论战略导向的增值型内部审计体系建设

魏思齐

随着现代企业对公司治理的不断加强，内部审计的目标也和公司战略的目标渐趋一致，即致力于企业价值的增值。本文从增值型内部审计如何构建战略导向的增值型内部审计体系方面，论述了如何使内部审计能够更好地实现价值增值功能。

目前，随着房地产行业的调控的推进，房地产企业的利润空间越来越小。房地产企业开始对房地产开发过程中的每个环节进行深入研究，寻求企业增值的新途径。在此背景下，增值型内部审计也逐步成为房地产企业内部审计部门的重点工作。增值型内部审计以“为企业增加价值”为核心目标，以“服务”为审计主要职能，为企业发现并解决问题，提出最优化、最适合的解决方案。

一、增值型内部审计的内涵

增值型内部审计是以提高组织的运作效率和增加组织的价值为目的，利用内部审计特殊的地位、资源和方法，在提高自身效率的同时，向企业提供在变化的新环境下不断实现增值的新型内部审计。国际内部审计师协会（IIA）在对“增加价值”的如下解释：“机构的设立，是为其所有者、其他利益关系方、顾客和客户创造价值或谋取利益。这些有价值的信息可以以咨询、建议、书面报告或通过其他产品的形式呈现出来，所有这些都应传达给相应的经营管理人员”。对于内部审计“增加价值”，笔者认为可以从以下三个方面进行理解：

（一）企业的目标——盈利

企业的目标是为其所有者、其他利益关系方、顾客和客户创造价值或谋取利益。因此，企业必须不断地实现价值增值，为利益相关方谋求利益。

（二）内部审计可以提供有价值的信息

通常，内部审计部门在审计过程中，收集了公司各项业务的信息资料，并通过风险识别和评估的方式，对企业经营管理中存在的问题理解更加深刻。

（三）实现内部审计的增值目标

企业决策者根据内部审计部门提供的信息，一方面可以规避经营管理中的各项风险漏洞，减少企业损失；另一方面，可以利用这些有价值的信息，为企业创造出超出预期价值的价值。

二、增值型内部审计存在的主要问题

增加组织价值是增值型内部审计的核心目标。传统的内部审计在向增值型审计转变的过程中，內部审计部门要积极面对新的要求、新的挑战，不断探索新的增值方式。笔者认为，现实中增值型内部审计主要面临如下问题：

（一）运作模式尚不清晰，缺乏规范程序

由于增值型内部审计处于起步阶段，尚未形成成熟的审计运作模式，在审计内容、机构设置、审计业务操作、审计人员配备上还存在许多问题，内部审计工作程序也不够规范。

（二）重视监督职能，服务职能未充分体现

虽然增值型内部审计已经开展了管理审计的内容，但是审计的主要目标还是以查处问题和检查制度遵循为主，并没有从提高企业经营管理水平、完善公司治理等方面着手开展审计工作。审计成果的价值不高，不能有效的为企业决策层提供参谋服务。

（三）审计技术方法需要创新

查账手段仍是目前内部审计部门运用的最主要审计技术方法，审计分析也是以财务分析为主。内部审计人员并没有很好的利用企业的信息管理系统进行审计工作，导致内部审计与公司的经营管理的结合度不高，难以很好地为公司经营管理提供有价值的成果，使得内部审计的功能远远没有发挥出来。

（四）审计人员综合素质需要进一步提高

增值型内部审计只有在精通企业的各项经营业务的基础之上，才能提出有价值的审计建议和问题解决方案。但是，目前大多数企业的内部审计人员是财务专业出身，其知识结构与企业的需要相距较远，压缩了内部审计增值的空间。

三、战略导向的增值内部审计部门的价值定位

根据战略导向的增值型内部审计职能结构的定位，审计部门在公司的价值定位也随之发生了巨大的转变，审计部门新的价值定位为：

（一）审计部门要将自己由监督者转变为服务者，努力将审计部门转变为公司价值的创造部门。把监督融于服务之中，通过审计寻找问题，机会和风险，从而改进工作，堵塞漏洞，推动管理，以达到提高公司效益和效率的增值目标。

（二）审计部门要成为提升公司管理绩效的动力。增值型内部审计要加强对公司管理绩效的审计力度，通过对公司管理绩效的定期评估，以最大限度地挖掘管理效率和效益，推动公司战略管理、风险管理、业务管理等工作改善和提高，以真正提高公司竞争力和战斗力。

（三）审计部门要成为企业信息沟通的一个重要渠道。内部审计部门通过审计、咨询、鉴证等工作，可以将基层的各类业务信息反馈给公司高层领导，保证公司高层领导获取内部真实的信息。同时，通过全面的审计分析、调查研究和评估为公司领导的的重大决策提供可靠的信息，特别是投资项目的风险评估和审计。

四、审计部门的业务定位

以战略为导向的增值型内部审计的业务范围与性质、内容和深度比过去将大大拓展，审计业务定位如下：

（一）治理审计。通过了解董事会、监事会以及经理层的治理责任，并考察其治理效果，对公司治理的整体效率和效果做出客观评价，并提出相关建议来改善公司治理，其中包括对治理过程与治理结果的审计。

（二）经营业务审计。主要是对公司产品定位、设计、采购、施工、销售等流程控制和管理效果的审计。

（三）管理绩效审计。主要对管理部门有效履行其职责的计划、组织、领导和控制等活动过程的审计，管理决策程序、人力资源管理、业绩与控制办法等是审计的重点。

（四）战略风险审计，主要是对战略目标的合理性、战略决策的合规性、战略执行的有效性进行评估和审计。

五、审计人员配置

（一）综合配置审计部门内部专业人才结构

1.合理调整审计队伍的专业技术结构。由于审计工作范围包含了企业战略、经营管理、作业管理等多个层次和领域，所以审计人员的专业技术结构也要适应相应审计工作。审计部门应由财务、工程、经济、法律等方面的人员组成，从而适应现代综合审计的需要。

2.合理调整队伍的年龄结构。将经验丰富的中老年人员和富有革新精神的青年审计人员合理结合，这样既能保持老员工对公司经营管理情况的熟悉，又能为发挥年轻人的开拓创新能力，同时为审计工作稳定与持续发展提供保证。

3.合理调整队伍人员的来源结构，将从内部培养和从其它业务部门选拔相结合，将公司内部选拔和对外招聘相结合。

（二）借用内外专家或聘请外部中介机构进行审计

为了适应公司日益扩大的审计领域，在审计人员的配置上，企业可以采取以下办法解决审计领域人才资源不足的问题。

1.临时借用外部的专家参与审计工作。审计部门聘请外部专家作为审计顾问，在关键审计环节提供审计咨询建议，确保审计工作的专业适配性。

2.聘请外部中介机构联合审计。此类审计方式主要用于大型开发项目的审计工作中。由于项目投资额大、产品种类多、审计要求高，公司审计部门可以和外部咨询公司融合一起开展工作，通过借助外部咨询公司的审计力量，保证审计较好的效果。

3.审计业务外包。公司采取外包的方法进行审计，可以利用中介机构的视角来观察公司的管理，有利于发现平时内审人员未发现的问题。同时，在存在大量审计工作时，可以提高审计效率。

4.抽调公司内部职能部门人员，组成审计组开展审计工作。为了更好发挥审计部门与公司专业职能部门协调作用，公司审计部门对其它职能部门也关注的专业领域与相关部门一起组成审计组开展审计，这样可收到几个方面的效果：一是加强了职能部门对审计工作的认识和理解，增强了审计部门与其它部门的团结协作精神；二是增强了整体审计工作效果，提高审计部门对专业技术和素质；三是避免重复检查，提高了工作效率。（作者单位为苏州工业园区城市重建有限公司）