基于综合理论模型的高效科研团队建设

杨 芳

(渭南师范学院 东盟博仁财经学院，陕西 渭南 714099)

一、引言

科研团队是科学研究与技术创新活动中有特定含义的一种组织形式。广义上，科研团队指高等院校、科研院所等机构以科研梯队、学术研究、学科建设、课题项目等为基础而组成的群体。狭义上，康旭东等人总结国内外关于科研团队本质和规律的研究，特别指出，科研团队是具有特色鲜明的研究方向和研究目标、团队成员优势互补并发扬学术民主、团队领导者具有战略眼光和协调组织能力并持续产生新的、重大的科技成果的研究群体。[1]在高效科研团队中，科技成果突出，研究团队和研究成员的学习和研究能力不断提高，团队成员和外界满意度高。建设高效科研团队意义重大：对于高校、科研院所等组织而言，可以培养出符合社会需求的高层次创新科技人才；对于团队而言，可以产出高水平的科技成果和探索实用有效的科技方法；对于团队成员而言，可以提高个人的能力和素质，也可以获得经济收入以及成就感和荣誉感等。

本文简要介绍了Gilley、Morris等提出的高效团队建设的综合理论模型，将其运用到科研团队建设中，以此来探究建设高效科研团队的一般方法和规律。综合理论模型是Gilley、Morris等5人提出的高效团队建设的模型，该模型整合了影响到组织团队建设的分散理论，在更高一层的理论方面为建设高效团队提供了战略性指导。[2]目前关于科研团队建设的研究，主要集中在科研团队建设现状、问题分析和解决对策方面，也有少数从宏观层面分析科研团队建设规律、团队成效，或者具体到某个体团队的建设实践。本文利用综合理论模型提出建设高效科研团队的内容和方法，主要有两点创新：第一是将企业团队建设的理论运用到科研团队的建设，科研团队作为团队的一种形式，既有其特殊性也有一般团队的普遍性，综合理论模型整合了团队建设的分散理论，涉及的内容全面广泛，运用到科研团队建设中，既可以考虑到其一般性规律也可以考虑其特殊性要求；第二是结合科研团队的发展阶段理论，以时间顺序为线索，提出建设高效科研团队各个阶段的关键点及相关意见建议。

二、综合理论模型

团队是指为了一个共同的目标而产生反复互动的一群个体，而高效的团队是指“业绩突出、具有明显学习曲线效应、能够使内部成员和外界均感到满意的工作集体”[3-4]。建设高效的团队意义重大：对于团队所属的组织机构来讲，高效的团队目标明确，能够提高组织的整体绩效；对于团队中的个人而言，高效的团队能提高个体工作技能，促进成员之间的相互学习和有效沟通，提高个体满意度。Hackman从3个维度对团队的效能进行阐述：一是团队决策对于组织绩效的提高程度；二是团队成员在执行决策时的一致性程度以及未来继续合作的意愿；三是团队过程满足成员发展需求和满意度需求的程度。这3个维度进一步体现出高效团队与团队的利益相关者之间的关系，即无论是高一层次的组织、团队本身还是团队中的个人，都能从高效团队中受益。[3，5]当前，国内外对于高效团队建设的研究很多，如，组织行为学家Shea和Guzzo于1987年提出团体潜能(Group Potency)，即一个团队对完成任务的信念，这种信念能够影响团体绩效[6]；社会心理学家Eisenberger认为，组织支持感(Perceived Organizational Support)可以预测团队绩效[7]。另外，也有实践社区、虚拟团队等方面的研究。

Gilley、Morris等提出了高效团队建设的综合理论模型(见图1)，该模型主要由7个部分组成，即团队建设理念、选择理论、团队发展阶段理论、责任和章程理论、情感反应曲线理论、绩效理论和协同关系理论。[2]

综合理论模型的第一部分是团队建设理念，用以说明建设团队理念的必要性和重要方法。发展一种适宜的团队理念是一种整体性的思维，要求我们对于团队建设、团队类型、团队的目的和提高团队效能的策略有很好的理解。

图1 综合理论模型

综合理论模型的第二个部分是选择理论，用以确定选择团队成员的标准，包括气质类型理论、高效团队特征理论和团队成员的能力理论。首先是气质理论。关于人类气质类型的研究历史悠久，发展到现在一般指Merrill 和Reid提出的气质类型理论，也称为社交风格类型理论。这一理论观察强势度和感应度两个构面，认为每一个人的个体的社交风格都是二者的独特组合，其中强势度指一个人掌控与支配程度的高低，感应度则是一个人表达自己情绪或觉察他人感觉能力的强弱，强势度和感应度结合起来主要形成了分析型、干劲型、亲切型和表达型四种气质类型。[3]特征理论认为，高效团队具有一定明显的特征，这些特征反过来又可以成为建设高效团队、选择团队成员的参考性标准。因此，组建高效的团队必须关注团队目标的明确度和接受度、对少数人观点的接受度、沟通、凝聚力等特征。[2]能力理论指在建设高效团队过程中，团队成员需要在一些特定的领域发展一定的能力SKAs(技能、知识和态度)，这些领域包括冲突解决、问题解决、沟通、决策、技能、目标设定和绩效管理、规划和任务协调等。

团队的发展阶段理论是整个模型中的第三部分，可以帮助研究者分析每一个发展阶段对于团队效能的影响。现在被广泛推崇的是根据Tuckman和 Jenson的研究进行划分的 5个阶段：形成期、磨合期、规范期、执行期和休整期。[8]

责任和章程理论是第一个影响团队发展阶段的理论结构。团队责任是指团队必须完成的整体工作，团队章程则是描述团队如何运作。在团队建立之初明确定义团队的责任和章程可以改善团队的目标清晰度。

对变革的情感反应曲线理论是第二个影响团队发展阶段的理论结构，它是最简单也是最实用的变革管理模型，变革曲线理论由4个象限组成，形象地表现了人们在遇到变革时的典型情绪和反应，当管理者和组织了解到这些情绪和反应是正常和暂时的，能够避免陷入负性情绪，避免为变革能否成功而过度忧虑等。这4个阶段主要由否定阶段(Denial)、抗拒阶段(Resistance)、尝试阶段(Exploration)和承诺阶段(Commitment)组成(见图2)。[9]

图2 变革的情感反应曲线

绩效理论是影响团队发展阶段理论的第三个理论结构，由Katzenbach和 Smith 最早提出，展示了绩效影响与团队效能之间的关系，即随着团队的成熟和发展，绩效不断得到改进，同时团队效能也提高了。他们指出，唯有高绩效团队能够使团队效能和绩效影响最大化。[3]

协同关系理论是第四个影响团队发展阶段理论的理论结构，即团队成员朝着共同目标努力时的相互依存性。Wright相信对关系技巧性的掌握有助于团队成员与其他成员形成良性的关系模式，能够使他们与他人建立起一个积极的、舒适的、没有威胁性的交流氛围，这种良好的交流氛围能鼓励其他成员讨论组织问题，公开和坦诚地交流想法，不用担心他人的报复。这种良好的氛围能促进协同关系的发展。[10]

Gilley、Morris等人的综合理论模型将影响团队建设的分散理论整合起来，内容非常丰富，从而可以从更高的理论视角为高效团队的建设提供战略指导，有着十分重要的意义。

三、基于综合理论模型的高效科研团队建设

根据团队和高效团队的定义，我们可以这样定义高效科研团队，即以科学技术研究和开发为主要内容，由一群具有知识、技能交叉互补特点的愿意为实现同一目标而相互承担责任的科研人员组成的团队。在高效科研团队中，科研成果突出，团队和成员的学习能力不断提高，团队成员和外界满意度高。本部分内容在运用综合理论模型的基础上，结合科研团队的发展阶段理论，提出建设高效科研团队的有效方法。

科研团队规模小、目标明确，符合Tuckman和 Jenson提出的团队发展阶段模型，依次经历形成期、磨合期、规范期、执行期和休整期5个发展阶段。我们在此使用团队发展阶段模型辨识团队构建与发展的关键因素，从而为建设高效的科研团队提供有效建议(见图3)。

图3 高效科研团队发展阶段模型

(一)形成阶段

1.发展适宜的科研团队理念

高效科研团队在形成阶段的首要任务是发展一种适宜的团队理念。发展适宜的科研团队理念可以帮助团队成员宏观而又深刻地认识团队的研究目的，并通过个人和团队的努力达成该目标，以此提高团队的效能。科研团队作为团队的一种，具有普通团队的特点。所以，与其他团队一样，科研团队的理念需要团队的每一个成员认同和接受，并从整体上可以促进团队的发展，从而达到团队的最终目标。然而，科研团队又不同于普通团队，团队成员都是怀有梦想、热爱科研工作的知识型人才，其理念的发展与其他阶段性、时效性强的团队有所不同。科研团队理念层面建设要把以人为本的观念、人才观念以及发展的管理观念作为团队的核心思想。[11]

科研团队理念形成于其发展的形成期，可以在后期根据团队的发展实际进行调整。发展一种适宜的科研团队理念，团队负责人及核心层成员首先要确定团队的短期和长期目标，以作为团队理念形成的基础；其次，要动员和组织科研团队的全体成员，通过提议、征集、讨论等方式，共同确立本团队理念，经所有成员的认同将其文字化，形成一个具有理想与现实指导意义的整体性思维描述的语言；最后，要在科研团队发展过程中加强理念教育，将这种理念落实到科研团队工作的实践中。总之，团队理念是一种整体性的思维，是团队成员在同心协力、共同工作中的一种集体性的观念和法则，通过发展适宜的科研团队理念，可以帮助其不断提高效能，实现最终目标。

2.选择合适的科研团队成员

高效团队并不是自动形成的，需要满足一定的要素要求才能最终达到组织的目标。人是构成一个团队最基础的要素，也是形成团队力量的基本要素。团队理论认为2～16人之间的团队规模最为有效，科研团队根据其特点一般以“1个负责人+4～6名研究骨干+3～5名研究成员”，总数10人左右最为合适。[12]团队成员的选择对于建设高效科研团队尤为重要。

一般来说，科研团队成员的确定分为两个阶段。首先是科研团队核心层的组建，包括负责人和研究骨干的确立。科研团队负责人是具备精深科研造诣和良好学术声望的学术带头人，聚集和吸引优秀中青年骨干在某一学术领域围绕某一方向进行和应用研究。科研团队负责人作为团队的领导者，是建设高效科研团队的关键所在。根据气质理论对个体社交风格的划分，团队领导者应具备高强势度和强感应度，能有力掌控和支配整个团队，也能完全表达自己和感受他人。同时，团队负责人需要在目标设置、任务分解下达、变革等事宜中有效沟通，掌握凝聚成员的方法技巧。研究骨干是围绕科研团队负责人和科研团队任务加入的研究成员，研究骨干掌握着特有的理论知识、实验方法等，具备核心知识、重要方法以及不断学习等重要能力。第二阶段是研究成员的选择。不同于核心层相对稳定，研究成员的选择主要决定于研究成员的方向和潜力。根据科研团队的任务，选择掌握所需知识和技术能力的研究成员。同时，作为负有人才培养责任的学术性团队，在团队发展的过程中，注重建成学习型团队、搭建成长平台，对潜在研究成员进行培养，也是选择研究成员的一项因素。

3.建立动态适应的科研团队责任和章程

责任和章程在管理学中一般指要完成的整体工作和团队工作的方式。建立高效的科研团队，必须建立起动态适应的管理机制。科研团队工作的方式一般是借由课题和任务，按照既定的技术路线和实施步骤，产出预期研究成果。在一个项目准备阶段，团队所有成员都需要明确该项目的思路和目标，以及要完成的成果；在项目实施过程中，团队负责人负责把握项目的整体方向、确保项目按照拟定的技术路线实施，团队成员按照个人分工进行工作。在需要调整技术路线或预期成果时，确保团队成员可以理解并接受。随着某一课题或任务的结束，新的课题或任务的开始，科研团队目标、任务和工作方案也随之调整。

(二)磨合和规范阶段

结合团队发展阶段模型中各阶段的特点和需要完成的任务，可以认为：在科研团队形成初期，成员之间了解不深入，每个人都尽力给团队留下深刻的印象，这时需要指挥式或告知式的领导方式建立互相信任的关系。而进入磨合期后，随着实际工作纷纷开展，团队成员之间各方面的差异就逐渐展现出来，冲突、矛盾也随之而来。磨合期是团队发展的关键时期，如果其中的问题得不到妥善处理，团队将会一直停留在该阶段，其发展就会停滞不前。磨合期也存在于科研团队发展中。这一阶段的矛盾处理得好，科研团队就能顺利进入规范期，并在规范期团队运作流畅，分工明确，能团结有效地解决问题。在这一阶段，科研团队负责人的领导方式尤为重要。根据研究工作者学术性特点，科研团队的负责人可以采用参与式领导方式，让研究人员获得更多的自主权，同时鼓励团队成员之间互相理解、包容差异，调整个人行为，形成和谐的人际关系和共同遵守的规范。

(三)执行阶段

经过前面阶段的铺垫和团队领导、成员之间的努力，科研团队进入执行阶段。在执行阶段，科研团队形成良性发展，成员充满强烈的责任感和归属感，自主管理，没有任何冲突，也不需要外部监督。进入该阶段，科研团队开始了科技创新和科技成果产出的高峰期。根据高效团队建设的理论，该阶段重要的任务是对绩效和效能的重视，以及在遇到变革时的处理和对协同关系的建立。

1.绩效理论的运用

绩效理论最重要的运用在于：唯有高绩效团队能够使团队效能和绩效影响最大化。这也是建设高效科研团队的目的所在。科研团队的绩效一般包含三方面的内容：首先是达成完成既定科研任务的目标；第二是科研团队成员在完成既定任务的过程中协作愉快、研究能力提升、科技成果有所署名，整体满意度比较高；第三是科研团队分工合理，继续协作的意愿和能力不断增强。随着团队的运行、发展和成熟，高效的科研团队的绩效不断提升：科技成果在先进性和创造性方面能够提升，并产生一定的经济效益和社会效益，在研究中科研人员也得到了个人成长，并乐意继续进行新一阶段的研究任务。在绩效不断得到改善的情况下，科研团队的效能也将提高，具体表现在科研团队的表现和产出提升，科技成果的质量和数量得到提高，培养人才的成长和获得增多，科研人员的正向情感反应强化。

2.变革的情感反应曲线运用

科研团队在运行中会遇到变革，比如科研团队的研究目标或研究方向的调整、新的科研成员加入或主要科研人员退出、成果应用方对成果的预期和标准提高等。组织变革管理理论认为，变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。当出现上述情况时，科研团队的成员会有系列的情感反应。根据Thakur，对变革的反应一般呈现否定、抗拒、尝试和承诺四个阶段。建设高效的科研团队，团队负责人如何在变革中引导最为关键。Jones、Oreg等通过实证研究得出，团队文化、团队内成员之间的支持与帮助的气氛，对团队负责人及团队成员之间的信任等有助于变革的实施。[13-14]此外，根据科研团队一般呈扁平化、民主化的特征，变革中团队成员的决策参与和团队内部有效的沟通相对于普通的团队更能在变革中发挥其积极的作用。

在科研团队运行中遭遇变革时，快速而平稳地帮助成员渡过否定阶段，并能帮助科研团队成员在尝试阶段迅速投入工作、恢复信念和态度以及尽早进入承诺阶段，是高效科研团队建设不可避免又极为重要的一点。

3.协同关系的建立

协同关系理论注重对团队成员行为的改变。创建高效的科研团队，研究团队负责人和成员对关系技巧性要有一定的掌握。作为团队管理者的科研团队负责人应该深刻理解全体科研团队成员在进行协作研究、共同努力时的相互依存性。在完成科学研究任务时，团队成员在不同领域各有所长，在项目进行时优势互补、合理分工、承担共同责任。根据协同关系理论，团队成员之间积极的关系模式有助于建立良好的沟通氛围，从而成员之间可以公开毫无保留地探讨解决问题。这种良好的氛围能促进协同关系的发展，协同关系的发展反过来又可以促进团队效能。

(四)休整阶段

当既定的任务已经完成，如项目结题、成果投入使用等，科研团队就进入了解散或休整阶段；高效的科研团队并不解散，而是休整和蓄力，寻找新的任务，争取新的突破。在该阶段，科研团队的负责人一方面要通过愿景、利益和适当的活动凝聚团队成员，甚至吸纳新成员的注入，使得科研团队成员仍然具有向心力；另一方面，科研团队负责人要帮助和督促科研团队成员坚持学习，将其能力保持在较高的水平之上。

四、结语

科技创新、科技成果的产生，依靠个人的力量是不足的，唯有通过高效的科研团队，依靠团队的合作才能实现。[15]本文将企业高效团队建设的理论引入到科研团队建设之中，主要使用的是综合理论模型及其中吸收的分散理论，并结合科研团队建设的生命周期，对建设高效科研团队进行了理论层面的分析。

高效的科研团队在形成阶段的重要任务之一就是确立一种科学而实用的科研团队理念，通过理念强化目标，激励研究成员努力工作，实现共同目标；其次，要根据高效科研团队的需要，在数量、结构、能力、特征等方面选择和确定团队成员；最后，在团队建立初期或者在研究任务开展之初确定要完成的整体科研任务和科研团队工作的方式。在磨合和规范阶段，科研团队负责人需要通过特定的领导方式，妥善处理出现的矛盾和冲突，引导团队尽快步入规范阶段和执行阶段。进入执行阶段，高效科研团队绩效和效能不断提高，此时需要强调变革管理和协同关系建立，以顺利完成研究任务，同时也为科研团队进入休整期或开始新一阶段的研究工作做好准备。

科研团队因其研究领域、发展定位、平台条件等的不同，在建立和运行中会呈现出一些不同，但是总体过程符合文中提到的内容。因此，文章可以为建立高效科研团队提供理论层面的参考见解。这也是其不足之处，即缺少科研创新工作团队的数据和案例支撑。因此，后续的工作重点是通过数据和案例来进一步讨论运用企业团队建设的理论如何更高效地服务科研团队建设。

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