关于建立铁路非运输企业经营绩效考核体系的思考

张国庆

（中国铁路北京局集团有限公司经营开发处 经济师，北京 100050）

铁路非运输企业依托铁路客货运输核心优势，经过多年成长发展，已经形成物流商贸、商旅传媒、房产置业、建筑施工、工业制造等多个产业，成为铁路多元化经营的重要组成部分。同时我们也应看到，在“交通强国，铁路先行”的新时代，铁路非运输企业缺少实体产业支撑、缺乏高端人才队伍、经营模式创新不足、体制机制僵化等问题尚未完全解决。特别是随着铁路非运输企业公司制改革的全面深入，原有企业经营绩效考核体系已经不能适应新时代企业发展需求，迫切需要研究创新激励方式、完善考核模式、激活各种要素资源，为企业长期健康发展注入新动力。

1 铁路非运输企业经营绩效考核存在的主要问题

1.1 铁路非运输企业经营绩效考核的复杂性

铁路非运输企业经营范围广、业务繁杂，涉及国民经济统计的12大类，由于不同行业的企业所处经营环境和面对风险类别不同，对非运输企业考核需要更加专业的体系支撑。由于专业化程度不高，铁路非运输企业在专业公司和下属企业之间呈现多元化业务状态，存在业务雷同或者不相关的现象，不但分散了资金、资产、人力资源和掌控能力，也导致考核指标设计难以进行细化区分。铁路非运输企业在经营与铁路客货运输相关的业务中具有天然优势，而诸如旅游、酒店等行业与市场接轨更加紧密，由于缺乏引入客观的评价标准，使考核对非运输企业的市场化程度难以做出准确的判断，非运输企业领导人员所作贡献与其付出难以量化评价，考核的“强激励”与“硬约束”作用不明显。

1.2 铁路非运输企业经营绩效考核缺少科学的方法

铁路非运输企业由于始终没有解决科学定位问题，始终处于运输业的附属地位，其考核指标总是随着运输业的现实需求而变化，“分流人数、转移支付额度、营业收入”等都曾经作为主要考核指标。近年虽然使用了利润总额、收入利润率、资产保值增值率等指标，但是社会优秀企业广泛应用的“关键业绩指标法”（KPI）和“平衡计分卡”（BSC）以及国资委对央企考核采用的经济增加值考核等方法，在铁路非运输企业经营绩效考核中没有引入并加以实践运用。

1.3 铁路非运输企业经营绩效考核与运输站段趋同化

铁路运输企业具有高度集中、统一指挥、整体联动的特点，其投资、建设、生产、销售等一系列生产经营活动都是以集团公司为主体策划实施。运输站段作为非法人分支机构是以 “安全生产任务型”为导向的考核模式，主要是完成集团公司下达的安全管理、运输生产、节支降耗等工作任务。而非运输企业作为独立法人实体，需要面对激烈的市场竞争以及政策法律、资金等各种风险，还需要确保股东权益、企业效益、员工薪酬，应当建立“效益导向型”的考核体系。而现行的考核体系对运输站段和非运输企业在考核模式上没有本质差异，非运输企业与运输站段趋同化的趋势明显，削弱了经营绩效考核对铁路非运输企业发展的促进作用。

1.4 铁路非运输企业经营绩效考核缺少长期激励机制

铁路非运输企业经营绩效考核现均为“一年一算账”的方式，考核结果只对当年薪酬具有刚性约束作用，缺少针对企业发展持续性和长期性特点的领导人员任期考核激励政策。客观上助长了个别企业领导人员的短期行为，经营决策主要顾及眼前或者当年经济效益，缺少对经营战略规划的思考，缺乏研究开发大项目、大产业的主动性和积极性。

1.5 企业内部分配关系不顺畅制约了积极性发挥

铁路非运输企业内部分配关系的顺畅是实施企业经营绩效考核的基础性因素，目前通行的内部分配办法对领导班子内部、领导班子与中层干部正副职之间的关系做了严格规定，但鉴于非运输企业的经营特点，在企业正职薪酬被限定的情况下，公司内部分配关系形成多层次倒挂，在企业中具有核心作用的人员的积极性不能得到充分发挥。有的业务人员营销业绩较好，但是受工资总额的制约而无法实现奖励兑现，影响了一线人员的积极性。企业内部分配关系不顺畅，制约了企业经营效益的提升。

2 建立适应新时代铁路非运输企业经营绩效考核的对策及措施

随着铁路非运输企业公司制改革的全面深入，主要管理者需要高度重视经营绩效考核工作，引入先进考核方法及关键指标，建立与市场竞争机制接轨，促进企业长期健康发展的经营绩效考核体系，并加强考核结果的运用与反馈，实现闭环管理。

2.1 提高对企业经营绩效考核工作重要性的认识

研究企业经营绩效考核工作是落实 “交通强国，铁路先行”的具体举措，是解决铁路非运输企业经营效益、效率不高的重要手段；是解决铁路非运输企业发展不平衡不充分，制约非运输企业对铁路整体贡献和职工收入增长的现实需要；是解决非运输企业科学定位，明确方向，摆脱“办福利、蓄水池，打收入”的不清晰定位，引导非运输企业向现代企业方向长远发展的需要。因此，铁路非运输企业经营绩效考核是企业能否健康有序发展的关键所在，各级企业管理者应树立市场化思维，克服非运输企业绩效考核可有可无和与运输站段趋同化的简单思维，以科学的经营业务预算为基础，实现统筹管理、全员参与、全过程考核，将经营绩效考核体系融入企业文化之中。

2.2 根据行业特征分类构建绩效考核指标

通过企业重组整合，将业务相近或者相关的企业调整到专业公司统筹经营管理，在增强企业市场竞争能力的同时也为分类考核奠定基础。结合铁路非运输企业行业特征，分类建立考核指标，实行差异化的收入分配机制，对不同企业在利润总额、收入利润率、资产保值增值率、经济增加值等共性指标的基础上设置个性化考核指标，如商贸物流企业的风险控制指标，建筑施工企业的等级资质指标，旅游饭店业的接待国内外游客人次/人天指标，房地产行业投资完成额，开工、竣工、销售平米等个性化指标，使考核更加具有针对性和可比性。实现铁路非运输企业经营绩效考核体系与市场经济相适应，与区域经济发展水平相适应，与铁路企业整体经营形势相适应，最终达到企业薪酬有差距，内部分配更顺畅，企业发展更有活力的目标。

2.3 借鉴引入国内外企业先进的绩效考核方法

目前世界范围内被广泛应用的绩效管理方法主要有“关键业绩指标法”（KPI）和“平衡计分卡”（BSC），国资委在2016年发布的《中央企业负责人经营业绩考核办法》将企业按照不同属性实施分类考核，考核指标为年度利润总额和经济增加值，经济增加值=税后净营业利润-资本占用×加权平均资本成本率。铁路非运输企业应引入先进的绩效考核方法，将企业使命和战略作为一套全方位的运作目标和绩效指标，并将战略目标层层分解为具体可操作的战术目标，通过各指标的达成促进企业总体目标实现。在考核企业债务成本、股东投入的机会成本的同时，还要综合考核资本的使用效率，强化对资本所有者权益的保护。

2.4 构建年度薪酬和任期薪酬的“3+1”绩效考核模式

借鉴国资委的《企业绩效评价标准值》，结合实际，逐年导入核心评价指标，实施基础薪酬与上年度企业绩效评价结果挂钩，效益薪酬与当年企业实现利润目标挂钩，风险薪酬与当年风险防控质量挂钩，任期薪酬与企业负责人任期绩效积分挂钩，形成基础薪酬、效益薪酬、风险薪酬与任期薪酬的“3+1”考核模式。

2.4.1 引入主要指标作为衡量年度薪酬的依据

年度薪酬由基础薪酬、效益薪酬、风险薪酬三项构成，每项选择不同的权重，在基础薪酬评价要素中引入发展增量（EVA）。年度薪酬的主要考核指标与评价要素如表1所示。

2.4.2 基础薪酬评价指标反映铁路非运输企业经营特性

基础薪酬各项评价指标反映企业经营的特点，解决与运输站段趋同化和领导班子保障性收入问题。主要评价指标及权重如表2所示。2.4.3效益薪酬评价指标体现对企业的“强激励”

表1 年度薪酬主要考核指标

表2 基础薪酬主要指标及权重

效益薪酬主要是当期实现利润与利润预算挂钩考核，通过对不同预算额度的企业设置不同的奖励基数，按利润完成进度给予不同比重奖励。鼓励有能力的企业超额完成利润，难以完成任务指标的企业尽可能多实现利润。效益薪酬的计算方法如表3所示。

表3 效益薪酬的计算方法

2.4.4 风险薪酬评价指标体现企业对风险的“硬约束”

风险薪酬基于防控经营风险而设置，主要是考察企业在日常规范管理中对各种约束性制度执行的情况，将安全风险、廉政风险、合同风险、财务风险、经营风险作为否决或扣减薪酬的重要指标，体现“硬约束”对企业健康发展的关键作用。

2.4.5 引入任期薪酬评价指标实现对企业的长效激励

任期薪酬主要是通过净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、应收账款周转率、资本保值增值率、资产负债率以及劳动生产率等指标考察企业的盈利能力、资产质量状况、企业偿债能力以及对股东资本的回报能力等全面反映企业的经营状况。由企业负责人与出资人代表签订任期责任书，建立经营绩效档案，对其经营企业绩效按年评价，积分登记。并建立任期评价积分累计制，设置减免分条件，在持续考核期内发生某种情形的，对累积分数给予不同幅度减分，直至考核对象退休或调离非运输企业领导岗位，对其进行最终奖励。尽量排除任职年限、退休年限的干扰，鼓励企业经营者注重提升企业经营质量和可持续发展能力。

2.5 企业经营绩效考核结果的运用与反馈

企业经营绩效考核作为一项系统工程应包括考核体系的建立，各种评价指标的确定，经营过程的监督与控制，考核结果的运用与反馈，形成闭环管理。依据考核结果对当年领导班子薪酬核定，对经营过程中出现问题追究责任，对领导班子付出努力实施客观评价，对称职与否的判断以及对任期积分的确认等，都需要按照规定途径进行反馈，促进经营绩效考核体系和指标的不断细化完善。

综上所述，建立铁路非运输企业经营绩效考核体系是企业能否在新时代展现新作为的关键举措，必须结合铁路改革的实际，运用新理念、新思维、新方法和新指标，建立与铁路非运输企业相适应的经营绩效考核体系，推动铁路非运输企业长期健康发展。