委派财务经理角色定位浅探

李璟

财务经理委派制作为大型国有集团的一种内部控制手段、财务集中管理方式已被广泛采纳。但委派财务经理的角色定位一直是许多当事人比较困惑的问题，本文进行探析。

一、委派财务经理的素养

1.专业能力。这其中不仅包含了对会计知识的全面了解，同时还包括对财务管理的良好把控，以及对各类事件的主观判断能力，当然如果能掌握一些金融方面的知识就更加完美了。作为一名团队的领导者，首先，财务经理必须具有扎实的基本功，这是保证企业的核算体系合法合规的基础。其次，财务经理应该具备较高的主观判断力和领导管理能力，这些能力不仅能解决团队领导上的问题，同时能将财务管理的范围扩充至企业的各个部门，从而形成全员财务观的意识。最后，财务经理应有丰富的基层工作经验和全面的经济金融知识，在某些企业，委派财务经理会参与到企业的经营活动中，因此当面临一些非专业性的经济问题时，经营者会对财务经理寄予更高的要求和期望，而此时财务经理的经验和知识能为经营者提供重要的帮助。

2.协调沟通能力。委派财务经理是财务工作中一个岗位，更是企业管理层中一个关键环节，因此财务经理不能像大多数的财务人员一样以经营好一亩三分地为工作目标，而是需要将正确的财务理念灌输给企业的领导层，这样才能适当地缓解财务部门受到的来自于各个方面的压力和误解。同时如何将团队中的每一位员工的能力发挥极致也是摆在财务经理面前的一个重要课题，财务人员作为技术型人才往往具其特有的优缺点，而财务工作的整体性又对财务人员的团队精神提出较高的要求，这些渗透在日常工作中的问题对团队的工作成绩会产生很大的影响，所以作为团队的领导具有良好的协调沟通能力是工作中不可或缺的部分，畅通的沟通也能帮助企业处理好与审计、税务、银行等单位间的关系，从而取得他们对企业的支持。

3.职业道德。委派财务经理的基本职责是“监督”和“参与”。“监督”是对国有资产的安全性进行监督，“参与”是对国有资产的收益性进行参与。无论是“监督”还是“参与”，对财务经理的最大考验是财务的独立性和客观性。财务经理作为一个普通人具有其对不同事物和人物的特有好恶，也会承受人情世故带来的压力，而在工作中财务经理的权力会使这些好恶和压力显得尤为突出，所以在工作中财务经理必须保持财政法规和企业利益高于一切的意识，抛弃一切私心杂念，成为具备良好职业素养的专业人士。

二、委派财务经理的作用

1.代表集团履行监督责任。作为受集团委托对派驻企业的经营活动进行监督的委派财务经理必须充分地胜任“监督”这一角色。在企业所有权与经营权分离的前提下，企业经营者的业绩考评与企业的经营情况紧密相联，同时经营者对企业资产的权利往往被无限量放大，因此很容易产生经营者虚报、瞒报、舞弊、挪用等一系列违法违规的行为。而委派制的兴起正是源于对各类不实信息的杜绝，委派财务经理作为集团利益代表必须时刻保持职业操守，对企业的财务经营活动履行事前、事中、事后监督，保障企业资产的安全性，保证企业财务报告的真实性。

2.建设财务管理体系。委派财务经理应当具备较高的知识素质，这既包括专业知识，也包括管理知识。每个被派驻的企业有其自身的经营特点，各自的会计水平和管理水平也参差不齐。财务经理需要了解企业的经营内容，核算体系，部门人员结构等情况；然后在此基础上编制或修改岗位职责，根据情况可以重新分派岗位角色；接着需要梳理企业现有的财务制度，对欠缺的或已经不适用的制度应该及时进行修改；在完成部门内各项改制后，建立与各部门间的财务通道，提出财务管理要求，落实集团财务目标；最后可以通过建立健全企业全面预算管理机制，达到对企业经营活动的事前控制，解决企业资金与发展的平衡点。这样既保证了企业会计水平的不断提高，也为企业的风险控制提供了最基本的保障，更为将来参与到企业的价值管理作好充分的准备。

3.参与企业价值管理。“企业价值最大化”是企业的终级目标，也是股东对企业的最大期望。在大型国有集团中，“主营收入、净利润、净资产收益率”往往是考核子公司经营者的主要指标，虽然委派财务经理的主要职责是对子公司的国有资产和经营活动进行监督，但参与到企业的发展，为企业发展出谋划策也是财务经理必须承担的一项重要任务。优秀的财务经理应该具备较高的专业水平，同时在构建企业财务管理体系期间对企业的经营情况、投资情况、发展前景也有了比较清楚的了解，所以在企业项目实施前财务经理的可行性分析显得尤为专业和客观。当然每一家企业的管理层有其特有的风险偏好，最终项目实施与否还是由经营者决定，而非财务经理可以控制。但不管怎样，全程参与企业的价值管理是一名合格财务经理的必要工作，财务经理必须负责任地、全身心地投入到这项工作中去，这也是财务经理履行对国有资产收益性的监督工作。

4.贯彻集团战略目标和财务要求。子公司发展得再好，也应该围绕集团的战略目标来进行，这样才能使集团形成牢固的战略联盟。而有的经营者出于某些个人的原因会背离集团的战略方向，这是集团发展中非常忌讳的行为，因此作为集团的代表，一方面，委派财务经理需要在督促子公司和集团保持战略发展一致性方面发挥重要的作用，对存在的问题及时加以纠正。另一方面，在财务集中管理上委派财务经理务必要遵守集团财务管理要求，及时反馈各类财务信息，确保子公司财务工作在整个财务集中管理中应发挥的作用。

三、委派财务经理的实践

1.委派财务经理的定位。首先是财务经理在派驻企业中所处的位置，同样是扮演被委派的角色，财务经理在职务上的级别可能远远低于经营者，但却要承担对经营者监督的职责，这种关系会使经营者产生抵触的情绪，从而将财务经理排斥在公司决策层以外，更有甚者会完全架空财务经理的作用，而这种结果会使财务经理完全丧失监督的权力，失去委派的意义，也就更不用谈参与经营决策的职责。

经营者与委派财务经理间关系的僵化会加速工作上的矛盾，最终阻碍企业的健康发展，如果涉及人事上的互相告状，那对财务经理的职业生涯会产生非常不良的影响。反之，有的财务经理为了息事宁人，往往会对经营者言听计从，甚至与经营者合谋隐瞒不报，或弄虚作假，这种情况会给人以一种一团和气的假象，但实质上对企业自身和集团的利益产生巨大的损害。因此，把控好工作上与人事上的力度是财务经理很难处理但又必须处理好的一个环节。财务经理的工作不能以人情为主导，应该站在客观公正的立场上，以企业利益为最高宗旨，以财政法规为工作依据，积极解决委派上的各种问题，缓解因角色尴尬而带来的困难。

2.委派财务经理的考核。委派制度中的考核体系一直较为困难，特别是委派财务经理的考核。主要是因为：委派财务经理的人事关系隶属于集团，工作报告对象应访是集团的计财部或人事部；委派财务经理的工作地点和时间大多在被派驻企业，工作过程受被派驻企业监督；考核主体难以明确，片面地由集团财务部考核会削弱财务经理的创新意识，反之，如果由被派驻企业管理层考核就会增加财务经理的监督风险。另外国有企业的一票制更加重了对委派财务经理的考核难度。基于众多的客观原因，笔者认为如果想要充分发挥委派财务经理的作用，使财务经理具备较强的独立性，那么建立完善的委派财务经理考核机制是首要条件，集团人事部可以会同计财部对委派财务经理的工作内容、工作难度、工作绩效以及承担的必要责任进行梳理，同时可以听取各子公司人事部门和管理层的意见，在此基础上利用各种科学手段制定考核内容、考核指标、权重比例等，从而建立考核体系，并征得每位经营者和财务经理的认可后进行实施，实施过程中可以根据情况的变化不断修正，最终形成相对公正的考核标准。

四、结语

我国很多集团型企业已经实施了财务经理委派制，但大多数仍停留在企业“管家”的层面，特别是在国有集团，一些旧的体制在某种程度上制约了委派财务经理应该发挥的作用，本文着重对国有企业的委派制现状进行了剖析，目的在于表述委派财务经理的工作瓶颈，同时希望在当前国有制企业改革大背景下，能有更多企业意识到委派财务经理工作的重要性，从而逐渐树立委派财务经理在企业和集团管理中的重要地位。