强化以人为本的现代商业银行人力资源管理

郭册 王文玫

[摘 要] 随着我国金融业对外开放不断扩大，愈来愈多的外资银行涌入，导致我国银行业间的竞争不断升级。其归根到底是人才的竞争。是否能将我国的人口优势转化为人力资源优势，是摆在商业银行面前的一项重大课题，这也直接关系到我国银行业能否健康长远发展。通过从人力资源管理的四个方面探究我国商业银行人力资源管理水平与现代化人力资源管理要求之间的差距。建议将“以人为本”的管理理念融入人力资源管理的各个环节，并通过采取多种激励机制、建立人性化考核标准、建立健全的培训体系、畅通人才交流机制四个方面进行改进。

[关键词] 商业银行；人力资源管理；以人为本

[中图分类号] F832 [文献标识码] A [文章编号] 1009-6043（2018）04-0167-03

一、引言

习近平主席在十九大报告中指出“着力加快建设实体经济、科技创新、现代金融、人力资源协同发展的产业体系”。可见，人力资源是我国经济发展以及产业体系建设中一个重要的环节，一项最为宝贵的资源。为了使人力资源更好地开发、管理和利用，就必须以人为中心。人力资源开发的本质是人的发展，也就是以人为本的发展。要积极加强人力资源管理，树立以人为本的理念，促进人才健康成长，充分发挥人才的效用。只有在管理过程中时时刻刻以尊重人、关心人、充分发挥人的潜力为宗旨，才是真正的以人为本。并且只有这样才能使员工积极主动高效地进行工作。人既是管理的主体，也是管理的客体。人力资源管理上坚持以人为本，既解决了为什么发展，发展为了谁，又更好地回答了依靠谁来发展的问题。

二、商业银行实行“以人文本”管理的必要性

如今世界人才已成为竞争的资源。我国金融业逐步扩大对外开放，愈来愈多的外资银行涌入，导致我国银行间的竞争不断升级，我国商业银行面临的最棘手的问题不是资金的竞争压力，而是数量巨大的优秀金融人才流失。金融人才流失不仅使我国银行业人力资源的落后化，更深层次的影响是导致客户、业务的迁移。

商业银行员工中知识型人才占比较大，其具有专业技术性强、学历水平高的特点。他们具有更强的独立性、更完备主体意识和更高的价值追求。那么，在管理中“以人为本”的管理理念和方式就显得尤为重要。马斯洛需求理论认为，人的需求是由低层次向高层次发展的动态需求[1]。对于知识型人才，他们的需求已由低层次的物质需求转向高层次的精神追求，即自我实现的需要。而“以人为本”的管理方式更加重视人才的因素，重视人的价值实现和潜力开发。因此，若人才不能被留住，人才的主觀能动性不能被充分发挥，我国银行业的健康长远发展就不能得到充足的智力保障。

企业在经营中要保持竞争优势就必须具有核心竞争力。企业的核心竞争力是一套其他企业无法复制的，能够长久保持较其他企业具有优势的能力组合，一般意义上认为它由技术能力、组织结构和人力资源三种要素构成。同样我国商业银行的核心竞争力也应是由金融技术、组织结构和人力资源三种要素构成[2]。这三种要素的形成都离不开人的作用，所以建立核心竞争力要在人的管理上做文章。故金融技术创新和组织结构创新要以人力资源管理创新为基础，不断加强人力资源管理的创新性，是保证银行业核心竞争力的根本途径。

因此，全面提高人力资源管理水平成为我国商业银行刻不容缓的任务。首先就是要在转变旧式人力资源管理观念上下功夫，不断强化以人为本的理念，采取以人为主体的管理模式。

三、商业银行人力资源管理存在的问题

近年来，随着市场经济改革的不断深入，我国银行业也进行改革创新，以创新为驱动，发掘自身特点，以适应市场的发展变化，全面提高了商业银行经营管理水平和经营效率[3]。例如改革了用工形式、绩效考核方式、晋升机制等。毋庸置疑，员工工作的积极性被这一系列改革措施很好地调动了起来，商业银行也得到了发展。但以现代管理学观点来看，人力资源管理上依然存在行政管理模式的影子，人力资源管理机制仍与现代化的管理要求存在一定的差距。

（一）现代商业银行人力资源管理理念落后

长期以来，学者在业界对人力资源管理水平与银行经济效益之间关系的研究中，尚未找到理想的，可将其进行量化的实施指标[4]。近几年来，虽然商业银行采取了一系列方式方法提升人力管理水平，但是这都是在旧式管理观念的基础上进行的。当下的商业银行中，依然存在着“官本位”的思想、“论资排辈”的现象，这禁锢了人力资源管理改革的步伐，致使现代人力资源管理的思想和方法难以应用到实际工作中。我国商业银行由传统人事管理向现代化人力资源管理转变的过渡阶段存在以下三个问题：第一，在实际工作中依然实行着落后的人力资源管理观念，对员工的开发利用重视不足；第二，对人力资源管理的作用认识不到位，使得人力资源管理部门在银行中的地位不高，没有办法对全行的人力资源进行统筹；第三，在人力资源工作中对考勤、绩效考核、教育培训等投入精力较大，从而对银行经营战略、宏观市场环境的掌握与研究不足。

（二）绩效考核和薪酬激励制度不健全

针对岗位的计量考核标准现在我国尚未制定，所以商业银行缺乏对各岗位标准化管理。现行考评指标中“软评价性”指标较多，标准化指标较少，特别是在内部控制、人力资源管理等后台部门岗位。在实际绩效考核时，会出现前台业务部门的得分高于中后台职能部门的现象。因此对员工的考核方式以及量化打分指标存在着很大问题。商业银行的考核依旧是论资排辈、领导优先，绩效考评难以发现人才。目前商业银行大都采用的是内部等级工资制，普遍以职位高低和工龄长短来划分等级，无法体现出不同岗位的价值和员工实际贡献度，这就容易引发员工工作不积极，同时妨碍其发挥创造性。商业银行绩效考核手段单一，不能区分岗位进行考核，这对员工主观能动性的发挥存在一定消极作用。

（三）员工培训的质量不高

1.缺乏调研，不能针对学员的实际情况制定培训。应从两个方面着手加强培训的针对性：一个是完善对员工培训需求的调研，调查员工对哪些方面有学习需求；另一个是调研金融市场及金融行业的发展需求，探寻金融业可能存在的发展和创新，以及金融从业人员为适应这些发展和创新所应具备的知识和能力。只有在了解员工需求及市场变化之后，才能发现现有岗位和员工的理论知识与实践能力的匹配程度，及未来金融行业的发展对金融人才的要求间存在的差距，以便精准确定学员，有针对性地制定开发培训课程。

2.缺乏积极性，银行员工参加培训愿望不强烈。现在，为了抢占市场份额，银行业普遍采取全员营销的方式，从客户经理、柜员到领导人员，从前台人员到中后台人员，都将营销任务的完成情况作为年终绩效考核的主要标准。在这种业绩至上的高压下，多数员工忙于营销，而无暇思考自己的理论知识和实践能力是否能够符合岗位要求和适应金融业未来发展的问题，因此员工缺乏参加培训的积极性。

3.缺乏多元化的培训方式和培训手段。目前，商业银行的培训多采用集中培训和远程网络培训。集中培训是指参训学员脱离工作岗位，在固定地点采用现场授课的方式来实施培训，有点类似于学校的学生上课。远程网络培训是指利用远程网络培训系统（平台）、电视电话会议系统开展的培训。在新媒体融入工作和生活的时代，传统的集中培训和远程网络培训形式失去了对学员的吸引力。同时，有些银行对员工教育培训的重要性认识不足，甚至流于形式，就使培训成为了“鸡肋”。

（四）人力资源配置机制缺乏效率

我国的商业银行一般都是国有控股性质的商业银行，也就是说，商业银行施行着与政府机关大同小异的人员管理方式。众所周知，不同级别的管理人员都有与其职位相对应的工资收入和福利待遇。这也就回答了为什么银行员工对行政级别的高低十分看重，除此之外，也会导致身居高级管理岗位的管理者不思进取、缺乏干劲、消极应付，严重影响到了商业银行的长远发展。同时，员工的晋升渠道单一，晋升空间较小，甚至员工看不到职业发展空间，也会影响到员工的工作热情，导致其缺乏归属感。

四、“以人文本”在人力资源管理上的应用

（一）采取多种激励机制

马斯洛需求层次理论认为，人的需求由低到高分为五个层次，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。对于高层次知识型人才，他们的需求已由低层次的物质需求转向更高层次的精神追求。激励也要有针对性，对不同员工的不同需求采取不同的激励措施。一是薪酬激励，不论怎样的需求层次，满足最基本的物质需求都是必要的，以解决员工的后顾之忧；二是股权激励，发放股票、股票期权、债券等给中高级管理人员和业绩优良的员工，培养员工主人翁精神；三是授权激励，员工都有参与企业经营管理的愿望，帮助其实现这个愿望，将增强员工的归属感和责任感。

（二）建立人性化考核标准

任何管理的过程都必须有考核。建立可以量化的绩效考核管理指标，是现代人力资源管理的重要环节。建立合理的考评制度，明确的绩效考核标准，对不同人员、不同岗位设定有差异性的考核标准，是以人为本的绩效考核体系中最重要的一步。实现只要员工工作努力，就会获得平等奖励的局面。为了培养员工的综合能力，可以将多岗技能和经验纳入领导干部提拔和员工晋级考核指标，完善领导干部任用和考核机制。例如，规定在提拔员工时，在基本条件相同的情况下，从事过多个部门和多个岗位的员工优先考虑。

（三）建立健全的培训体系

据国外多年的统计资料表明，对技术人才培训投资1美元，可以创造50美元的收益，即它们的投入产出比为1：50[5]。因此务必要重视对员工的培训，健全培训体系。一是根据员工现有业务水平和需求，有针对性地组织多角度、多层次地培训，逐步提高广大员工的业务水平和创新能力，造就一支具有高水平业务技能的队伍；二是制定通俗易懂的培训课程，使每个参加培训的员工都能明白培训的目标和要求，并采取有效的考核方式和考核标准；三是树立大教育、大培训观，培训不要仅限于所从事的业务。支持员工参加学历教育，鼓励员工取得更高学历，与此同时加大对培训的投入，给予获得更高学历的人员一定的物质奖励；四是建立员工培训档案，实行跟踪管理，落实“终生学习”观念，通过强制要求和软性激励，鼓励员工多学多会，符合全能型、复合型人才的要求。

（四）畅通人才交流机制

美国心理学家勒温提出的场论理论，认为行为是随着人与环境这两个因素的变化而变化。根据该理论，员工个人的绩效除了与其个人内在素质和能力相关外，还与其所处的环境——“场”息息相关[6]。所以，可以认为员工与岗位匹配性是暂时的、相对的，而不匹配却是长期的、绝对的。当员工与岗位不匹配时，自然而然地员工绩效会受到严重影响，从而在理论上证明了员工流动是必不可少的。一是考核时发现效能低的岗位和员工第一时间进行岗位交流，而不是等到每年或几年时间统一交流调整，这样既可以让员工有危机感，避免惰性和不作为的情况出现，又可将人员与岗位更好的匹配，提高岗位的效能，发挥员工的最大作用。二是加大岗位交流的广度和深度，锻炼领导、员工适应不同岗位的能力。给有能力、有意愿熟悉更多岗位的人提供机会，使其掌握更多的业务和技能，提升员工队伍的整体综合业务素质。

五、结论

新时代是人才竞争的时代，对我国这样人力资源大国的银行业来讲，充满了机遇与挑战。商业银行首先要转变人力资源管理理念，应本着“以人为本”的管理理念，结合发展现状，大力实施現代化的人力资源管理制度，可以从采取多种激励机制、建立人性化考核标准、建立健全的培训体系、畅通人才交流机制等四个方面进行改进，实现员工整体素质的提高及银行业竞争力的全面提升。

[参考文献]

[1]冀丽娟.以人为本在人力资源管理中的实现[J].改革与发展，2014（8）：90-91.

[2]王忠文，王书.商业银行核心竞争力的内容架构和发展趋势[J].海南金融，2011（6）：10-13+17.

[3]胡晔敏.浅议我国商业银行人力资源管理困境及改革思路[J].人力资源管理，2017（8）：132-133.

[4]李律玮.商业银行人力资源研究综述[J].经济研究导刊，2012（2）：151-157.

[5]刘青，刘晓宁.企业培训力评价的模糊综合评判模型[J].商业研究，2006（4）：108-111.

[6]高亮，熊俭，游小华.国有商业银行人力资源的优化配置[J].金融论坛，2011（5）：54-60.

[7]武剑锋.现代商业银行培训管理体系建设研究[J].东方企业文化，2013（23）：90.

[8]孔冬.论现代化人力资源管理的理念基础——以人为本[J].社会科学战线2008（4）：218-221.

[9]谭捷.关于以人为本理念下的企业人力资源管理创新思考[J].中国管理信息化，2016（11）：124-125.

[责任编辑：葛译阳]