量子领导力：面对员工，放手或许也是一种美

信息时代，万物互联，“跨界”成为新玩法。本文就为大家介绍一个横跨量子物理学和企业管理学的创新理论——量子管理学。

来自英国的企业管理专家丹娜· 左哈尔是量子管理(Quantum Management)理论的奠基人，就是这位女士将这两个看似天差地别的领域融会贯通，形成一套创新的思维框架。量子管理思维近年来在管理界引发了深远影响。

那什么是量子思维（quantum thinking）呢？为了方便大家理解，左哈尔提出了一个相对概念——牛顿思维（Newtonian thinking），我们不妨这两者对比分析看看。

量子思维 VS 牛顿思维

牛顿思维是诞生于17世纪工业时代的一套世界观，认为世界是由“原子”所构成。原子和原子间，就像一颗颗撞球一样，彼此独立，即使碰撞也会立即弹开，所以不会造成特殊的变化，世界因此也将日复一日地稳定运作。

而20世纪初期兴起的量子思维，则主张世界是由粒子组成。粒子就像一个个能量球，碰撞后并不会简单地弹开，有些反而会融合。不同的能量也会产生难以预测的组合变化，衍生出各式各样的新事物。量子思维认为世界是不确定的，很多事情是不可量化的。

工业时代，牛顿思维为企业提升工作效率立下了汗马功劳。在机械化大生产的背景下，凡事大都有秩序，呈现规范化，只要企业控制得好、管理得好，就可以达到想要的目的。因此牛顿思维盛行一时。

可是进入信息时代，最大的特点就是不确定性。如果企业不能快速响应社会变化，就很容易被淘汰。

日本企业的管理方式曾经是业界典范，他们结构性强，分工细腻，在稳定的经营环境中有着极高的效率。但是环境一旦发生变化之后，日本企业的“大企业病”就非常凸显。就像一只行动困难的大象，不是被人超过，就是任人宰割。例如松下电器看不清DVD潮流趋势，还在老产品录像机领域过分投资，导致企业陷入危机；吸取同行教训的夏普倒是赶上了时代潮流，拿出几万亿日元大举投资液晶屏，但反应速度太慢，市场早已被韩国三星抢占一空，夏普也最终无奈被富士康收购。短短20年，日本企业在“财富世界500强”榜单上的数量就锐减一半。

不同的时代，就要有不同的世界观。牛顿思维没有错，只是不适应当下现实。我们需要转变思维，用量子世界观的思维框架去思考问题。

量子领导力是依托量子思维发展出的是一种新型领导模式，能够创造性地适应快速和复杂的变化。那么如何构建量子领导力呢？左哈尔提供了三种思维方式供大家借鉴。

构建量子领导力的三种思维

第一个是培养问题思维。我们一般人的思考路径都是发现问题并提供解答，落脚点在答案上；但量子思维领导者认为解答是为了更好地发现问题，落脚点在问题上。所以量子思维领导者不提倡寻找最优解，而是鼓励多种策略解决问题，并且在不断寻找创新解决路径的过程中，发现新问题，提出新挑战，以一种“居安思危”的方式推动企业前进。

家电品牌A.O.史密斯就非常鼓励员工发现问题，而且员工只要提出即可，甚至不必思考解决方案，解决方案会由专门的小组牵头处理。如果问题解决后能够给企业带来经济效益，那么该员工就可以得到相应的奖金。A.O.史密斯总裁丁威透露，仅仅这一个政策，就在去年为公司带来了3000万元的经济效益。

第二个思维是去中心化思维。牛顿思维领导者讲究层级制度，强调“自上而下”的管理。而量子思维领导者对等级的依赖程度远远没有那么高。当然，量子思维领导者也必须做出最终的决定，但他把员工看作一起创新的合作伙伴，并且广泛运用他们的专长。量子领导力思维认为每个员工都是参与者，没有旁观者。领导者会给员工更多的主动空间，让他们自行搭建工作框架，自行组织实践，“自下而上”地推动企业发展。

左哈尔在中国考察时，看到海尔的“小微模式”非常兴奋，她认为这就是自己寻找的量子企业。左哈尔还在在《量子领导者》一书中文版的扉页上印有一句话：“写给张瑞敏先生，本人对他的量子视野及实践的勇气深表敬佩。”

什么是“小微模式”？“小微模式”是海尔2014年里的一个标志性战略性动作。海尔把公司分成了4000多个业务组，每个业务组都是独立的个体，有不同的产品、员工和消费者，同时组与组之间也彼此相连，互相合作。仅仅一年，海尔就有100多个小微企业的年营业收入超过1亿元，整个海尔集团的全球营业额同比增长了20%。

最后一个思维是利他思维，它被北京大学国家发展研究院BIMBA商学院的杨壮教授喻为量子领导力的核心。利他思维鼓励领导者为员工、客户和竞争对手考虑。“利员工”和“利顾客”很容易理解，那为什么要“利对手”呢？

杨壮认为，牛顿世界讲竞争，量子世界讲合作，互联网时代大家都在一个网中，你中有我，我中有你，今天我把你击败，明天可能也会有同样的结局。日本企业家稻盛和夫的核心经营理念就是“利他经营”，他在企业运营的过程中，能够与他人保持一定的合作，同时也给他人留一定的空间。所以2011年稻盛和夫在拯救日本航空的过程中，很多人都伸出了友谊之手，使得稻盛在14个月的时间里，帮助日航从年亏损144亿人民币，强势逆转为年盈利150亿。

杨壮就非常推崇稻盛和夫的利他思维，他是这样说的：

稻盛和夫所讲的一个人真正地利他，最终还是会对你自己的企业带来价值。一个小小的企业如果说总是在一些很点滴的事情上占小便宜，在很多问题上不愿意吃亏、不愿意付出，最终肯定会遭殃。

所以利他终究是最大的利己，这不是简单的道义问题，这是一个大智慧。

我们来总结一下这三个思维方式。第一，对于领导者而言，发现问题往往比解决问题更重要，这是企业不断发展的动力；第二，面对员工，不妨多给他们一些发挥空间，让员工的创新能力得到释放；第三，在市场竞争激烈的大环境下，跳出固有认知，经常站在员工、消费者和竞争对手的角度去思考，会让企业更具生命力。