企业财务战略中管理权配置

张博

企业财务战略的有效运作需企业内外财务环境分析者、企业战略制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和评价者等一系列财务战略管理者相互配合才能得以实现，而他们有序的工作秩序又需要领导权力的制衡。财务战略管理者拥有相互匹配的不同的领导权力，而战略管理者的领导权力需与不同的财务战略管理环节相匹配，最终可实现财务战略管理者对不同财务战略环节的职责平衡匹配。

一、股东大会

股东大会主要担任审核与财务战略管理相关政策的职责，为此，首先应选定董事会的人选，并对其业绩进行评价和薪酬安排。此外，股东大会还需审议董事会的报告，听取董事会对公司发展战略的规划，其仅能就关系到公司战略实现的重大财务决策，如筹资、投资、分配、并购等作出决议。

二、董事会

董事会是企业战略管理的核心领导层，其战略角色是对公司战略的制定和实施进行监督。董事会工作的重心是审核和评价企业战略，并最终批准战略行动计划。选择具有能力和技能的总经理成为董事会战略管理的核心任务，一旦董事会监察到公司业绩未达到预期水平，而总经理工作不勤勉时，必然采取措施，变革公司的战略和领导者。此外，董事会还应向总经理提出企业的战略远景和使命，以指导总经理制定战略决策。

三、总经理

总经理是公司战略的制定者和战略实施重要领导者。他需花费许多时间考虑长远的战略。依据美国一份统计调查表，总经理及其下层管理者分配在企业战略规划的时间因管理级别的不同而不尽相同，总经理更多地关注企业3-4年的发展。总经理一般采用自上而下的战略管理模式领导整个企业的战略规划。集权制下，总经理在充分理解董事会所提出的战略远景后，根据财务部及其他职能部门提供的企业内外环境和各种战略的评价资料，识别企业的竞争优势，进而制定出整个企业的战略，各经营单位则根据自身的实际情况及总部的要求发展这一战略；分权制下，总经理为各经营单位提出制定战略的指导原则，将其制定的详细计划加以检查和修改后，返还经营单位执行。而有关公司重大财务决策，如筹资和投资战略、利润分配战略及并购等财务战略则由总经理和财务经理一起制定。总经理需综合考虑公司的战略和各经营单位的战略，将资金配置到各个具有竞争优势的项目，并控制好公司的资本结构和筹资方式。

四、财务经理

CFO需要从传统的财务工作中脱离出来，参与企业的战略制定。CFO具有的信息优势和特殊的组织地位使之将更多地参与战略规划活动。CFO将更关注战略性问题而不是数字性问题。CFO在整个财务战略管理中主要是以参谋的身份参与公司和财务战略的制定过程，执行已审订的财务战略，并及时反馈有关财务控制的信息。财务经理通过事前预测、事中控制和事后分析等财务战略管理活动，为企业竞争优势的识别、企业核心竞争能力的培植、企业有形及无形资产价值的提升起了积极的推动作用。其职责为：将有限的财务资源运用于公司战略管理之中，确定财务战略目标，实现资金的均衡流动，控制公司的资本结构，适时地评价财务状况，反馈财务环境的变化情况等。此外，财务经理还赋有协调各部门的使命。而为了实现财务战略目标，财务经理除了考虑战略性问题之外，还需对战术性问题进行研究。CFO是公司财务和发展战略的设计者，也是战略任务、远景和目标的制定者，负责财务政策的制定、财务分析、财务预算、风险评估和控制、资产管理、现金管理、收入管理、信息披露、業绩评价、资本运作等财务战术性环节的部署。CFO为实现其财务战略的执行、制定、组织和报告等管理权限，应在财务战略管理中与董事会形成有效的沟通，并获得董事会的支持。

综上所述，在财务战略管理权限配置的模式中，战略管理者、领导权力和财务战略管理环节是三个重要的变量，战略管理者所拥有的不同的领导权力需与不同的财务战略管理环节相配合方能实现财务战略职责平衡匹配。其中，股东大会仅能就关系到公司战略实现的重大财务决策作出决议；董事会在建立和修改企业使命、战略和政策中起领导作用；总经理在战略制定和实施中起了核心的作用；财务经理参与公司和财务战略的制定过程，执行已审订的财务战略，及时反馈财务控制的信息，并关注战术性问题，加强对日常财务工作的管理。（作者单位为广州市市政集团有限公司）