模拟利润内部经营考核体系的建设与实践——以山东中烟工业公司为例

●李公杰

近年来，受宏观经济和控烟形势加剧的影响，烟草行业税利增速回落、工厂库存增加、结构空间变窄以及需求拐点逼近这“四大难题”凸显。在此形势下，如何集中优势资源，完善营销管理机制，创新内部管理机制，激发基层营销队伍活力，凝神聚力，提升烟草企业产销量和市场竞争力，扩大市场覆盖率，成为今后一段时期的首要工作任务。为充分调动各责任主体积极性，在企业内部开展模拟利润考核是有效的途径和方式。本文就山东中烟工业有限责任公司基于模拟利润的内部经营考核体系建设与实践进行了探讨。

一、企业内部经营管理存在的问题及原因

山东中烟工业公司成立于2004年2月，2006年整合原来的将军、颐中烟草集团（有限）公司的卷烟生产和经营业务，完成省内卷烟生产企业的联合重组，实现“资产、品牌、采购、销售”的“四统一”。管理体制改革后，山东中烟与济南、青岛、青州、滕州四家卷烟厂构建总分公司管理体制，与将军、颐中集团构建母子公司管理体制。

（一）存在的问题

随着企业规模的不断加大，烟厂法人地位的取消，出现了企业管理层次、管理部门增多，责权利不明确，资源利用水平低下等一系列的管理问题。主要有以下几个方面：

1、过度争抢资源。管理体制改革后，山东中烟下属的各卷烟厂由利润中心变成了成本费用中心。各卷烟厂职责目标不能与公司总体目标有效结合，普遍存在争计划、争投资、争费用、争预算、争资金的现象，“成本费用居高不下”、“资本性支出热情高涨”等问题日益突显。

2、预算管理乏力。由于远离生产经营管理现场，全员、全过程、全方位的预算管理理念尚未贯彻到位，预算管理双刃剑的效应比较突出，各卷烟厂千方百计争取预算、有预算必支出的现象屡见不鲜，目的就是消耗资源、做大基数，主动控制成本费用的积极性没有被激发。

3、管理方式粗放。在投资方面，投入产出意识淡薄，经济技术分析、可行性研究不到位；生产经营过程中，各卷烟厂、各中心以及相关部门横向协作少、纵向埋怨多，责任主体不明确，虽然生产经营各环节都在积极努力工作，但协同效应比较差，管理效果不明显。

（二）原因分析

分析问题产生原因，从根本上看是卷烟厂的“权责落实不到位”引起的。在原有的管理模式下，各卷烟厂是法人单位，对自己的经营成果负责，具体体现在利润、利税等财务指标上；改革后，经营成果无法量化体现，无法衡量其具体效益情况指标和经营成果，因此造成了上述问题的产生。要解决 “权责落实不到位”的问题，就必须建立一套新的经营成果评价体系和考核管理机制，将公司经营的总体目标按责任归属进行分解，落实到各卷烟厂，并按确定的责任指标进行事前、事中、事后的分解、控制和考核，做到经济责任、经济权利、经济效益、经济利益相结合，充分调动各卷烟厂加强管理的能动性和创造性，为企业内部注入新的活力，有效地提高公司的资源利用效率，推进集约化管理，提高经济效益，促进公司健康、稳定、持续发展。

二、模拟利润内部经营考核体系的建立

模拟利润内部经营考核体系要解决的主要问题是如何将成本费用中心的管理责任予以量化，如何使各责任主体在科学可比的运行架构下提高生产经营管理积极性。要建立的管理模式是基于总-分管理体制，对企业内部绩效考核采取适合新型运行机制的管理模式。

（一）模拟利润运行原则

1、目标一致原则。围绕公司总体经营目标，将责任逐层分解落实，使各卷烟厂与公司总体目标保持一致，提高管理效率，保证公司总体经营目标的圆满完成。

2、责、权、利相结合原则。明确各卷烟厂被赋予的权利和相应的责任，并针对各卷烟厂职责制定业绩与成果的考核标准和奖惩措施，充分调动各卷烟厂的工作积极性，保证公司总体经济利益的实现与提高。

3、责任可控原则。对各卷烟厂可控经济业务进行考核评价，只考核其可控责任，不考核其不可控的责任。

4、定期报告原则。及时、真实、可靠地反映卷烟厂各项经济活动，使管理者及时掌握各项指标的执行情况，通过与预算的对比分析，控制和调节生产经营业务，保证预定目标和任务的实现。

5、激励约束原则。制订科学合理、切实可行的责任指标和奖惩标准，激发全体职工的主动性、创造性，增强企业活力。

（二）建立生产环节运行指标体系

生产环节运行指标体系主要包括主表、相关附表和报表分析三个部分。其中，主表作为公司决策层、卷烟厂的决策支持依据，为卷烟厂绩效评价提供必要的财务数据，包括内部利润表、资源配置表、现金流量表。附表是对主表重要报表项目的说明，并提供给各层次的管理者作为决策支持依据。报表分析通过运用比较分析、因素分析、趋势分析、比率分析等方法，解释、说明报表各项目差异和变动的原因，作为相关管理者提升管理水平和改进工作方法的参考依据。

1、内部利润表。内部利润表反映各卷烟厂在报告期内与自身可控责任相关的经营成果。

在上表的主要指标中，加工收入是指卷烟厂在报告期内加工卷烟成品按照内部标准价格模拟计算的收入。旨在建立公司与各卷烟厂间的委托加工关系，由公司制定各卷烟厂统一适用的卷烟产成品委托加工单价，按照报告期实际加工数量，计算确认加工收入。当期发生的退货经相关部门鉴定属于加工质量原因的，扣减当期加工收入。卷烟委托加工单价每年确定一次，年内不调整。

原材料消耗差异指卷烟厂在报告期内加工卷烟成品实际发生的原材料消耗与定额消耗之间的差异，按标准价格计算出的金额。实际原材料消耗高于定额的，抵减当期加工收入，实际原材料消耗低于定额的，调增当期加工收入。列报该项目有助于促进各卷烟厂通过强化管理，降低原材料消耗、控制成本。其中：原料消耗差异以烟丝作为计算对象，加工烟丝所需的原料，如烟叶、再造烟叶、膨胀烟丝、梗丝、各种糖香料等，不直接作为计算对象，以实际出丝率与标准出丝率之间的差异作为计算原料消耗差异的调整因素。材料消耗差异包括盘纸、过滤嘴、水松纸、白胶、小盒包装纸、条盒包装纸、铝箔纸、小盒透明纸、条盒透明纸、金拉线、印花、内衬架、烟箱、封箱纸等主要材料的消耗差异。为确保可比性，各规格产品的原材料消耗定额和标准价格由公司统一制定，各卷烟厂生产的同一规格卷烟使用的同一原材料消耗定额和标准价格保持一致。消耗定额和标准价格每年制定一次，年内不调整。

图1 生产环节内部利润表

燃料动力费是指卷烟厂在报告期内以标准价格计算的实际消耗能源费用，其中各类燃料动力标准价格由公司统一制定，同类燃动力不分外购或自制均按统一的标准价格，外购燃动力转换效率差异根据外购燃料动力价格和折算系数确定。列报该项目有助于促进各卷烟厂强化节能减排意识，降低能源费用。为确保可比性，燃料动力标准价格和折算系数由公司统一制定，每年制定一次，年内不调整。

维修费等项目是指卷烟厂在报告期内实际发生的各项费用支出，与实际会计核算保持一致。

资源占用费指卷烟厂在报告期内因占用公司资源需支付的成本，资源占用费不仅要弥补银行贷款利息，还要确保公司向卷烟厂投入资源应当获取的基本回报。列报该报表项目引导卷烟厂关注占用公司资源需付出的成本，实现对资源的合理配置。资源占用费的计算以资源配置表中的“上级拨入资源”项目为基础，费率由公司根据公司所要求的基本回报和留存利润在各卷烟厂和其他责任主体之间的平衡综合考虑后制定。

内部利润和内部净利润根据表间各项指标计算得出，作为对卷烟厂经营成果考核评价的基础。

2、资源配置表。资源配置表反映卷烟厂在报告日的各种可控资源占用及来源。

图2 生产环节资源配置表

各资产类项目包括货币资金、其他应收款项、主要材料、备品备件、固定资产、在建工程、无形资产等，剔除卷烟厂不可控的资产类项目。

应付款项指卷烟厂应付供应商及其他单位、个人的各类款项。包括卷烟厂采购主要材料、备品备件以及购建固定资产等而形成的应付账款、应付票据。列报该项目有助于促使卷烟厂加强往来账款的管理，降低对公司资源的占用。

上级拨入资源指卷烟厂对公司的资源占用，即卷烟厂可控的总资源占用扣除资产拨备以及应付款项部分后的净资源占用。列报该项目有助于促使卷烟厂更加关注对固定资产等长期资产投资的科学论证和投入产出效益，控制资本性支出；通过强化库存管理，优化业务流程，减少存货的不合理占用；通过控制付款进度、采用合理规范的信用结算方式，加强往来账款的管理。

3、现金流量表。现金流量表反映卷烟厂在报告周期内与自身可控责任相关的各项现金流情况，剔除卷烟厂为公司和其他责任主体代付的款项。为突出管理重点，针对经济活动的性质，现金流出主要分为生产活动现金流出、管理活动现金流出、投资活动现金流出三大类。

（三）建立营销环节运行指标体系

营销环节运行指标体系也主要包括内部利润表、相关附表和报表分析三个部分。内部利润表反映各销售主体在报告期内与自身可控责任相关的经营成果，为公司合理资源配置提供支持依据，并为实施销售主体绩效评价提供必要的财务数据。附表是对主表重要报表项目的说明，并提供给各层次的管理者作为决策支持依据，主要包括各区域模拟利润表、资源配置表、卷烟销售情况明细表、职工薪酬明细表、成本差异明细表、费用明细表、主要指标表和定额指标表共8张附表。报表分析主要目的是解释、说明报表各项目差异和变动的原因，作为提升管理水平和改进工作方法的参考依据。

图3 营销环节内部利润表

内部利润表中包括的主要指标有：

销量是指各销售主体实际卷烟销售量，重点反映结构烟销量。主营业务收入是指按照卷烟调拨价格计算的实际卷烟销售收入，重点反映结构烟销售收入。主营业务成本是指按照各卷烟牌号标准成本计算的卷烟销售成本。销售税金及附加是指按照收入及标准成本计算的销售税金及附加。主营利润等于主营业务收入减去主营业务成本和销售税金及附加的差额。根据可控原则仅将销售主体可控费用作为利润的抵减项，包括资产人工费用、固定费用和考核费用。模拟利润等于主营利润与可控费用的差额，该指标可用于与同期、预算的对比，以及各销售主体间的横向对比。

该报告体系将模拟经营主体还原为非法人利润中心，设立经济运行考核指标，有利于分解落实公司年度经营目标，从而逐步建立总-分管理体制下以提高经济效益为核心的运行机制。

三、项目实施关键因素

（一）强化信息系统支撑

山东中烟于2008年率先在全国烟草行业省级公司层面实施了德国SAP公司的ERP系统，至此，底层生产制造自动化系统，中间层MES系统和高层ERP系统共同搭建的CIMS系统全面运行，标志着山东中烟的信息化水平已经处于行业领先水平。模拟利润中心运行项目从财务管理层面上讲，就是模拟计算各内部核算单位的收入、成本、费用、利润，从而分解为各项内部指标，从投入产出的角度，衡量各内部核算单位对公司的贡献大小，进而作为绩效考核的基础；从管理层面上讲，能够明确内部核算单位的目标价值和目标管理，使各内部核算单位与公司保持对国有资产经营管理相同的责任心和关注感，增强工作积极性和能动性。

（二）引入项目管理机制

1、建立强矩阵型组织机构。模拟利润中心运行，涉及企业管理、财务会计、绩效考核、信息技术等各个方面，为了保证项目的有效运行，建立一套科学、完备的组织机构体系至关重要。首先领导的支持是关键。只有得到领导的大力支持，才能保证项目的顺利实施，保证项目目标的一致性并快速达成。其次，项目实施过程中需要对各业务环节进行大量的调查研究，结合企业实际理顺各项业务流程，并固化到信息系统之中，各相关部门需要保持密切配合并合作。第三，为了保证有效的协作，我们建立专门的灵活的项目管理团队，成员来自各相关部门，根据项目实施安排进行工作，适时分析项目运行情况，查验项目运行结果，工作结束后回到原部门继续工作，取得了良好的运行效果。（见图4）

2、划分三大阶段、实施进度管理。为了保证项目实施进度和效果，划分三个阶段分别进行项目进程的管控，分别是立项阶段、实施阶段和验收阶段。在立项阶段，充分进行项目可行性研究，充分考虑项目实施过程可能存在的各类问题，积极争取企业决策层相关管理意见和建议，为项目实施运行打下坚实的基础。在实施阶段，实行项目负责人负责制，组织各相关人员针对各项需要具体解决的问题进行逐个攻破，通过大量的研讨、调研找到解决问题的关键点，按照项目实施原则进行管理设计，最终形成切实可行的方案。在项目验收阶段，通过试运行，查找项目设计过程中存在的缺陷并不断完善，根据实际运行效果，及时总结经验，最终通过由企业相关部门及外部专家组成验收组的项目验收。

3、实施过程管理。无论生产环节还是营销环节的模拟利润中心运行管理，在实施之初就制定了明确的阶段工作计划，并采取先试点、后全面推行的方法，针对每个阶段及时进行效果评估，及时改进后才进入下一实施阶段。

4、阶段成果跟踪。项目实施取得阶段性成果后，项目负责人组织相关人员及时进行成果跟踪，按照数据测试、分析评估、优化改进三个环节分别进行具体实施。对于需要改进的，要出具具体改进方案，并制定明确的时间节点，方便进行过程管理和后续持续追踪。

5、系统循环改进。阶段性成果评价结束后，根据项目分工，各相关人员针对改进方案对整个系统设计进行再优化，优化结束后再进行成果跟踪，如此循环直至达到预期目标为止。通过系统的循环改进，可以有效提高工作效率，确保整体工作的顺利实施。

图4 强矩阵型组织的组织结构

图5 “模拟利润中心”项目各阶段管理内容

图6 模拟利润中心项目实施过程管理体系

（三）注重考核激励约束

1、夯实基础，强化责任。为了进一步明确责任、科学制定管理标准，先后发布修订《烟叶核算管理办法》、《主要材料核算管理办法》、《备品备件核算管理办法》、《促销品核算管理办法》、《信息化运维费用核算管理办法》、《成本费用核算管理规定》、《物流费用核算管理办法》等管理制度，对各部门的管理责任进行清晰划分，为基础数据的统计和分析确立制度保障，发布《卷烟工厂消耗定额》《卷烟工厂费用定额》等一系列定额标准文件，对各牌号卷烟的原辅材料消耗定额及能耗定额、各环节费用定额等进行明确规定，为开展模拟利润运行考核确立制度基础。

在营销环节模拟利润中心实施过程中，先后发布《营销费用管理办法》、《省内外区域固定费用定额》、《战略活动推行项目管理实施意见》、《考核费用与销售目标挂钩管理办法》等制度标准，建立了“固定费用定标准、考核费用定办法、战略费用定项目”的费用管控模式，强化各营销主体管理职责，进一步梳理管理流程，建立健全各项管理制度体系。

2、推进绩效考核、提升运行效果。模拟利润中心运行不断成熟以后，按照责任可控的原则，在公司年度总目标指导下，以各责任主体为对象，按照其职责范围编制责任预算，并作为各责任主体经营目标和绩效考核依据，同时不断加强各责任主体的预算执行过程调控和管理，分析目标计划与实际的差异、费用执行情况的差异，及时采取有效措施加以改进。在此基础上，发布生产环节和营销环节模拟利润中心考核办法，建立各责任主体绩效考核与分析评价体系，综合反映其盈利能力、费用控制能力和投入产出情况，并将考核结果纳入公司绩效考核管理体系，以更好的落实管理责任，调动工作积极性。

推行总-分管理体制下模拟利润中心运行管理，是管理思想和管理方式的一次重大变革，是规范大企业经营管理的重要延伸，也是公司建立适应现代企业制度的管理运行机制的积极探索。

四、实施效果

（一）费用控制与资源优化水平持续提升

通过模拟利润中心项目的有效运行，各责任主体成本控制意识大大提高，酌量性费用和资源控制成效显著。公司三项费用率自2008年到2014年逐年下降，从14.91%降低到9.02%。

图7 2008-2014年三项费用率趋势图

（二）促进卷烟销量快速持续攀升

实施模拟利润中心项目运行以来，“泰山”品牌市场竞争力不断攀升，全员投入产出意识大幅提高，企业经济效益水平得到快速增长。泰山品牌作为山东中烟的主要产品，2008年销售3.27万箱，2014年销售181.34万箱，实现大幅跨越式增长。历年数据详见下图：

图8 2008-2014年泰山品牌销量趋势图（单位：箱）

（三）管理模式创新方法在行业推广价值显现

山东中烟在烟草行业内率先推行模拟利润中心管理，构建完善基于总-分管理体制的对外的会计报告和内部财务管理两个体系，得到了中国烟草总公司和行业内各家工业企业的广泛认可。推行总-分管理体制下模拟利润中心运行管理，是管理思想和管理方式的一次重大变革，是规范大企业经营管理的重要延伸，也是公司建立适应现代企业制度的管理运行机制的积极探索，该模式的设计、开发和研究在行业内尚属首创，具有较大的研究价值和借鉴意义。■

[1]程启红.工程项目利润率测算和相关考核办法探讨[J].建筑经济，2018，（05）.

[2]王敏.烟草公司营销区域模拟利润中心考核方式分析[J].会计师,2012,(10).