浅析企业青年员工离职原因及对策

闫 坤

（中国国际石油化工联合有限责任公司，北京 100728）

员工离职通常指员工与雇佣单位之间结束劳动关系、员工离开原工作单位的行为，可大致分为主动离职和被动离职。主动离职主要为员工辞职和到龄退休，被动离职主要为辞退员工和集体性裁员。企业需要重点关注对员工辞职的管理。员工离职是经济社会的正常现象，在一定程度上有利于激发员工活力和企业创新力。然而，当特定时期或特定群体员工的主动离职率超出预期或可控范围时，会对企业运营产生严重的消极影响，主要表现为：增加运营成本、影响企业的凝聚力、泄露商业机密、导致客户流失、破坏企业声誉等。

据某知名人力资源服务商发布的调研报告显示，2016年平均离职率为20.1%，主动离职率为16.0%，较2015年分别高出2.4和2.1个百分点。其中，青年员工职业兴趣多元化，更加注重个人感受，跳槽意愿较为强烈，离职率明显高于平均水平。近年来，国有企业不断做大做强，民营企业异军突起，外资企业持续保持独特优势，各自在市场中占据重要的一席之地，竞争愈发激烈，员工离职和择业的范围也日渐宽广。青年知识型员工可塑性强、发展潜力大、自我期望高，是企业当前或未来的骨干力量。随着越来越多的知识型青年参加工作，以及就业市场的愈发开放，企业现行的管理制度和人才培养模式尚不能完全适应现实需要，致使青年员工离职率持续上升。同时，商业模式及业务知识的迭代不断提速，青年员工在企业中的作用日益增大，对此企业应该予以重点关注和反思。

1 不同类型企业青年员工离职原因调查

笔者将员工满意度作为主要影响因素来分析国有、民营和外资企业青年员工的离职原因，并进行问卷调查。调研问卷主要由三大部分构成：探索当代青年员工的就业观以及影响他们选择现所属公司的主要因素；收集青年知识型员工对当下工作的感受及满意度；对员工的离职意向、向往的工作环境进行调查。

离职倾向影响因素量表包含5个维度（人际关系、组织因素、绩效工资及分配公平性、工作与生活关系、晋升与培训），从员工满意度角度出发具体化为20个问题，较完整地包含了各种主要因素，保证了研究的质量。问卷采用十点计分法，评分范围从1-10分代表“非常不满意”至“非常满意”，满意度逐步增加。为保证数据的一致性，将负向测量题目进行转化，并对所有量表进行信度和效度检验以确保调查问卷的合理性。

本研究以北京市区域内的知名国企、民企和外企为目标，以本科及以上学历、35岁以下的群体作为有效调研对象，共发放网络调查问卷600份，实际回收问卷561份，其中有效问卷473 份，有效回收率约为84.31%。调研结果如表1所示。

表1 离职倾向影响因素量表

2 员工离职原因分析

2.1 国有企业

调研结果表明，国有企业员工离职意愿和实际离职率最低，但增幅最大。伴随国企改革进程不断加快，管理模式多元化发展，用人机制向市场化靠拢，降低了员工离职的阻力。此外，有相当数量青年员工主动选择IT、证券等收入高、前景好的行业，进一步拉高了离职率。

相较于民企和外企，国企在人际关系和工作环境方面具有明显优势，工作压力满意度和加班时长满意度的平均值远远高于外企和民企，工作与生活平衡度也处于领先水平。然而，这种情况主要源于国企较小的工作压力和无效用的绩效考核指标，长期看，这将不利于企业和员工的发展。

国企员工对绩效考核指标的满意度较高，却对个人工作成就感以及公平度的满意度较低。这可能是因为国有企业在绩效考核的过程中，缺少客观、全面的对工作实质内容的评价方法，不能有效测算员工真正的付出程度与取得的成果，致使绩效考核工作过于表面化、形式化，同时考核者在主观感受、考核尺度、考核指标量化、考核应用上受到近因效应，以及被考核者与考核者之间的关系等因素，都不免影响绩效考核的客观公正性。

国企员工对公司的决策参与度的数值为5.4，较外企低1.5、较民企低1.3。这意味着国有企业管理者在日常管理中，很难听到员工的建议、意见和不满声音。在部分国有企业中很多涉及职工本身的问题，并不能由员工来决定，长期下去将会大大降低员工工作的积极性，以及员工与企业同甘共苦的责任感。

相较其他两种企业，国企员工工作压力和工作强度更小，加班时长也最低，这种相对悠闲的工作环境会减少员工在工作中学习的积极性；同时，国企员工对于培训内容普遍不满。当代青年员工具有自主性、个性化、多样化和富有创新精神等特点，有很强的学习意愿，重视知识储备的更新和专业能力的提升。哈佛企业管理顾问公司的离职原因调查结果显示，当公司不能满足员工对于发展其他方面特长的需求时，青年知识型员工的离职率将会显著升高。因此，国企内具有更高职业发展期望的青年员工将更容易选择离职。

国企员工对薪酬的满意度最低。就目标调查群体的年龄段（20-35岁）而言，受近年房价暴涨等因素影响，青年员工在大城市（例如本次调研的北京）生活面临巨大的后发劣势，较中年员工有更大的经济压力，这也可能促使其离职，去往生活成本较低的城市或选择薪酬更高的工作。

2.2 民营企业

在经济增速逐渐放缓的大背景下，民营企业整体实力和抗风险能力均较弱，在人才吸引与保留方面并不具备太多优势，员工稳定性表现较差，员工离职率最高。

民企员工的工作压力和强度居于中间位置，但对工作与生活平衡度（Work & Life Balance，WLB）、个人健康的满意度却最低，这可能是不完善的员工福祉政策和管理理念所导致的。民企受市场的影响较大，当企业没有能力或忽略通过员工福祉对员工付出的代价（成本）进行补偿时，员工更倾向于离职以追求能够减少成本（国企）或更能补偿成本（外企）的工作。

表2 青年知识型员工的婚姻状况对加班和生活满意度的影响

根据表2中数据可知，已婚员工更注重工作与生活的平衡感，各项满意度均比未婚员工低。这可能是由于相对于未婚员工，已婚人士拥有更多的家庭责任和义务。因此，长时间的加班会阻碍其履行家庭义务，导致伴侣或家人的不满。

表3 青年知识型已婚男女员工在加班和生活平衡满意度上的差异

同时，表3显示女性在WLB的问题上更加敏感。通常观念中，女性的家庭责任相对男性更为繁重，较大的工作压力和过长的加班时长在一定程度上使其更难以平衡工作与生活。从社会角度来看，这个问题会限制女性的职业发展，并加剧男女职业发展不公。从企业角度讲，若民企不能尽力改善这个问题，会加剧公司中性别歧视，增加女性离职率。

2.3 外资企业

表1显示外企员工对绩效考核指标的满意度（7.3）较高，但同时其对工作强度（6.6）和工作压力（6.3）的满意度较低。结合较高的个人成就感和工作公平感，说明外企员工需要为工作付出的个人代价可能远大于国企，并与民企相近。受以人为本理念的影响，外企员工有更多培训和学习的机会，员工福祉也相对完善。研究表明，知识型员工具有更强的自发发展意识和追求马斯洛更高层次的需求。外企工作和加班时间最长，但员工对WLB的满意度高于国企和民企。

过去的研究表明，外企的企业文化在国内可能出现“水土不服”，从而导致部分员工离职。但此次调研结果不支持这个观点，外企员工对企业文化的满意度远高于其他两者，可能是选择进入外企工作的员工本身就向往差异化的文化氛围。相对国企中的“上级意志”和民企中的“创始人意志”，外企对个体的尊重更多一些。然而，外企追逐利益最大化的资本属性也尤为凸显，这必然增大同事之间的竞争压力，导致员工关系紧张是员工离职的原因之一。

3 减少员工离职的方法及对策

3.1 国有企业

一是完善绩效考核。国有企业应根据实际，按照生产、经营、科研等不同类型来建立考核体系，并在实行中逐渐调整和完善，从而让真正创造价值的员工得到认可，让低效的员工受到警醒，形成能者上、平者让、庸者下的企业管理生态。

二是有效利用激励手段。一方面，摒弃单一、固定激励方式，根据员工需求从物质、精神、管理制度、工作程序设定等多方面开展全方位激励；同时，对员工的激励一定要讲求公平，不公平的激励不仅导致激励失效，甚至会出现很多的负面效果，既要顾及团队激励，又要杜绝平均主义大锅饭。

三是拓展上升通道。薪酬福利和上升空间是员工决定是否离职最重要的原因。受体制的限制，传统国企中员工晋升通道较为单一，往往存在“熬资历”和“挤独木桥”的情况。良好的人才管理机制包含合理的人才梯队和完善的晋升机制，应结合企业的发展战略和业务现状建立合理的晋升制度，储备管理类、技术类和操作类等不同线条的人才，并打通线条间身份转换的壁垒，实现人员的合理顺畅流转，保证绩优和有潜力的员工能够在可预期的阶段进入晋升序列。

四是重视与员工的沟通，让员工充分参与企业决策。良好的沟通可及时了解员工的思想动态和相关信息，国企的管理者应建立与员工良好、和谐的人际关系和沟通机制，让员工感觉到自己是领导组织工作的参与者，从而激发其责任心、创造性和主动性，培育主人翁的意识，从而将人才流动率控制在合理的范围内。

五是重视内部培训。制度化的、经常化的培训可以使员工的素质不断提高，保证员工和企业发展的同步，增强员工归属感。

3.2 民营企业

首先应建立公平的分配制度。相较于保守的国有企业和受母公司限制的外资企业，民营企业在薪酬分配中的自由度更大一些，员工对薪酬的重视程度也最高。因此，在雇主与员工共建企业的同时，应当共享企业发展成果，激发员工向心力。民营企业薪酬的分配要注重公平性，强化同业绩的结合，否则极易降低员工的责任感。

其次要确立以人为本的管理理念，建立企业与员工的命运共同体。部分民营企业把员工视为同物料资源类似的“人力资源”，而忽视人的思想特性。企业应转变管理理念，重视员工的合理诉求，运用协调与沟通手段，使员工职业规划与公司发展相匹配，实现员工和企业的共同成长。

最后要建立规范运作体系。民营企业往往具有较强的血缘和地缘属性，在管理中彰显出较浓厚的“创始人意志”，要在现代企业法人理念下，建立完善的产权和管理体系，平衡各主体之间的利益和责任，避免空降“接班人”和“近亲繁殖”的现象发生。

3.3 外资企业

首先要大胆放权，选拔和培养本土管理人才。基于文化差异和信任度不高等原因，外资企业往往不能对本土员工放权，这既不利于企业发展，也会增加成熟员工离职的风险。外资企业应大胆任用和授权给本土员工，赋予相应的行动自主权和决策权，以促进本地员工成长；不断选拔本土人员担任高级管理职位，鼓励本土人才参加管理活动，打破外企职场中的“天花板”，才能留住优秀管理人才，使公司战略更加贴近中国实际。

其次要改善员工间的人际关系。青年具有较强的社交需求，企业应当用联谊、旅游、座谈等方式培育良好的人际关系，不仅可以提升企业凝聚力，展现积极的精神风貌，还有利于消除工作内耗和障碍，实现企业经营目标。

最后要努力构建和谐共融的外企文化。既要吸取中国传统文化的精华，适应中国风土人情，又要提升员工的全球性文化水准，特别是对母公司所在地文化的深入了解，消除文化障碍，促进交流互信，以青年员工为使者，提升团队协作精神与公司的凝聚力。只有结合自身的情况，因地制宜，发展出具有企业特色的管理方法，外资企业才能在中国发展壮大。

参 考 文 献

[1] 2017离职与调薪调研报告 [R]. 上海:前程无忧人力资源调研中心, 2016: 15-23.

[2] 张静. 国有企业80后员工流失实证研究[D]. 北京:首都经济贸易大学, 2016: 20-21.

[3] 邱红红. 中小民营企业青年员工激励机制探讨[J]. 湖北经济学院学报, 2015, 12: 74-75.

[4] 曹燕婷. 我国外资企业知识型员工离职倾向研究——以X公司为例[D]. 上海: 上海大学, 2015: 63-71.