大数据时代企业集团财务共享问题探究

朱孔东

[摘 要] 2010年以来，世界逐步迈入了大数据、云计算时代，企业集团的财务共享应运而生。所谓“财务共享”主要指凭借当代最前沿的信息技术手段，把不同企业、不同地域的财务从业人员或者技术进系统整合与资源共享，把企业从错综繁杂的财务业务之中解放出来，以便最终达到集团财务业务正规化、程序化、标准化的目标。早在21世纪80年代，全球最早的财务共享中心宣告在福特公司诞生，这对于整合各项财务数据资源，开展集约化、高效化的会计核算和调控大有助益。文章密切结合大数据时代，指出财务集团在财务共享方面的问题，并相应一一列出问题的解决之道，以期为今后繁荣企业集团的财务事业提供有益的参考。

[关键词] 财务共享；企业集团；财务管理；大数据时代；财务风险

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 07. 026

[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2018）07- 0062- 03

0 前 言

以中国电信、海尔集团等为代表的大型企业集团已建立了专属财务共享中心，这是顺应全面深化现代企业制度改革大势的必然选择。进入21世纪，大数据时代悄然来临，作为企业集团最庞大、最繁杂、最关键的信息来源，财务数据的安全性和处理的高效性直接影响和制约集团的持续发展。打算以大数据为时代背景的财务共享模式，应当成为提高财务数据处置效率、维护财务数据安全的应有之义。从这个视角看，企业集团要充分发挥财务共享模式的强大作用，以期为实现集团会计核算信息化、高效化提供巨大引擎。

1 大数据时代下企业集团财务共享中心的建设流程

企业集团创建财务共享中心，首个流程自然是前期评估，这主要涉及集团运管模式、业务流程方面的优化和更新，离不开完备的控制机制加以约束。

在前期评估要做的主要事项包含：数据搜集；人事、财务、业务等相关数据的采集、整合和汇总；将加工好的信息数据上报管理部门；紧接着，企业集团高管要联系集团运营战略，通过对信息进行系统化评估和科学化论证，明确对财务共享中心的定位。

随着前期评估的完成，财务共享中心的设计规划亦被提上议事日程，要明确其科学选址，充分考虑其基础设施、所取得的收益及人力资源等要素，加大对城市的综合评估力度。在这期间，要通过集团运管模式、框架等确定共享中心的规模及所覆盖的实际范围。当共享中心的设计规划接近尾声时，还要对其投资效益、经济收益等加以理性、科学地分析。设计规划告一段落后，就要开始正式建设阶段。

在大数据形势下，集团财务共享中心通常细分为云端和客户端两大部分。其建设手法亦花样翻新，主要有工程外包、联合创建及自行组建等。事实上，集团亦能结合ERP系统构建以云计算、大数据为主要模型的IT框架，以此完善业务运管平台。

当然，在财务共享中心运作后，亦可增设移动保障等功能，尝试把云计算等新型技术运用于集团决策中。

2 大数据时代背景下企业集团财务共享的问题分析

2.1 信息安全蕴含着风险

大数据时代背景下，企业集团需要处理的信息数据量异常庞大，信息的访问、交换、整合、研究的业务量以呈几何级数的态势激增。企业集团设立了财务共享中心，通过把各项财务业务实施集中化的处置，借以维持集团传输、处置的流量，亦造成信息量偏大，进而诱发信息通路被严重挤压。与此同时，数据信息量偏大亦会使传输、处置发生迟缓。其次，因财务共享中心将有10万上下TB级的处置量，如此超级庞大的数据处置，在过滤、筛选、汇总和整合等诸环节均十分要紧。纵观当前的数据，其过滤、筛选等环节，尚不能满足繁杂类信息的处置以及需求。再次，在大数据形势下因网络的不平稳性和开放性，易导致数据泄露和网络病毒的侵袭，一旦这种局面已成定局，势必导致系统发生整体性、全局性瘫痪，给集团日常运作带来无法挽回的损失。

2.2 系统自身所蕴含的风险

财务共享中心的运维成本高昂，尤其是前期投资建设亦要耗费大量资金，这期间主要包含工建费、人员器械转移费、人员差旅费等。在实际操作时，还会由于财务共享中心而催生的地域差距费和场地占用费等。到了后期还有设备养护、系统整体升级等费，可谓成本高昂。然而，在如此高投入的背后，却未必产生期望中的理想效益，更可能把集团引向债务危机的深渊，显然是得不偿失的。其次，在财务共享完成集中化管控后，财务从业人员已由以往业务一线“退居二线”，在开展业务方面的决心有所动摇、态度发生懈怠，一定程度上丧失了紧迫感，官僚主义风气滋长。事实上，财务共享中心在同集团下属子公司、分公司例行业务对接时，亦会诱发业务方面的滞后，而信息集成化趋势过高，亦会诱发系统管理方面的纰漏。最后，在财务共享中心正式运作后，信息集成化过高同样为责任归属和查究增加相当的阻力。假若发生非正常状况，集团只能经调取回看影像、翻阅相关资料等途径来锁定责任人。

2.3 法律政策层面的风险

企业集团在经过收购、兼并等一系列大动作后，其子公司、分公司势必分散于各地，而各地既有的财务政策尽管都会严格按照党中央、国务院最新财会政策的指示精神，并完全遵照国家和行业的法律规范。然而，理论是如此，在现实操作过程中却相差万里，而且分布在各区域的分公司、子公司甚至有不少的政策性差异。若财务共享中心的财务從业人员极有可能对所在地财务相关的法律政策理解不透、领会不深，造成在财务处理过程中无法更快捷、高效地处理信息流。除此以外，财务从业者因长时间处在财务共享中心驻地，一线业务方面的经验匮乏乃至缺失，同时亦与各地税务机关及部门的查验人员缺乏必备的互动和交流，仿若在税务处理上处于一个“真空地带”，法律政策层面的风险就在所难免了。

3 大数据时代下解决企业集团财务共享问题的有效实施对策

3.1 竭力防范和化解信息风险，提升处理和利用信息的基本能力

强化财务共享平台建设，提升系统的可操作性。企业集团唯有加大对财务共享平台的投入运行力度，方能从源头上逐步预防和化解信息风险。首先，要强化巡检与养护，对整个系统定期地进行升级，推动各项优质信息数据资源迈向合理化配置的轨道，进而形成适合大数据时代发展大势的财务信息系统。其次，要加快数据挖掘形式的创新步伐。数据挖掘并非一劳永逸的事情，需要稳扎稳打、步步为营，方能收到良好效果。要千方百计引进前沿的数据过滤、筛选、统计、整合、挖掘技术，依托数据仓库的建成和完善，密切依据业务需求，适时地运用好分析技术，推进财务共享的智能化进程。再次，为从源头上补缺信息风险的漏洞，要建立健全网络风险防御体系，借助数字签名认证等技术，审慎编制应急预案，定期搞好数据备份工作，最大限度地防范网络信息风险。

3.2 设立风险评估制度

财务共享中心是一个投资浩大、创建和运作规模均十分庞大的工程，需企业集团自上而下戮力同心、协同推进，形成通力协作、团结一致的强大合力，并有“一张蓝图干到底”的决心，方能久久为功、事半功倍。事实上，财务共享中心的建设，需要耗费大量的人力、物力资源，集团要谨小慎微地做好对共享中心的风险评估工作，将评估焦点集中于效益方面。待共享中心正式运作后，还要积极稳妥地展开绩效层面的评估，以便明确投资收益。

其次，科学编制财务共享中心的管控体制，进而形成共享中心稳健运作的协同叠加效应。共享中心一旦落成，相关工作人员与前端业务人员间会因权责方面的争议而发生扯皮现象，影响正常运作效率。集团就要号召共享中心的全体人员增强大局意识、责任意识，发挥总揽全局、协调各方的作用，依托一整套系统完备、行之有效、实施可靠的共享中心管控体制，对业务前端同共享中心间的各类事项流程以及人员之间的权责归属加以必要的规范和约束，特别要把重心放在会计凭证影像处理的责任人等。财务中心管控体制在全面落实的过程中，要积极拓宽对话途径，密切业务前端同共享中心人员间的往来，以实际行动减少因对话不畅所致的业务故障问题。

3.3 加大流程规范化控制力度，深度优化ERP系统

要在既有新会计制度指导下，推动集团内部会计标准流程向纵深推进，达至会计数据接口规范化的目标。集团要大兴对财务、内部会计数据的走访调查之风，依据便捷、高效、精确、整体的理念搞好会计数据接口的设计工作。其次，财务共享中心要联合多个职能部门，加大对流程規范化的改进力度，要将共享中心的优化、升级和更新工作抓在经常、融入日常，共享中心业务人员更要将这份责任记在心上、扛在肩上。集团要落子开局，统筹各部门的组织、行政力量，特别要与前端业务职能部门默契配合，进而结合现况推动流程规范化控制举措落地生根、开花结果。再次，对于业务覆盖地的法律规范要有意识地遵守，共享中心在严肃法律规范的落实方面责无旁贷，在业务处理时要系统了解不同地域法律规范的差异，第一时间同前端业务职能部门取得沟通机会，不失时机地与地方税务主管部门开展对话交流，业务凭证要留存完好，以备审查。

4 结 语

在大数据时代背景下，财务共享中心愈发受到企业集团的瞩目。企业集团要充分地意识到财务共享中心的强大作用和潜在价值，严格按照财务共享中心的建设流程搞好对财务共享中心的定位。针对企业集团财务共享所暴露的主要问题，竭力防范和化解信息风险，提升处理和利用信息的基本能力，设立风险评估制度，加大流程规范化控制力度，深度优化ERP系统，从而使企业集团迈向良性发展的光明大道。

主要参考文献

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