中美“新零售”企业比较与借鉴——基于财务视角的分析

●李国华

一、引言

随着各类信息技术的发展，传统实体零售业正遭受着严重的冲击。传统零售百强企业的销售额在社会消费品总额中的占比率逐年下降，由2010年的11%降至2016年的6.3%，百强企业平均销售增长率降至3.5%，门店数量的增长率仅5.9%。除此之外，线下企业缺乏竞争力，线上企业也正遭遇瓶颈。2016年，线上零售交易额达到5.16万亿元，占社会消费品零售总额的15.5%。但随着人口红利的消失和互联网用户规模趋于饱和，线上零售交易额的增速逐年下降，从2010年的100%翻倍增长跌至30%的缓慢增长。虽然网络零售额仍不断提高，但其增速越来越慢，在线上线下的竞争中，线上企业出现严重“断档”现象，零售行业由此迎来了新零售的发展方向。

目前关于新零售的理论研究成果还不够丰富，但学者们普遍认为新零售就是通过全渠道的方式打造一种娱乐性较强的购物方式，并提出新零售运营模式的关键在于销售渠道的打通和大数据技术的应用，其主要特点是线上与线下的结合，利用互联网大数据和先进的技术，以及更快的物流服务，为消费者带来更好的购物体验。2015年，国务院办公厅发布 《关于推进线上线下互动加快商贸流通创新发展转型升级的意见》，要求大力发展线上线下互动(O2O)在传统商贸物流业中的应用，即线上线下的融合，更加全面地满足消费者的需求。2016年9月，马云提出新零售运营模式，认为未来零售业的发展方向将是线上与线下的结合，纯电商的时代会逐渐消失。

在这样的背景下，零售业势必要采用新的运营模式。完成高效转型，对目前的传统模式进行优化创新成为了零售企业目前面临的主要问题。仅注重线上或线下的经营模式已经不能帮助零售业获得高速发展，企业之间的竞争也逐渐围绕着如何融合线上线下的优势进行创新升级而展开。本文不同于以往关于新零售运营模式的理论层面的研究，而是通过对代表企业做出对比分析，从实践层面上对零售业发展的不足之处进行论述，并通过总结经验提出对应的优化建议，具有重要的现实意义。

二、新零售模式的界定与特点

（一）新零售的发展基础

1、数字经济的飞跃发展。近二十年来，互联网的超高速发展已经改变了世界经济的格局，以全球市值前十大公司的变化情况来看，这一点表现得尤为明显。公司市值排名如表1所示。

表1 全球市值前十公司

从上表可以看出，十年前，在资本市场占据龙头地位的仅1家科技公司，余下的为4家石油公司，3家金融公司以及1家电信服务公司。而十年后，共7家互联网科技公司占据了前十地位，剩余为金融服务公司、石油公司以及医药公司各一家。互联网科技的发展使数字经济加速升级，截至2016年，全球近一半人口成为网民，阿里、亚马逊等网络平台交易纷纷崛起。近五年来，我国的数字经济也取得了一次次的突破，网络零售额、快递量、双11购物节成交记录均达到了世界第一，阿里巴巴零售平台的年度交易量突破3万亿元，取代沃尔玛成为全球最大零售体。数字经济的飞跃式发展为新零售的诞生提供了良好的发展环境。

2、新商业基础设施与消费者需求变化。随着互联网技术的进步，淘宝、天猫等交易平台，支付宝、微信一类的移动支付方式已经对人们日常生活产生了深远的影响。云计算、大数据的开发与应用构成了目前新型商业方式的基础，为新零售的发展做好了铺垫。

与此同时，消费者的需求也发生了变化，主要表现为对购物体验的重视度大大提升，在品质、外观、即时、便利等方面也有了新的要求。由此就产生了需求定制、柔性生产、混合创新等新模式来满足消费者的新要求。以消费者需求为中心，生产个性化产品，提供个性化服务成为了目前新型商业的核心要求。

（二）新零售模式的界定

新零售作为一种新型的销售业态，不同于传统的线下零售商和线上纯电商，它将线上的便捷性和线下的实体性进行结合，并且匹配专业的物流系统，提供“便利迅捷”的配送服务。新零售既有网络平台的销售渠道，也可以使顾客群体在门店获得良好的购物体验。以阿里旗下的“盒马鲜生”为例，消费者既可以在门店实地挑选商品完成购买，也可以通过移动端APP进行在线下单，由商家完成配送。

新零售借助大数据等工具，将消费者数字化，辨识不同的顾客群体，以此提供不同服务，打造多种消费场景，给消费者更丰富的购物体验。仍以“盒马鲜生”为例，这家生鲜店围绕“吃”这一场景构建了不同的商品品类，专注于食品的商品构成，为消费者带来的满意度远远超过传统卖场、便利店等模式。同时，消费者也可以选择在店内完成食物加工等操作，即食即走，将一部分在家完成的事情转移到门店，不局限于为消费者提供产品，还蕴含着一种新的生活方式。“盒马鲜生”在传统零售的基础上增加了餐饮加工内容，相较于传统零售更能提升顾客黏性，这种餐饮、超市、物流的结合门店是当下新零售创新的代表产物。

新零售借助目前的科技基础设施，可以更好地达到配适消费者新需求的效果。不仅是按需组合产品，并使供应链达到最优状态，引入智能技术达到敏捷制造的效果，还能够在门店端实施无人化操作，在大大提升购物效率的同时减少人力成本。亚马逊两年前构建的“无人超市”是零售业的一次变革突破，新零售的不断创新也由此开始。目前，无人超市运用的传感器、监控器以及手机连接等技术以及智能识别消费者在门店中获取的商品并且在离开时自动扣款结算方式，极大地提高了购物效率，为消费者省去了排队结账的时间，也避免了人工操作的失误和成本。

（三）新零售模式的变革

1、从供应端到销售端的重塑。新零售的供应链不同于传统的需要一级一级下达的层级式供应链，同时也和纯电商供应链有所区别，并非从某一集中点供应至全国且将线上线下分离。新零售供应链采用智能分仓、一盘货等供应模式，大大提升了供货效率。在雀巢与天猫的合作中，一盘货的新供应模式为雀巢节约了40%的运输成本并使其送达效率超出行业平均水平30%。

大数据时代下，对于各项智能数据的收集、分析、把控，可以倒逼产能配置以及驱动新型制造方式。美的通过大数据的分析判断出洗碗机的需求量将爆发，及时培育市场后带来了销量的飞速增长；亿滋企业联合淘宝平台提供产品定制服务，消费者可以根据自己的偏好和需求选择商品的颜色、图案等特性，并参与到产品的设计中，定制属于自己的个性化物品，大大丰富了购物体验。新零售模式下，对数据的应用将成为一个重要特点。

在消费者体验方面，打造人货场一体化，增强互动性、智能性，引入VR等技术，提升购物体验。以马克华菲的“智慧门店”为例，消费者在试穿商品时，智能大屏将推送产品详情、相关搭配以及模特试穿效果，将导购服务智能化，打造无人式销售模式。

2、渠道变革与升级创新。新零售模式下，最重要的是打通线上线下数据，对其进行资源整合，消费者通过便利的线上服务下单，供应商通过智能分销网络进行就近配送。茅台的线上旗舰店通过整合线下专卖店和经销商资源，打造了在线交易的后台保障系统，同时利用线上的引流功能拓宽了线下销售渠道，实现了销售新增量，并达成了商品的就近配送，确保了物流的时效性。

传统零售业在新零售趋势下需实现自身的转型升级，实现核心零售业务在线化、数据化，全方位提升购物体验。在门店创新方面，出现了“盒马鲜生”、“无人超市”等新型购物场景，构造了全新的线上线下一体化消费者运营、商品管理以及仓储配送体系。借助新商业基础设施，在国际范围内实现了商品的流通。通过天猫平台，中国品牌远销海外市场，产品的生产和销售不再受季节限制，大力拓展了国际市场，外国零售商也经由该平台进军国内，实现了商品和经济的交流。

三、新零售模式与传统零售模式的财务比较

（一）选取样本

本文选取了3家中国上市企业和3家美国上市企业近五年的相关数据进行对比分析，6家企业均在零售市场中占据较高份额，具体情况如表2所示。

表2 样本企业基本情况

（二）样本特点

1、传统零售业专注线下交易。沃尔玛、好市多作为传统零售业代表，两家企业均以连锁超市为主要经营模式，专注线下运营，线上交易较少，沃尔玛仅于2016年6月与京东展开合作，开设网上购物窗口。

2、B2C平台以线上交易为重心。京东、亚马逊作为中美B2C代表企业，均有成熟的物流系统，给新零售运营模式的建立打造了良好的基础，目前两家电商企业均有线下发展的战略计划，但尚未实施完毕，处于传统电商迈入新零售的过渡阶段。

3、新零售企业线上线下发展较为均衡。苏宁云商、阿里巴巴作为新零售代表企业，在近几年逐渐形成了业界领先的新型运营模式。苏宁云商于2012年进行商业模式创新，致力于打通线上线下渠道，并革新了配套的治理结构；阿里巴巴于2013年组建菜鸟网络，实施物流整合，从2014年开始与多家线下企业展开深度合作并推出了“盒马鲜生”便利店，成功构建新零售经营业态。苏宁云商、阿里巴巴的战略的成功实施奠定了其在新零售业态中的标杆地位。

（三）盈利能力的财务比较

零售行业重点关注的是商品经营的盈利能力，本文中用利润额和收入之间的比率反映商品盈利能力。样本企业盈利情况差异较大，不同企业波动性也有高有低。总体来看，传统零售业盈利稳定性最强，B2C平台盈利增长最快，新零售企业盈利水平较高但缺乏稳定性。具体计算数据如表3所示。

表3 样本企业盈利水平比较（%）

1、传统零售业盈利稳定。从表3中数据可以看出，传统零售业的盈利水平比较稳定但也比较低，沃尔玛毛利率在25%左右，好市多在13%左右，近几年波动趋势较小。沃尔玛作为一家历史悠久的美国零售企业，相对于好市多有更深厚的运营基础，更成熟的管理体系，如今更是投入了大量技术且开始向线上发展，与京东开展合作，毛利率水平优于好市多。

2、B2C平台盈利增长最快。B2C平台代表企业的毛利率均呈上升态势，这得益于自身发展优势和成功构建的物流体系，在试水转型期表现良好。亚马逊毛利率高于沃尔玛和好市多也反映出传统零售业在电子商务冲击下缺乏竞争力。京东在对比亚马逊时还存在较大的提升空间，亚马逊作为国外电商的典型代表，在运营模式、体系构建、物流改造、新零售探索等方面都有良好的表现，因此京东还需要进一步完成自身优化升级。

3、新零售企业盈利水平高但不稳定。新零售代表企业苏宁云商和阿里巴巴，虽然毛利率水平较高，但并不稳定，波动较大，在完成新零售投资布局后暂未表现出明显的收益增幅。早期专注于线下发展的苏宁盈利水平与电商出身的阿里差距较大，部分原因是两家企业不同的发展路径，如今已转型开展线上业务的苏宁云商提升空间较大。另一方面，阿里巴巴作为在美国上市的企业，在新技术运用和创新方面比苏宁做得更好，因此毛利率水平更高。

（四）资产结构的财务比较

企业的资产结构可分为轻资产结构和重资产结构，合理的资产结构能保证企业健康稳定的发展，本文用流动资产占比情况表现资产结构。样本企业资产结构差异较大，传统零售业偏向于重资产结构，B2C企业和新零售企业则更多表现为轻资产结构的特点。其中，部分企业资产结构变化较大，显示出一定的转型迹象。所选样本企业资产结构如表4所示。

表4 样本企业资产结构比较（%）

1、传统零售业流动资产占比较低，呈现重资产结构。传统零售业方面，沃尔玛、好市多的流动资产占比较低，更多的资产是数量庞大的线下门店和仓库，这些固定资产具有投入大、流转慢的特点，另外，样本企业现金储备水平较低，营运资本不高，显示出传统零售业重资产结构的特点并且资产结构较为稳定。沃尔玛作为美国第一零售商，门店、仓储等固定资产占比高于好市多，且其规模也远超过同类行业。

2、B2C平台流动资产占比高，资金运动更灵活。B2C平台方面，京东、亚马逊的流动资产比率较高，现金及现金等价物贮备充足，资金周转更灵活，作为专注线上销售的企业，对于无形资产、客户关系等资源的掌控更强。近年来，两家企业的流动资产占比均呈现出下降趋势，表明在新零售的战略布局下，企业将重心逐渐移向线下布局，经营门店、物流系统、仓储部门的升级均提升了非流动资产所占有比例。相比之下，京东流动资产占比更高，在新零售转型以及物流、仓储、门店布局等方面的战略实施效果不如亚马逊好。

3、新零售企业流动资产占比变化较明显。新零售企业中，阿里巴巴资产结构变化较大，2012年至2015年流动资产大幅度减少，在新零售布局方面，阿里确实做出了大量的实质性变革，流动资产占比变化比苏宁云商更明显，“盒马鲜生”等一系列便利店的入市大大增加了阿里巴巴固定资产的规模和占比，线下门店的增设和菜鸟网络的快递体系建立使阿里巴巴的资产结构偏向于以重资产为主，但近两年的资产结构趋于稳定，其线下配置也已基本全面，配合新零售的高盈利水平应该能做到投入资产的快速收回。侧重于线下发展的苏宁云商流动资产维持在较高水平的原因是苏宁云商的经营店铺大多通过租赁获得，因此更多的资金投入到了经营周转中，固定资产占比比其他线下企业低，有利于资金的周转和回收。近年来该比例也有所下降，但总体还是呈现出流动性强的特点。

（五）负债结构的财务比较

企业负债结构比率揭示企业的融资能力和抵抗破产风险的能力，本文以企业总负债中流动负债所占比例表示负债结构。所选样本企业负债结构差异较大，传统零售业流动负债占比较低，且比较稳定，而B2C企业流动负债占比极高，不过近年来呈现出下降趋势。新零售企业流动负债占比差异较大，但都比较稳定，没有明显的变化。所选样本企业负债结构如表5所示。

1、传统零售业流动负债占比低，但有上升趋势。传统零售业方面，沃尔玛负债结构稳定，维持在56%左右，而好市多的流动负债占比呈现上升趋势，相比之下，沃尔玛财务风险更小，短期内营运资金的压力小于好市多，合理且稳定的负债结构使沃尔玛的发展更平稳，总体运营情况也强于好市多。

2、B2C企业流动负债占比较高，已呈现下降态势。B2C平台方面，京东在2012年至2014年流动负债占比达到100%，一方面显示出较强的偿债能力，另一方面也说明了企业有较高的财务风险。相比之下，亚马逊的负债结构安全性更高，且流动负债占比逐年降低，减少了企业财务风险，因此亚马逊的发展水平也比京东更高。

3、新零售企业流动负债占比差异较大。新零售企业中，苏宁云商流动负债比例近年来有上升态势且维持在较高水平，长期负债逐渐减少，流动资金的运营压力较大，过于激进的负债结构不利于企业的稳定发展。阿里巴巴负债结构较为稳定且流动负债水平低，用长期负债来承担企业运营的压力，对于探索新型运营模式的战略，配以较为保守的负债结构能更好地应对各项变化，有效地规避风险，其负债结构更适合处于起步阶段的新零售企业。

（六）运营效率的财务比较

企业的运营效率用于衡量企业的运营能力，评价资产经营的效果，本文选用总资产周转率作为评价运营效率的指标。各企业周转率差别较大，且未见明显波动变化。总资产周转率受流动资产周转率和流动资产占总资产比重的影响，结合第三部分的流动资产比例情况，可推断出各企业的流动资产周转率均存在上升趋势。所选样本企业总资产周转率如表6所示。

1、传统零售业资产周转率高且稳定。传统零售业方面，沃尔玛、好市多周转率较高，领先于B2C平台和新零售模式，反映出传统零售业成熟商业模式下运营效率的优势。而好市多的周转率高于沃尔玛，利用闲置资产的能力更强，沃尔玛作为第一零售商，各项资产数额庞大，架构复杂，更难进行高效的运转。

表5 样本企业负债结构比较（%）

表6 样本企业总资产周转率比较

2、B2C平台资产周转率略显下滑。B2C平台方面，京东、亚马逊周转率略有下滑，但整体周转速度较快，且差距逐渐缩小。作为同类型企业，京东在资产运营方面比亚马逊更出色，在向新零售逐渐过渡的阶段表现良好。

3、新零售企业资金周转较慢，且变化较为明显。新零售代表企业中，阿里巴巴周转率过低，但考虑到流动资产占比变化情况，在向线下发展的过程中，展现了较为良好的资金运营能力。苏宁云商周转率高于阿里巴巴且较稳定，但新零售模式的运营效率未见明显提升。总体来看，传统零售业作为发展最成熟的模式，运营情况最优，B2C平台其次，新零售模式则存在许多改进空间。

（七）三种模式的财务比较

通过以上分析可以看出，各零售模式特点不同，相较于发展成熟的传统模式和B2C模式，新零售运营模式拥有更多的提高空间。这种新型零售模式呈现出高盈利、轻资产的特点，虽然在运营效率方面略显不足，但鉴于该模式仍处于探索阶段尚未成型，可以预测在其高盈利的运作下，周转率的提升是必然的。同时，在轻资产运营模式下，企业以核心价值为发展动力，具有投入资本低，周转效率高，资本收益多的特点，将会受到更多企业的支持。因此，新零售模式作为一种发展前景良好的新型销售形态，将成为未来各企业的发展方向。

四、发展新零售模式的措施建议

（一）提高盈利能力，增加盈利点

线下企业需要更积极地参与线上销售，可以和线上企业联手，利用网络的便利性和大数据，增加销售方式，提高盈利空间，开拓电子商务相关业务，将线上的各项成熟技术运用到线下的经营管理中。一是可以开设网上门店，与电商网站合作，增设旗舰店，为消费者提供更多的消费渠道，沃尔玛与京东联手是线下企业可以参照的一个运营模式，利用成熟电商网站的便利性、知名度开辟新的客源。二是设计更实用的会员系统或充分利用互联网云计算技术，收集大量有效数据，参照阿里巴巴的支付宝系统，提高会员的活跃度，更准确地把握不同客户群体的需求。

线上企业则要关注物流和新技术的应用。首先应大力发展物流系统，例如亚马逊、京东的自营物流体系。成熟的物流体系有助于形成“规模经济”，为企业节省履约成本。同时还要积极构建线下门店开发战略，通过线下门店布局，吸引更多的消费者进行体验式购物。阿里的“盒马鲜生”便利店是新零售的优良典范，这家线上企业的代表正由“购物的地方”转向 “可逛街的地方”，将线下体验和线上便利结合，5公里内30分钟配送的物流服务也非常出众。其次，本着提高效率、节约成本的目标，也应重视各项高新技术的运用。如今的AI、VR、机器人挑选并配货等技术日益成熟，企业应将这些技术并入新零售运营体系中，加快信息化、数据化进程。利用互联网的大数据优势，对客户进行更精准的群体划分并收集不同的消费偏好信息，以此搭建不同的销售场景，增加企业盈利点。线下企业尤其要注重与消费者的良性互动，了解客户的真实需求，进行针对性生产，提高客户对品牌的忠诚度，形成核心竞争力。

（二）优化资产结构，抓住核心资源

线下企业首先要加大对品牌建设、产品设计、客户关系、流程管理、营销渠道的建立以及对各项无形资产的重视，扩大先进技术的使用率和覆盖面。另外，要提高存货周转率，降低固定资产和存货的比例，加快现金流转，使企业资金运用更加灵活。存货的减少要求企业有清晰的预算采购计划，制定与企业销售能力相符的产品生产及订购策略，而对于行业整体库存水平的降低，则需要借助大数据，完成从“推动式生产”到“拉动式生产”的转型。最后，在客户管理方面，要更多地借鉴现有经验，将成熟的互联网技术应用于客户管理，更深入地了解客户偏好和目标市场，发展战略做到“有的放矢”。

线上企业应加大重资产比重，增加线下门店、固定资产、仓储空间以及与物流运营相关的重资产，为发展线下做好充分准备。尤其在物流系统方面的发展更需加强重视，物流配送作为新零售模式的重要一环，是各企业均需考虑的核心发展内容。目前各企业中不乏物流先进者，京东在借鉴了亚马逊自营物流体系的经验后，打造了专属京东的优质快递服务，例如“211 限时达”、“2 小时极速达”、“夜间配”和“次日达”服务，高效的物流配送将成为企业的重点发展对象。阿里巴巴的菜鸟网络联合多家快递公司，如今覆盖率较高。但关于最后一公里的配送问题依然是所有企业需要着力改造的地方。其他方面，线下门店的布局是新零售竞争的关键点，门店

本栏目由山东中烟工业有限责任公司协办的形式、设计、市场定位可以借鉴阿里巴巴推出的“盒马鲜生”，赋予门店更强的功能性和社交性，与门店配套的仓储系统要保证供应链的完整性。

（三）优化负债结构，高效配置资金

线下企业要适当降低流动负债比例，合理举借长期负债发展新技术、实施网络运营战略是线下企业可以考虑的方法。举借长期负债一是考虑到过多的流动负债会带来财务风险，整体的资产负债率也需要维持在合理水平，较高的长期负债水平可以更好地供应资金流转，获取充足的运营资金。二是长期负债的资金成本虽然较高，但其利息费用可计入财务费用中，抵减一部分税收，即成为税收的“挡板效应”。线下企业在向线上发展、打开新局面的过程中需要投入更多的资金进行新技术的开发应用，因此利用更多的长期负债可以减少短期运营资金的压力，在转型新零售模式时配以保守的负债结构能提供更稳定的资金保障,保证企业能做到及时应对各项风险。

线上企业在向线下发展的过程中，也需要适当举借长期负债完成对某些固定资产的投资。在发展新零售模式时，线上企业需要在多地构建经营门店、仓储空间和物流系统，长期负债更适合为高额投资提供资金来源。建造的固定资产回收期较长，以流动负债筹资会导致偿债压力增加。以京东为例，过高的流动负债比例会增加企业的短期偿债压力，对于现金流的运转有较高的要求，会形成较高的财务风险。因此，过于激进的筹资策略并不适合任何企业，也不适合长期使用。京东自营物流系统的完善应更多利用长期负债完成。

（四）增强运营能力，加快转型速度

线下企业转型新零售模式需要更高的运营效率来支撑，良好且稳定的运转情况才能保证涉足新领域的风险最小化。提升运营效率不仅意味着销售能力的增强，还有企业内部工作效率的提高。首先，要设置合理的组织结构、标准化的作业程序、有效的工作计划，这些都有助于提升经营管理水平，减少不必要的劳动和成本，提高资金的利用效率。另外，利用互联网大数据技术对消费者的需求进行精准刻画，完成对供应端的优化升级，可以达到降低库存，提升存货周转率，加速企业的资金周转率的效果。而无论在哪种运营模式下，把握有效库存都是核心内容，避免库存的无效增加是降低成本的重要方式，企业应增加有效供给完成“拉动式生产”的转型。因此，加强线上发展力度，实施多渠道经营也是加快资金周转的方法，线下企业可以逐步完成和线上的融合，转变为新零售模式。

线上企业应更多借鉴线下企业经验，努力开展线下发展，将企业重心由线上转为将两者融合，打通销售渠道，提升运营能力，为新零售模式的转型提供良好基础。线上企业可以通过加强产品供应链管理来节省营业成本。具体来看，一是可以选择固定供货商签订长期订货合同，降低供应链沟通难度，尽可能地降低成本，对于厂商而言则可以增加业务量，提高营业收入。二是重视价值链的合作关系，通过标准化的运营方式，降低变动成本，这样既保证了上游供应商的利益，同时以低价回馈给顾客，通过补贴顾客形成用户粘性。■

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