主要业务是面向日本市场的软件外包、解决方案等软件开发业务，经过二十多年的发展，业务逐步扩大处于行业的前列，连续多年获得《国家规划布局内的重点软件企业》《技术先进型服务企业》等资质。

2012年以前A公司受益于日本软件外包发包量的稳定增长、国内开发人才等成本较低的优势，企业增长迅速，利润率较高。

2012年开始由于日本、中国市场、经济环境等因素的变化，出现了虽然市场规模还在扩大，但收入增长缓慢，成本上涨过快，利润空间被大幅压缩，企业发展面临日趋严峻的挑战。

1.3 A公司战略转型的必要性

1.3.1 行业竞争度高，经营风险大

现阶段我国承接的对日软件外包项目大多数是规模都不大的下游工程，即使有大型的项目日方通常也会采取分割后发包给多家不同下游企业的方法来控制风险。由于商业模式简单较易复制，利润率较高，近年来大量中小型软件企业涉足对日软件外包领域，导致行业竞争加剧，企业间竞争激烈甚至出现相互压价情况，利润率逐年下降。

1.3.2 外包单价多年较为稳定，收入增长缓慢

日本作为发达资本主义国家，社会经过不断的发展，整体经济较为平稳，经济增长幅度较小甚至出现部分年度下降，物价常年维持在相对稳定状态。劳动力工资已经实现相对平均化，软件开发人员的工资与社会其他行业人员工资不如中国差距明显，且中国对日软件外包行业竞争激烈与客户溢价空间有限。导致日本企业对中国的软件外包单价十多年来较为稳定，虽然最近几年有部分涨幅，但幅度有限。再加上近年来受到人民币升值、日元贬值趋势影响，按实际汇率折算还出现下跌趋势。

1.3.3 中国软件开发人才成本上涨较快

随着中国企业信息化建设的发展和“互联网+”等概念的兴起，企业软件人才需求不断增长而供给增速有限，供需不平衡突出，人才成本上涨较快，其中北京等一线城市供需矛盾尤为严重。

虽然中国对日软件外包大多数还处于中低端为主，但开发人员需要掌握日语。项目技术层级较低和日语要求较高，对国内优秀开发人才吸引力有限，加大了对日软件开发人才缺口，形成了相关人才技术能力虽未提高但工资成本增长较快。

1.3.4 房租等固定成本上涨、政府补贴的减少

随着经济的增长北京等一线城市办公房租上涨较快。政府对软件外包产业由十年前的鼓励扶持逐步降低了补贴力度并转向技术创新型企业，这些都加大了企业经营压力。

综上因素影响，我国对日软件外包企业优势正在逐步减弱，迫使企业必须尽快根据自身情况重新调整战略。

2 A公司战略转型的有利条件分析

A公司的战略转型既具备自身的有利条件，也受到市场和环境因素的驱动。

2.1 A公司的自身优势条件

2.1.1 管理团队丰富的行业经验背景

公司管理层从20世纪80年代就开始从事对日软件开发业务，具备丰富的日本和中国软件开发管理经验，公司成立二十多年来企业文化较好，激励机制较为到位，管理团队稳定，在同行业中具备较好的口碑和品牌。

2.1.2 优质的客户资源

公司主要客户属于世界500强企业，部分优质客户已合作长达十年以上，客户认可度较高，长期保持了稳定持续的发包量。

2.1.3 稳定的开发队伍

公司开发人员达到700多人，虽然在同行中属于中上规模但十年以上开发经验者达到200人对企业忠诚度较高。部分项目属于长期项目，开发人员涉足项目时间长业务掌握深入较难被替代。

2.2 市场前景广阔，客户信誉较好

日本的信息化发展从多年前就属于世界领先水平，众多的500强级企业，拥有着数以百万计的庞大服务及应用系统。这些系统随着信息化进程如今已经趋于陈旧，急需进行升级改造。但因人口老龄化IT人才资源欠缺。据统计，日本仅软件编码业的技术开发人才的缺口就在10万人左右，再加上世界软件业竞争的日趋激烈，迫使日本企业不得不选择成本低的海外软件服务外包，使得日本软件离岸外包服务市场不断增长。

根据2015年2月IDC发布的日本IT服务市场预测报告，2015年日本IT服务市场规模预计将达到52，718亿日元，比2014年增长1.9%。而根据计世传媒研究院的统计，2014年我国软件与信息服务外包国际业务中，来自日本企业的业务额为60.7亿美元，占日本IT服务市场规模的14.2%左右。而随着离岸外包服务范围的扩大、日本企业进一步降低成本等，IDC预计至2020年日本离岸服务外包市场会以年均14.4%的复合增长率发展。

日本客户普遍信誉度较好，收入回款周期较短，坏账风险较低，如能够成为长期稳定客户，企业的现金流能够得到较好的保障。

2.3 上游工程行业竞争较小，利润较高

日本客户非常希望外包公司能够提供高端人才一起思考深入挖掘高端领域的开发。目前上游工程的单价至少是下游工程的1倍以上。但由于多数中国公司基于高端人才成本高、流动性大、不易管理等因素考虑，导致各企业高端人才极为有限。出现了低端项目需求虽多但竞争激烈价格较低易被替代，高端项目虽数量少价格高难被替代。

3 促进A公司战略转型的财务管理对策

3.1 二线城市公司承接低端项目，降低开发成本

鉴于国内一线城市已不具有长期承接低端软件外包项目的趋势，A公司经过战略分析选择成立二线城市子公司承揽传统中低端项目，利用该地区人力成本、房租等成本较低的优势继续创造稳定的现金流。经过论证选择在济南成立全资子公司，作为承接北京的低端项目转移地区。首先加快对济南公司开发人员的培养，选派济南公司优秀人才赴日本客户现场开发带动人才的快速成长。其次逐步将成熟的老項目整体移转和探索将新项目直接由济南公司开发锻炼开发队伍的整体提升。

财务管理中首先做好财务论证分析在考虑货币时间价值前提下对开办成本、开发人力成本、房租、培养成本等数据为基础分析投入成本、投资回收期、投资报酬率、净现值等主要财务指标，以此为基础分析方案的财务可行性。其次建立以母公司财务部为主的财务垂直管理模型，包括财务人员考核奖惩、资金管理、核算和预算体系等。

3.2 挖掘成本控制点，建立最优开发成本模型

通过对历史项目关键指标如开发技术、损益、开发人员编制进行深入分析，挖掘成本控制点，分析不同类型项目中利润率最高的开发模式，并结合集团多地不同人才成本差异的特点，建立不同类型项目最优开发成本模型。如某类项目可以采用以少量A公司高端人才作为项目核心开发人员带领大量济南公司作为底层的开发体制，形成金字塔结构的开发体制，实现整体成本的下降。项目立项后必须严格套用对应的成本模型组建开发人员体制、编制预算，财务负责监督预算的执行，保证利润率的实现。

3.3 建立与客户协商的定价机制

最近几年日本央行实施量化宽松政策后日元汇率持续贬值甚至出现部分时点中日成本倒挂情况。从财务管理角度不能坐以待毙，要尽快分析找到突破点和解决方案。论证后得出虽然我方处于下游供应商地位但已经服务日本客户多年取得了客户的高度认可较难被替代。这样就可以从实际情况出发开诚布公的与客户谈判调整单价，通过历史数据分析不同客户的盈亏平衡点单价后建立起随汇率变动的价格体系方案，即汇率持续下跌或上涨某一价格多长期间则客户单价将对应调整增加或减少，既要保证本方的合理价格也要保证客户的利益，经过与客户进行多次反复沟通和协调最终得到客户的认可。

公司内部建立套期保值制度应对汇率风险。在金融机构汇率分析基础上制定公司预计结汇汇率区间，每月预测未来客户收款情况，制定动态的远期结汇提前锁定汇率和即期结汇购买理财产品冲销汇兑损失的机制。通过上述方案的实施将汇率变动风险控制在最小范围内。

3.4 挖掘高端项目提高利润率

在目前客户基础上帮助客户挖掘项目潜力，从原来的靠、等客户布置任务转变为协助客户思考，拓展现有项目能将上游开发工程委托给本方，摆脱低端市场上价格竞争局面。

策略是先期在原客户老项目不涨单价的基础上，为客户提供高端上游工程开发，多积累经验、树立客户口碑、培养人才，而后逐步进入新项目高端开发，并以此拓展新的客户资源，实现单价的提升。开发人才方面加大高端人才的招聘和老员工的培养力度，利用公司的留存收益建立激励考核机制，保证高端人才的整体待遇高于行业平均水平。

在财务管理上分析该类业务模式的盈亏平衡点，前期能够投入资金包括初期不涨单价基础上提供高端开发需要投入的成本，此模式维持多久就要有高单价项目来补充或通过规模效应带动传统下游工程增加发包量。在人才激励机制方面设计年薪加期权的激励制度绑定优秀人才并减少现金支出。

3.5 拓展解决方案项目增加利润率

解决方案项目是指针对某一细分领域能够为客户提供有针对性的软件系统，具有一定的开发技术门槛不易被替代，研发成功得到市场认可后较易大规模复制推广，能够摊薄前期研发投入。该类项目对开发人员的业务、技术水平要求较高，同时要有相关领域的专业人才，前期资金投入高，一旦未被市场认可风险较高极易导致大幅亏损。这类业务定义为公司的风险投资项目，高风险高收益，以前未涉足。需要充分进行市场分析调研论证，找到适合进入的行业领域，策略上选择重新组建团队或收购兼并其他企业的方式实现。

A公司经过分析，最终决定采用甲项目解决方案进入日本市场，同时在国内控股投资该解决方案成熟项目經验的B公司，实现借助国内资源进入日本解决方案项目市场。

财务管理重点需要从项目投资角度分析投资额、投资回收期、投资收益率等财务可行性，对B公司的尽职调查，收购价格的制定及支付方式的确定，根据业绩目标制定对赌协议，建立好公司的投资止损点，派遣财务负责人梳理规范B公司财务管理等。

3.6 优化集团职能管理构架，降低固定成本

A公司及各子公司一项很大的固定成本是职能部门管理费用，由于各公司业务具有高度共通性，这样就可以将各公司职能管理部门进行优化，使得各公司行政、财务、人事等职能部门资源的共享，利用集团在多地有实体的优势，将能够共享的工作安排在低人力成本地区。如将财务部的资金管理、合并报表编制等职能建立在济南公司，实现了集团职能部门管理费用的大幅降低。

3.7 预算考核激励机制

战略的转型必须建立严格的考核激励机制，才能有效推进战略实施到位。A公司建立以财务预算为主体的绩效考核体制，明确相关预算主体负责人的责、权、利，按照战略规划细分年度企业发展计划，在计划基础上编制财务预算，建立财务月度预算执行情况说明、季度预算执行分析制度，监督预算执行到位，根据最终决算兑现绩效。

4 结语

A公司经过五年多的论证、实施、分析，实现了企业战略转型目标。从财务管理角度总结了以下几点：一是在企业战略转型论证阶段财务要给出可行性方案建议，可行性方案要结合企业历史和未来预测数据作为支持，从财务管理角度分析利弊。如A公司虽然传统对日软件外包下游工程利润空间在缩小但现金流较为稳定，可以通过转移至低成本地区开发，建立最优开发体制模型等方式为企业提供较为充足的资金量，新业务要测算好盈亏平衡点和止损点等；二是战略实施阶段要监督战略的落实，如监督财务预算的执行；三是定期分析战略实施情况，深入业务一线了解掌握实际情况做好财务预算执行、盈亏平衡点等的分析建议。

参考文献

[1] 邢丘丹，刘晓敏.对日软件外包项目的成本研究[J].商场现代化，2010（1）.

[2] 刘晓敏.我国对日软件承包深度发展的影响因素分析[J].内江师范学院学报，2011（12）.

[3] 郭蕾，肖淑芳，暴楠.软件项目财务管理及会计核算探讨[J].财务与会计，2017（23）.

[4] 2017年我国软件外包与服务行业的现状与发展趋势预测[EB/ OL].中国产业信息网，2016-10-27.