求同存异，滚动发展

薛文君

中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2018）2-000-02

摘 要 近年来，中央企业的国际化经营取得快速发展，境外项目实施规模不断增大，并已逐步成为国家“走出去”的主力军。为积极响应国家和中国核工业建设集团公司“走出去”战略号召，优化调整产业结构，中国核工业二三建设有限公司自2010年以来致力于国际市场的开发和项目实施，并先后成立了格鲁吉亚E-60高速公路项目部、伊拉克米桑油田项目部、纳米比亚湖山铀矿项目部。由于各国政治、经济、文化、科技、法律、生活习俗等因素的差异，各境外项目在实施过程中，不断面临着工程管理、技术创新、质量安全管理、物资物流管理、劳务用工、财务管理、党群工作等方面的“跨文化管理”挑战。针对不同的文化背景、地域环境、宗教信仰、经济发展水平不一的国家，其项目管理任务具有不同的复杂性与挑战性，因此做好境外项目实施过程中跨文化管理研究，制定跨文化管理策略，对于境外项目的顺利实施具有至关重要的作用。

关键词 文化管理 企业文化 跨文化研究

一、跨文化管理概述

（一）跨文化定义

跨文化是指对于与本民族文化有差异或冲突的文化现象、风俗、习惯等有充分正确的认识，并在此基础上以包容的态度予以接受与适应。跨文化是跨越了不同國家与民族界线的文化，是不同民族、国家及群体之间的文化差异，是通过越过体系以经历文化归属性的人与人之间的互动关系。

（二）跨文化管理定义

跨文化管理又称为“交叉文化管理”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化了解、文化认知、文化适应、文化可融合、以及采取绝对尊重和相对包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。

（三）跨文化管理的重要性

跨文化管理的出现是全球经济化发展的产物。开展跨文化管理，有利于解决文化差异、文化冲突所带来的问题，有利于解决跨国度、跨文化的管理移植问题。正确而持久的跨文化管理对节约管理成本、提高经营业绩有着巨大的功用。

二、中核二三公司境外项目实施所面临的跨文化管理挑战问题分析

由于各国政治、经济、文化、科技、法律、生活习俗等因素的差异，中核二三公司各境外项目在实施过程中，不断面临着工程管理、技术创新、质量安全管理、物资物流管理、劳务用工、财务管理、党群工作等方面的“跨文化管理”挑战。归类起来，主要是以下五类：

（一）语言沟通障碍

语言沟通障碍是跨文化管理过程中遇到的最普遍的问题，同时也是公司境外项目实施中遇到的第一个难题。以格鲁吉亚E-60高速公路项目为例，我公司承担该项目的建设任务，项目部与监理单位沟通语言主要为英语、格语和俄语，与当地施工单位和雇佣工人沟通语言主要为俄语和格语。公司践行“走出去”战略之初，能熟练掌握英语的工程技术人甚少，接触过格语、俄语的管理人员少之又少。且项目部雇佣的工人普遍文化水平不高，基本使用格语作为工作语言，这就造成语言沟通上面的障碍，在项目实施过程中，因为沟通不顺畅导致返工的现象屡有发生。由于同监理及当地员工沟通交流存在障碍，导致项目初期工程进展缓慢。

（二）宗教和风俗习惯差异

公司伊拉克米桑油田项目地处中东地区，该地区宗教为穆斯林，在穆斯林文化中，无论见面是否认识，都会互致问候，对方一定要回应问候，否则会被对方认为大不敬。不同文化类型下风俗习惯的差异往往是更容易引起冲突的文化因素。对很多穆斯林国家来说，宗教和风俗习惯方面的禁忌是十分普遍的，如不能随意议论其宗教领袖、不能随意对穆斯林女性微笑、不能对他人竖手指、不能拍穆斯林的后背表示友好等等。而项目部员工大多语言不通，对穆斯林文化也了解不够，就容易在日常工作中产生冲突，语言不通，就会造成沟通上的困难，并进一步引起各种冲突和矛盾。

（三）法规制度严苛

项目所在国的法规制度对项目实施有着重要影响，甚至直接影响项目的实施成本。以纳米比亚为例，该国劳动法律法规对劳务用工要求甚为严格，要求属地化员工比例为30%，即企业100个员工中必须有30名纳米比亚当地员工。该法律规定应严格执行“周付薪”的薪酬支付规定，正常施工工时数不超过9个小时，月加班工时严格不能超过80小时，当地员工中必须有工会代表，当实际发生纠纷时，必须严格按照“向主管投诉—Manage处理—IR经理处理—纪律听证会—执行”的流程维护项目权益。

再以伊拉克米桑油田项目为例，项目单井管线施工现场在野外，根据当地相关法规规定，必须取得安全许可并在石油警察的保护下方可外出施工。当地石油警察的作息时间为早上8点上班，下午4点下班。这一作息时间与同项目部的生产作息时间严重冲突，项目执行之初，因对当地法规了解不够，现场员工曾被石油警察用枪顶着脑门要求下班。项目实施过程中只能尊重并遵守项目所在国的法规制度。

（四）安全管理环境特殊

当前国内施工单位在安全管理方面大多使用HSE管理体系，但纳米比亚湖山铀矿项目位于纳米比亚中西部纳米布沙漠地区的诺克卢福国家公园，项目实行HSSE管理体系，即健康、安全、安保、环境管理的综合体。纳米比亚环境保护提出极高要求：必须保护野生动物、垃圾分类存放、现场酸洗钝化液、油库有极严格要求、现场施工完必须恢复、必须配备环境官，且项目监理单位HPJV对环境—废弃物管理、“零容忍”、工作任务安全分配（JSTA）有极严格的监管体系，每个季度组织安全管理体系审核，对项目安全管理都有极大考验。

（五）企业文化存在差异

在境外项目实施过程中，企业文化的交汇现象比较普遍，从而引发不同企业之间的文化差异越发明显。以伊拉克米桑油田项目为例，在伊拉克从事油气相关开发和工程建设的既有伊拉克当地公司，又有美国埃克森美孚石油公司、英国石油公司、马来西亞石油公司、荷兰皇家壳牌公司、韩国天然气公司、日本石油资源开发公司等数十家大型石油巨头。中核二三公司秉承的是“事业高于一切，责任重于一切，严细融入一切，进取成就一切”的核工业精神以及“创新发展，勇当国任”的企业精神，这些企业文化充分反映了我们注重集体奉献的文化传统。而与此不同的是，英国石油公司的企业文化则展现了效益至上、利益优先及个人主义的民主、自由、自主、博爱等西方企业经营理念。这种企业文化上存在的差异，在项目的实施中同样有着深刻体现。

中海油联合土耳其国家石油公司、伊拉克钻井公司两家中标米桑油田技术服务，该项目涉及的主要参与者除前面的三家公司之外还包括伊拉克米桑石油公司（MOC）。这一项目不仅涉及3个国家不同的文化类型，同时还涉及4家不同石油公司的企业文化。作为伊拉克本土公司，MOC和伊拉克钻井公司的企业文化具有很强的“阿拉伯特色”——企业文化和企业管理都带有浓厚的宗教色彩和强烈的伦理色彩，企业不仅是一群人工作的场所，同时也是宗教宣传和道德教育的场所。而土耳其国家石油公司和中海油各自的企业文化如前所述也存在种种不同。在项目实施中，可以明显感到几种企业文化的冲突，如管理理念、管理体系和制度的冲突随处可见。我公司伊拉克米桑油田项目部在项目实施中经常面对多方业主的不同指令，且指令的内容表述多为不同，存在很大意义上的差别。为了确认指令的一致性，需要花费大量时间做好协调统一工作。

三、境外项目实施跨文化管理设想

（一）搭建沟通平台，创新沟通交流方式

面对语言不同、沟通不顺畅的问题，各境外项目应尽快吸纳安排了解项目所在国国情的专人负责与当地人员的沟通交流，一方面避免语言不通造成误解，另一方面可以准确的将项目相关管理规定和要求及时传达到每一位当地雇员。同时，进一步完善项目部的宣传平台，充分展示项目在项目开发、安全管理、质量管理、工程进度、员工风采等方面取得的成果，提升企业文化和管理水平，加强对外宣传和了解。在栏目设置上，专门开辟了文化交流板块，定期介绍中国与项目所在国的传统文化，加强不同文化类型之间的交流与理解，从而为缓解多元文化冲突提供了一个有益平台。

（二）主动加强学习，积极适应属地化文化

一般而言，风俗习惯、法规制度一经形成就具有很强的历史惰性，短时间内很难发生大的改变。因此，对于项目所在国的风俗习惯、法规制度等文化形式，各境外项目部应该以主动学习适应为主，并且通过收集研究项目驻在国的有关法规和政策、组织项目管理人员进行相关法规政策培训、学习项目所在国的风俗习惯等方式去积极适应属地化文化。

（三）积极反哺当地，建立良好社会关系

为了更好地提升公司在当地的声誉和形象，增进不同文化之间的相互了解，积极反哺当地，建立并维护同当地社会良好的关系将是一条十为简洁而有效的途径。在项目实施和市场开发过程，项目将临建任务中的部分工作承包给当地公司，间接促进当地的就业，工程车辆租赁、工人雇佣都优先考虑当地资源和居民等一系列举措，一方面反哺了当地，另一方面也同当地建立了良好的关系。在某种程度上，为打开多元文化和谐共处之门创造了有利条件。

（四）充分利用分包商资源，加强文化融合

文化的融合与发展必须以沟通和交流为前提。为了确保境外项目实施顺利，应当充分利用当地分包商资源，尤其是人力资源分包商和物资供应分包商，通过加强沟通交流、建立合伙伴关系等方式，加强对当地文化的融入和行业情况的掌握。只有深入融入到当地文化中，才能更好地实施项目。

（五）谨慎选择境外项目管理人员

跨文化管理要求管理人员不但要同具有不同文化教育背景以及价值观念的员工打交道，而且还要对付各种政治、经济和法律因素。这些因素属于外部环境因素，对境外项目管理职能的履行方式有影响。境外项目的管理人员尤其是总经理部成员需要具备的一个基本素质便是跨文化管理素质。应尽可能的选择那些素质较高、交往能力较强、对文化差异具有较高敏感性的管理人员。而对于底层管理者，则应尽可能的以本土人员为主。通过对多元文化背景下管理者的合理选择，有利于在不同文化之间架起一座沟通桥梁。

（六）正确处理好公司总部与各境外项目部之间的关系

各境外项目的顺利实施离不开公司总部的业务支持。正确处理好公司总部与各境外项目部之间的关系本质上是处理好前台项目实施与后台项目支持的关系。境外项目所处国家情况不同，面临的问题不同，需要解决的问题也不同，因此需要总部给予的支持力度也就不同。公司总部应当根据不同情况，制定相应的管理及服务体系，针对不同的项目建立不同的工作沟通协调机制，在对文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略发展的需要建立起共同的价值文化。在充分尊重项目所在国本土文化的基础之上，推行公司的企业文化，并形成有境外项目特色的子文化。