浅析企业财务核心经营管理体系的构建

汤 炜

（中国石化工程建设公司财务部，北京 100101）

1 以财务为核心经营管理体系的理论基础

公司经营管理体系建立的过程，就是如何合理、系统地配置企业的人、财、物等资源的过程，使之最大程度、最有效地帮助企业更好创造价值。现代财务管理的基本目标是帮助企业实现企业价值最大化。由此可见，财务管理的基本目标与公司建立经营管理体系的目的是高度统一的。

管理的核心理念即为“计划”和“控制”，而二者的信息均源于财务管理体系。财务管理体系发展至今，相关理论方法层出不穷，具有强大的统计、分析和预测的能力，是较为科学且行之有效的管理手段。构建以财务为核心的经营管理体系（以下简称财务核心体系）就是为了增强企业的管控深度和精度，是通过财务管理和财务分析的相关技术手段，对公司各项生产经营活动进行量化分析，从而开展更为科学的控制和管理。

需要特别明确的是，构建财务核心体系不是要将财务工作本身确立为公司的核心业务，而是将财务管理的理念和方法运用到企业经营的各个环节，通过财务学科的科学理念和技术手段改变企业管理的模式，在降低经营风险的同时提升企业资源的投入产出比。

本文以某上市工程建设公司(以下简称A公司)为载体，简述财务核心体系的构建意义、基本架构和构建方法。

2 A公司财务核心体系的构建意义

A公司自20世纪50年代成立，坚持以石化工程项目的设计、采购、施工管理或项目总承包为主业，始终占据国内行业的龙头地位。为突破自身发展瓶颈，响应国家“一带一路”政策的号召，A公司制定了建成国际一流工程公司的战略目标。

就企业而言，不论使用哪种发展和竞争战略，当面对更加残酷的竞争时，“精细化管理”和“向管理要效益”都是必然的选择。构建以财务为核心的管理体系就是为了满足这种竞争需求，它要求企业在发展过程中更加具有危机意识、竞争意识和风险意识，以更科学和更优化的管理方式来应对新的挑战，是“业财融合”的直接体现。

3 A公司财务核心体系的基本架构

A公司财务核心体系的建立是一项涉及多部门、多业务类型的系统工程，其设立和实施需要遵循科学可行的方法，该体系整体构建可以参考以下架构（图1）：

在信息技术高速发展的今天，企业财务核心体系的建立必然是基于高度发达的信息数据平台的应用。在此平台上，各部门、各业务流程使用的软件数据不断汇集，为企业管理者提供精准、及时和高效的决策支持。企业的经营和工程项目的管理，将按预算管理、实施控制、绩效评价和体系优化的流程不断循环往复地开展，不断促进业务和财务的深度融合。

4 A公司财务核心体系的构建方法

4.1 构建信息数据平台

财务核心体系的建立，从根本上讲，就是将企业整体管理及业务流程数据化后进行的整合、分析和预测，辅以“软、硬环境”的搭建，优化企业资源配置。

“硬环境”方面，近年来，A公司顺利上线了各类信息管理软件，内容覆盖业务链条全周期的各个环节，包括合同、预算、生产、控制、资金、账务和报表等。此外，个别职能部门为强化管理，还辅助使用了其他应用软件。

二是“软环境”方面，如何充分利用如此庞大的信息资源，充分挖掘信息数据的内在价值，是财务核心体系发挥作用的关键所在。近年来，A公司所属集团不断推进财务共享服务改革，将企业从重复繁琐的基础财务工作中解放出来，为企业财务管理职能转变提供基础。自此，A公司财务管理开始由“财务会计”单极向“管理会计为主，财务会计为辅”的双极转变。

4.2 预算管理

首先，企业实施预算管理是管理层谋求达成战略规划和经营目标的必要手段。预算管理的覆盖范围，贯彻落实的执行能力，已经成为 “事前算赢”和“业财融合”的关键，是成功搭建财务核心体系的核心环节。A公司主营的工程项目一般具有周期长（通常超过一年）、难度高、内容复杂等特点，工作范围通常包括设计、采购、施工和开车等诸多方面。因此，在充分考虑工程进度的基础上制定并不断完善投资预算和业务预算，最终汇总生成财务预算来全面预测和反映工程收支，已成为工程公司控制盈亏平衡的重要手段。

其次，A公司全面预算管理严格遵守以下原则：一是预算管理应具有全面性，力争营造业务全覆盖、人员全参与、流程全控制的管理态势；二是预算目标应具有先进性和导向性，既要在切实可行的基础上对未来经营能力提出一定的挑战，又要通过预算偏好突显公司的发展方向，将有限的资源优先配置到利润增长点中；三是预算编制应考虑全局性，全公司应结合上级母公司下达的财务指标及自身战略发展的需要设定统一目标，防止出现偏离主业、重复投入和铺张浪费等情况，以公司整体利益为考量，局部服从全局；四是预算责任应具有明确性，预算指标的下达应清晰、准确，尽量消除矩阵式管理模式引起的责任不清，任务不明；五是预算编制应具有权威性，经汇总上报形成公司级预算后，报公司办公会审定，报上级母公司审批。审批通过的预算不得随意更改；六是预算编制应考虑业务弹性。基于行业特点和对各类风险、意外事件的考虑，预算的编制应保持足够的弹性，尽量避免频繁调整。

再次，A公司全面预算编制应灵活使用多种方法，以定期预算为基本模式，同时兼顾编制效率和成本投入。例如，为强化过程控制，克服经营收支具有波动性强、不确定性高的特点，将滚动预算嵌套使用。在编制定期预算基础上，将年度预算分解到单个月份，并以3个月为期，滚动控制年度预算的执行情况，及时纠正偏差，增强预算的可操作性；又例如，对于工程项目预算可以根据项目实际进度主要采用零基预算的方法编制，对于部门预算可以借鉴历史数据主要采用增量预算的方法编制。

最后，预算在编制过程中还应根据前期财务评估分析的结果主动考虑规避或控制相关风险，例如政治、法律、自然环境、技术、市场和产业变革等外部风险，以及战略、运营、操作和财务等内部风险。

4.3 实施控制

首先，实施控制是财务核心体系有效运行的关键。A公司财务核心体系充分利用财务管理的技术手段控制企业经营的各类关键要素。一是控制预算的执行情况，主要包括跟踪评估预算指标的可操作性，监督预算的执行进度，横向、纵向、滚动数据的对比分析和预算执行偏差的原因分析等；二是监控现金流状况，主要包括现金流定期分析和分类统计分析，汇率变动情况分析，资金计划执行情况分析，筹融资需求分析和资金利用率及周转能力分析等；三是实施动态风险评估，包括使用财务分析的技术手段实施动态风险因素数据监测和分析，实时评估其对企业战略、运营、市场和财务等方面的影响，确保公司稳定发展。

其次，A公司财务核心体系实施控制可以多管齐下。一是进行全面预算控制，利用财务的全局视角，充分发挥全面预算管理的控制职能，即强调预算的引领作用，通过控制预算执行来控制经营发展；二是开展多维度财务分析控制。例如，运用管理会计的相关理念，采用财务分析的手段进行数据建模，将数据多维度对比分析，寻找经营存在的问题和偏差；将工程项目按技术特点进行归类，建立标准工程项目成本模型，建立目标成本管理体系，帮助分析差异原因和纠正执行偏差；三是实施进度控制，结合工程形象进度，对比分析工程项目收入、成本和利润确认进度，确保核算与业务相匹配，合理控制税收风险和税务成本；四是推动内部控制建设，建立健全公司运营管理和工程项目管理的内控管理体系，将内控管理覆盖到公司经营活动的每个末梢；五是执行风险控制，在全面推进内控管理的基础上，将风险控制与全面预算、财务分析、进度控制和内控管理有机结合；六是开展内部审计，采用定期与不定期审计相结合，综合与专项审计相结合的方式对业务全周期进行审计，将传统审计向业务链条的前端延伸，努力发挥管理审计查缺补漏和优化提升的作用。

最后，应重视控制实施后获得的反馈。在A公司运营的过程中，难免出现偏离预期目标或因不可预见的情况需要改变初衷的情形，这就要结合控制的结果及时对原方案做出反馈，主要包括：要求责任单元及时说明未达标情况并限期整改，并就整改过程进行控制和二次反馈；根据内外部客观因素的重大变化，及时、准确地评估该变化对企业造成的影响，以价值创造为导向，按规定的程序调整预算；根据识别到的风险事件，有预案按预案应对，无预案及时制定应对措施，并安排专人跟踪处理结果。

4.4 绩效评价

第一，合理的绩效评价是财务核心体系持续发展的基础。财务核心体系对于控制结果，要进行科学严谨的评价。A公司财务核心体系可以融合多种绩效评价方法。首先，财务核心体系的搭建可进一步优化A公司多年来建立的绩效考核体系，使得考核过程中更加灵活高效地使用各类绝对指标和相对指标、量化指标和非量化指标，结合部门和项目管理KPI考核，同时将考核结果与激励措施挂钩，做到有据可依、有迹可循、公开公正，奖惩分明。其次，广泛使用EVA评价方法，在净利润的基础上，更进一步考虑股东资本成本对经营成果的影响，将对业务环节的评价由传统的损益考核向价值考核的方向转变，从而优化公司资本结构和提升企业资产的使用效率，鼓励管理层更加重视培养企业的持续发展能力。最后，在结果评价阶段全面开展综合审计，通过不同的视角，采用财经审计、管理审计相结合的方式对责任单元业务操作的合理性、合规性做出评价，推行勤俭节约，坚持廉洁治企。

第二，通过科学的量化评价，以促进A公司实现以下战略目标：企业资源的优化配置，品牌价值全面提升，由国内顶尖上升为国际一流；进一步明确核心产业方向，制定和调整竞争战略，找准定位，争取集中优势领域，以点带面，全面进入国际市场；为各项管理决策提供数据支持；明确工程项目的执行效果，鼓励提升项目管理水平；降本增效，内部挖潜，发掘成本控制的新措施；激励机制的制定及优化；人力资源管理全面提升，培养适应新竞争形势的综合管理人才。

4.5 体系优化

任何优秀的管理体系都不能固步自封，财务核心体系更具有优越的成长性。A公司在建立财务核心体系时，将不断优化视为本体系自身长盛不衰的根本所在。优化结果的最直观的体现即为财务数据，对于提高企业价值的优化应该保持和促进，对于降低企业价值的“优化”，应该加以摒弃或者抑制。

财务核心体系可以通过学习和分析来自企业内部和外部、与企业发展息息相关的信息数据来优化自身。通过优化，财务核心体系可以主动适应内外部环境变化，一切以提升企业价值为根本，不断鼓励创新，对分析出的无效或低效流程进行再造；重视客户对项目的各类反馈，在保持原有市场占有率的基础上重视推广工程咨询、设计优化、项目管理等高附加值的服务业务；进一步明确以高技术创新服务为主的竞争战略，树立品牌优势和良好口碑，避免低价竞标等低效竞争手段。

财务核心体系优化是一个持续推进、灵活调整的过程。首先是要将企业的优化积累作为常态，以达到量变引起质变的效果。其次，是应明确任何“优化”都是相对的，当企业战略、内外部环境、所掌控的资源等条件发生变化时，原本为企业带来提升的优化可能转变为抑制企业发展的障碍，应相应做出调整。因此，A公司在构建财务核心体系时，一是注重不断推动信息平台的更新换代，大力引进新IT技术和管理软件，保持信息平台软硬件的先进性；二是关注国内外管理技术的发展趋势，取其精华、去其糟粕，不断提升财务管理体系的指导理念；三是以工程项目为核心，努力增强提供高附加值服务业务的能力，增强核心竞争力；四是重视防范风险，主动跟踪预警，完备风险预案；五是持续挖掘和培养相匹配的人才，以适应企业现代化管理需要。

参 考 文 献

[1] 周绍瑞. 冀中能源集团以财务为核心的管控体系构建与实践[J].财务与会计, 2016(02).

[2] 孙广生. 以财务管理为核心的财务管理体系构建之我见[J].科技资讯, 2012(33).

[3] 罗乾宜. 大型央企集团财务治理模式及其制度创新[J].会计研究, 2012(04).

[4] 李文胜. 企业经营管理应以财务管理为核心[J].中共山西省委党校学报, 2004(06).

[5] 吉全贵. 建立以财务管理要素为核心的财务管理理论体系之构想[J].现代财经-天津财经学院学报,2001(04).

[6] 苏静.企业管理必须以财务管理为中心[J].China’s Foreign Trade, 2011(02).

[Abstract] In recent years, with the development of enterprise management system, more and more managers are aware of the importance of constructing a financial-centered management system through the scientific idea and technical means of financial discipline to change the enterprise management model. This paper expounds the meaning of constructing financial-centered management system, and puts forward the ideas and methods of construction, which will be finally applied to every link of enterprise management to improve the efficiency of enterprise resource use and to reduce the risk of enterprise management.

[Key words] finance, center, management system, business management