商业地产企业全面预算管理探讨

梁清源

随着国家经济的转型、互联网技术日益发达，消费者需求升级、存量增速过快、线上销售全面推广对中国商业地产经营产生了巨大冲击。如何在激烈的市场竞争中取得优势，商业地产企业需要全方位的实施全面预算管理体系，开源与节流并举，优化业务流程及资源配置，提席销售业绩、降低运营成本，从而提升商业地产效益，实现价值最大化。

商业地产 全面预算管理

概述

全面预算管理通过分析企业内外部环境，以战略规划为导向，以实现目标利润为目的，以销售为起点，将业务流、信息流、人力资源流与资金流进行整合并进行优化配置，是一种全过程、全方位、全员参与编制与实施的现代化管理手段。

商业地产全面预算管理的特点

全面预算管理一般包括：根据企业战略规划制定预算目标、预算编制、预算执行、预算调整、绩效考核等内容。商业地产的预算编制包括开发成本预算、招商租赁预算、运营费用预算、融投资预算等具体内容，由于其行业特点，具有以下特殊性：

（1）外部环境的影响大

商业地产深受国家宏观调控政策的影响，房地产行业的政策变更、税制的改革、商圈的成熟度都会成为企业的风险点。例如税法的“营改增”就是改变了商业地产租赁合同模式以及核算的重大改革。因此从项目立项可行性预测到项目完成后的租赁及运营预算，都应结合企业资源配置情况，在充分、及时分析外部市场行业环境及国家相关政策与最新法规制度的基础上，合理预测收入、支出、风险控制等情况，制定可操作、可实现、可延续的预算目标。

（2）资金预算管理极为重要

商业地产项目需大量的资金投入，回收期长，是典型的资金密集型行业。

在项目开发阶段中，企业还可能存在多个项目同时建设，资金投入分散，筹资成本较高的状况。制定合理的资金预算，在各个项目间调配使用资金，是项目顺利推进的重要保障；商业地产在项目建成后往往仍需继续投入后续资金进行运营招商，尤其是项目运营初期，由于市场进入程度不够，面临租金偏低客户不足，利息压力过重、人力成本增长过快、营销推广开支居高不下等局面，很可能出现现金净流出，北京望京的商业综合体星城国际大厦经营不善又缺乏资金回笼对策以致空置至今则是资金预算管理失败的反面教材。因此资金预算管理在商业地产企业立足生存、扭亏为盈起到极为作用。

（3）动态预算与固定预算相结合

商业地产项目从立项、建设到运营，跨度周期长，因此，预算很少是一成不变的，大多是动态预算及固定预算相结合的。当外部市场环境、企业内部经营环境或项目所处状态发生变动时，预算目标及具体内容应及时进行动态调整，预算执行及预算绩效考核也将随之动态调整。商圈的扶持政策的出台、其他新进驻的商业地产项目、客流的状况都需要动态预算管理作出及时、准确的判断与调整。商业地产全面预算管理存在的问题

（1）全员参与度不够

虽然全面预算管理被越来越多的商业地产企业所认可，但在实际操作过程中时，大多仍以财务部门为主体，其他部门仅起到协助作用，全员参与度及责任意识不足，全面预算管理工作未能落实到各部门各环节各岗位，没能实现预算控制中的业务、财务一体化。

（2）部门预算可能会背离企业整体目标

大多数商业地产企业均实行绩效考核，考核目标往往与预算目标挂钩。出于自身利益的考虑，一些部门在提交预算方案时，可能会与企业整体目标不一致，主观降低收入目标、不节制提高成本预算等。作为统筹全面预算的部门，仅通过历史数据进行推测，但未能明确企业内部各预算执行单位的控制重点，从而导致企业的战略规划和经营目标难以实现，无法发挥全面预算的作用。

（3）预算过程控制缺乏有效监督

部分商业地产企业在确立全面预算指标后，未有效运用年度预算、季度预算及月度预算间的联动关系，对预算过程没有日常指导和监督；更缺乏预算内、超预算、预算外的审批控制。对预算过程控制仅仅停留在于最终结果的考核上，导致预算过程控制不足、资金使用水平偏低。

（4）考核机制不健全

预算考核是对全面预算结果的综合评价，部分商业地产企业缺乏健全的考核体系、科学的考核指标及与薪酬挂钩的奖惩措施，导致员工对全面预算的参与积极性不高、预算执行贯彻不到位，影响全面预算管理效用发挥与预算目标的达成。

商业地产全面预算管理的改进措施

（1）以战略规划为导向，提高全员参与度

全面预算管理应始终以企业战略规划目标为导向，严明制度流程，建立预算管理小组，统筹预算编制、执行及考核的全过程。制定预算目标时，从上自下，从企业领导层到各相关部门及相关人员，个人利益应服从于企业整体利益，严格落实预算职责，加强财务收支、融资、投资、土地开发、项目建设、销售及出租、招商运营等各环节、各部门的交流沟通，共同参与到预算编制中，公开公正并相互监督，以实现企业价值最大化。

（2）加强预算执行的过程控制

全面预算目标一经确立，各相关责任部门应根据预算目标制定分解指标，层层分解，落实到各环节、各部門和各个岗位，形成全方位、全员的预算执行体系。

重视动态预算，将动态预算与固定预算结合，商业地产企业可以运用现代化互联网技术及商业调查机构，通过数据收集、整合和分析，动态调整月度、季度及年度预算，突出管理重点，尤其现金流的动态预算控制，确保全面预算管理对企业经营的指导作用。

在预算执行的事前、事中、事后过程中，预算管理小组应及时进行预算执行反馈、差异分析，让各职责主体实时掌握预算执行情况，以便其调整工作进度和方法，将问题消灭在萌芽状态。

（3）完善预算考核机制

全面预算考核应成立专门的考核小组，统筹协调考核全过程。在指标设计时根据企业实际情况，统筹兼顾、科学分类，将财务指标与非财务指标相结合，尽量选取量化指标，对预算执行过程中的特殊情况也可进行特殊考虑，提高考核的公平性及效率陛。对考核结果的运用制定明确指引，与执行部门与个人薪酬绩效挂钩，实施货币与非货币奖励，提高全面预算的执行力度和全员参与度。

[1]桑业新.浅析商业地产企业全面预算管理[J] .商场现代化，2016（ 8）.

[2]袁婵.试析商业地产企业全面预算管理[J].中国国际财经（中英文），2017（11）.