中国特色国有企业员工绩效考核理论探讨

丁琼华，张若冰

[摘 要]在我国加入世界贸易组织以来，市场化的潮流使很多公司迅速成为世界经济格局一体化中的重要一员，在现代日趋成熟、开放的环境中，公司的职员的自然流动是正常之事，有利于公司人员结构调整，增强公司的造血功能与更新换代。但假如有过多公司职员流动，会造成公司职员的大量流失，作为公司，除了弄清外部因素外也必须积极寻找自身的因素，从人性化的角度分析原因、研究问题、解决问题。只有这样，公司才能不断总结经验，减少人员流失，稳定公司职员，否则会影响公司的正常工作，甚至会阻碍公司的发展与进步。公司职员的流失问题，牵涉公司管理的各个方面，根据几年来的经验，笔者认为加强公司职员绩效考核评估管理的研究与探讨极为重要。

[关键词]企业；员工；绩效考核

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.08.038

[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2018）08-00-02

1 外资公司的绩效考核评估方式

在目前的经济条件下，大多公司的职员培训与绩效考核评估标准不断提高。知识经济必须从价值的源头出发，而重视人是创造价值与留住人才的根本力量，人才的价值与创造力是公司成功的基础。作为人力资源管理的一种手段，绩效考核评估为这一目的提供了强有力的保障，人员的招聘、晋升、培训与报酬的确定，应当以考核评估为依据。公司职员绩效考核评估与薪酬激励是人力资源管理的两个重要模块，也是公司管理人员研究与探索的内容。

本文在重视公司职员绩效考核评估的基础上，介绍了国外公司采用的公司职员绩效考核评估方式，主要包括三种类型的公司职员绩效评估方式：人格特质评估方式、举动评估方式与最后结果类评估方式。

1.1 人格特质评估方式

人格特质类评估方式关注的是公司职员对公司人格特质的成功程度，如道德品质、工作热情、团队精神、创新能力和领导能力等方面的成功程度。简单地说，假如公司职员在这些领域表现得更好，公司职员的绩效分数就会更高。

1.2 举动评估方式

举动评估方式，通过研究公司职员在工作中的举动，将公司职员的举动与组织期望公司职员表现的举动进行比较，从而确定绩效水平。常用的方式包括关键事件法、举动锚定法、举动观察法与评估法。

1.3 最后结果类评估方式

典型的最后结果绩效评估方式被定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动记录产生的产出，工作绩效的总和等于关键绩效与工作必要效益的总和（或平均值），这是“绩效是最后结果”的典型观点。基于这种理解，一般研究人員认为，关注目的与最后结果之间的差异是管理绩效的好方式。

不难看出，这3种评估方式都是以组织目的为基准，测试公司职员的人格特质与工作举动，或者是否达到组织的要求，会发现差距与差距是绩效管理的基本目的，也是公司职员培训最基本的出发点。

2 公司职员绩效考核评估方式的优点、缺点与难点

公司之所以存在，是因为它们能在满足客户需求的基础上盈利。客户关心的是公司为他们提供什么样的产品（或服务），并不在乎产品是如何在中间制造与体验的。换句话说，他们关心的是最后结果，而不是之前的公司举动。

实践证明，公司职员的业绩不可能完全由公司职员自己控制，在很大程度上取决于公司提供的条件，取决于目的设定的合理性。因此，仅从最后结果的角度来评估公司职员的表现并不是完全合理的，在此基础上，公司应评估公司职员所能控制的内容，即公司职员的举动。应该清楚的是，在公司的条件允许与目的设定合理的条件下，公司职员的表现将取决于举动。举动一致性模型指出好的举动会产生良好的表现。此外，举动科学已经证明过去的举动往往是未来举动的标志，因此把公司职员的举动作为绩效考核评估的主要内容是合理的。但也要看到，这种检查方式在公司实践中存在一定的困难，不可以总是盯着下属，会使公司职员举动的记录产生偏差。同时，还有一个直接的影响，那就是越接近评估时间，这种检查方式就越有可能成为评估公司职员的主要依据。在实际工作中，举动是最常见的举动，不是唯一的，但不是独特的举动，不容易引起管理者的注意，容易引起管理者注意的是那些不经常发生的事件（比如与客户的争执，或者得到客户的赞扬，或者有明显的创新举动等）。这常常导致公司职员故意采取一些好的举动，这可能会给公司带来一些不良后果。假如举动符合公司的要求，那当然是一种良好的人格特质（如团队意识、工作热情等），从而获得更高的绩效。相反，假如公司职员被批评，消极的人格特质，将不可避免地导致工作效率低下，而这种评估指标的发展也很简单，因此，基于摩托罗拉、正达集团等公司的人格特征的公司职员绩效考核评估方式，在绩效考核评估中得到了广泛应用。必须指出，国外公司的管理水平一般都有规范的业务流程，对公司职员的工作举动都有严格的要求，并有完善的职前培训计划与良师，这使得新公司职员进入外企可以在严格的规定下，在短时间内完成组织的社会化过程，从而逐步养成良好的思维习惯与文化习惯，假如公司职员不按规则办事就不可以完成工作。但是，假如公司的公司职员不遵循公司的业务流程的要求与规则，就很难达到预期的最后结果。

3 不同公司职员绩效考核评估方式失败的原因

3.1 最后结果类评估方式的失效原因

最后结果类评估方式在我国公司中很常见，但也存在许多问题，要么目的太高，要么最后结果是不可能的。失效的主要原因是工作人员对最后结果与所期望的最后结果存在一定的差距，甚至公司职员返工很多次都不能达到要求。此外，最后结果导向是一种事后控制，不可以对已发生的事情进行改善，因此不利于提高公司的管理水平。

3.2 举动评估方式的失效原因

由于在实施过程存在困难，举动评估方式在我国公司中的应用较少。主要原因是评审员对公司职员的举动很难进行全面跟踪，而且由于存在近因效应，容易出现以偏概全的现象，也很容易造成因关系问题而导致的评估最后结果。一般来说，这些方式都受到了极大的质疑。

3.3 个人特质评估方式的失效原因

个人特征类评估方式，由于指数设置容易，被很多公司采用，经常使用的是“道德、能力、工作、绩效”的评估方式，本质上是属于这一类。这种方式往往以理性的形式存在，即这样的评估指标无法量化，主观性太强。例如，在一个公司的评估指标中，判断“综合分析讨论能力”的标准是：能够快速接受新事物，思考问题周到、细致，善于综合分析讨论，逻辑分明。假如公司职员在该标准上的得分不同，得分较低的公司职员会感觉公平。事实上，无论公司职员的思维速度快慢与否，只要不影响工作，就不应作为评估标准，即考核评估只应对与工作相关的指标进行考核评估。“德”的评估更具争议性，因为在我国的文化中，道德品质与个性一直被认为是人生的头等大事，不允许被任何人低估或轻视。

4 关于绩效管理的一些建议

从理论上讲，管理是一个涉及各个方面的、非常复杂的系统项目。简而言之，管理的核心工作不可以与目的设置、评估实现与最后结果应用程序分离。从实际应用的角度来看，笔者提出如下建议。

（1）目标设定。结果导向（关注结果性指标，少用过程性指标）、突出重点（通常关键绩效指标的数量不超过5个）、量化管理（尽可能通过客观取值、计算的方式得出结果）。

（2）考核执行。关注一线经理的执行成本（即合理控制一线经理需要投注在员工绩效考核工作上的时间和精力），避免一刀切的管理模式（尊重不同职能领域的工作特点，在考核周期、考核方式上更具针对性）。

（3）结果应用。有告知（无论考核结果的好与坏，都需要跟员工进行沟通反馈，这方面人力资源部需给一线经理提供必要的指導及帮助）、有兑现（绩效表现的优劣需要在员工收入层面有明显的体现）、有预期（除了直接的物质激励外，员工还能够预期到好的绩效表现会成为自己晋升发展的重要砝码）。

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