领导力的三个普遍误区

谢丹丹

过去，管理的核心驱动力是“怕”，但现在很多年轻人都不怕老板了，大不了辞职创业，照样活得很好。

但员工努力工作绝对不是因为“害怕”，而是因为“领导”，而领导的核心驱动力是尊敬和信任。所以，领导力就变得非常重要了。

然而，当下不少人仍然认为领导力只是某一部分人的“特權”，或者只是一种高深莫测的权威。《可复制的领导力》一书，告诉我们对领导力认识存在的几个普遍误区。

领导力是学不来的

很多人认为，领导力是一种天赋，更是一门含糊、只可意会、不可言传的艺术。但事实上，本书作者樊登认为：领导力是可以习得的。互联网时代，每一位知识工作者都是管理者，领导力已不再是某些人的专属能力，而成为每一个人生存发展所需的硬技能。

在樊登看来，西方人对于领导力的理解和中国人有很大差别。东方强调境界，而西方强调工具。

比如孔子告诉后人，要因材施教，但是没告诉大家应该如何达到这一目的，而是需要去“悟”，这是一种很虚幻、玄妙的东西。而西方人会把“因材施教”拆解成情景领导，情景领导按照能力和意愿把员工分成四类，然后针对不同的员工，需要学会不同的领导力办法，如指令型、教练型、授权型等。

再比如：中国人讲“不因人废言，不因言废人”，孔子只强调这是一个心灵的境界。但是西方人就会传授一个工具“推理阶梯”，而不是让人去猜测大脑中的推理是如何形成的。

领导力不是虚幻的，也不是一种威信或认同度，而是由一系列工具组成的。樊登希望用西方人的工具去达到东方人的境界。

做管理，就是什么都要比员工强

领导力涵盖了一些最基本的原则。譬如：管理者的自我定位。

不少新晋的管理者，面临最常见的一个问题就是：怎么能让手底下的人服我？

有人会脱口而出：专业能力过硬，做什么都比手下人强。但这种情况只存在于职位较低，或者团队规模很小的时候。当团队越来越大时，管理者的能力很难覆盖到不同的工种和业务领域。这时，管理者对自己的定位就非常重要。

那么，管理者的使命到底是什么？樊登给出的答案是：培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上。

话虽如此，但是实践起来并不容易。不少管理者都是因为业务能力出色被提拔到管理岗位的。所以他们先天地认为自己的能力强于员工，于是事事亲力亲为，看似省事儿，但长此以往，员工就会逐渐感觉到不被需要。

除此之外，糟糕的管理者还会有几种常见的心态：

1.只顾埋头做事，不注意协调员工，到头发现只有自己完成了工作。

2.每天起早贪黑，都在忙着“善后”。

3.“跟群众打成一片”，平时说话不注意，两头不是人。

4.有了成绩，就跟员工争功。

5.由于怕“教会徒弟，饿死师傅”，不肯下功夫培养员工。

出现以上问题，最大的原因在于管理者对自身定位有偏差。

在樊登看来，管理者在团队中有三种角色定位：下层执行，中层管理，上层领导。下层执行：使命必达；中层管理：面面俱到，例如传达指令、拆分整体目标、协调各部门工作、考核阶段绩效等；高层领导：营造氛围，即他们需要考虑做任何一件事情对整个团队会产生怎样的影响。

如果连这些基本的管理常识都无法认知，那又何谈领导力呢？

员工执行力不行

但领导力究竟是不是可以被标准化呢？

樊登在书中举了一个典型的例子——执行力。为了提升员工的执行力，不少企业喜欢开会，尤其是宣誓大会、动员大会，或者邀请外部培训讲师，会后员工雄心勃勃、干劲十足，但没过多久，又恢复到原来的状态。

在樊登看来，这种“打鸡血”的状态，只是一时的情感爆发，不可持续。根本原因在于，在后续过程中没有持续的反馈机制，缺乏合理的落地方案。

而西方管理思想如何看待执行力呢？他们认为，员工的执行力和老板的管理能力是密切相关的。如果员工执行能力不强，代表老板管理能力不行。举个最经典的例子，就是中国的管理者在布置任务时最喜欢说两句话：1.看着办，我相信你。2.不要让我说第二遍。这些话往往都在考验员工的眼力劲。

樊登在书中举了一个例子，优秀的管理者在布置任务时，至少要把任务重复五遍。

第一遍：麻烦你帮我做XX事。

第二遍：麻烦你重复一遍。

第三遍：我让你做这件事的目的是什么？

第四遍：这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报？遇到什么情况你自己可以做主？

第五遍：如果让你自己做这个事，你有更好的想法吗？

而在中国，经常是管理者说完第一遍就去做，以免被老板误认为执行力不强。如果员工反馈不及时，管理者就会心想：“怎么回事，有问题倒是跟我说啊？”如果工作出错了，管理者会想：“怎么做成这样？”如果遇到问题，管理者又会说：“怎么什么事情都是我来定，我给你发工资是让你来做什么？”如果员工自己定了，管理者又会说：“你为什么擅自做主？眼里还有我这个领导吗？”这种情况下，员工做也不是，不做也不是，何谈执行力？

即使是一个年轻的管理者在布置任务时，按照以上做法重复五遍，就能见到成效。所以，领导力是可以标准化的。

“我们欣赏那些企业家，研究他们，但不可模仿他们，因为我们还有很多基础性的标准化的功课没有做。而这本书就是帮助企业家们练基本功的。”管理学者、北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花在给这本书作序时这样写道。