基于SWOT分析的上海某三甲医院经济运行策略研究

多琦

[摘要] 采用SWOT分析方法对新形势下上海市某公立医院优化经济运行工作的院内优势和劣势、院外的机会与威胁进行系统分析，并提出详尽的开展优化经济运行工作的发展策略和措施，为公立医院更好地开展相关工作提供参考。

[关键词] 经济运行；SWOT分析；公立医院

[中图分类号] R19 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2018）11（b）-0095-04

Research on Economic Operation Strategy of a Top Three Hospital in Shanghai Based on SWOT Analysis

DUO Qi

Shanghai Institute of Health Sciences， Shanghai Sixth People's Hospital， Shanghai， 201306 China

[Abstract] SWOT analysis method is used to systematically analyze the advantages and disadvantages of the optimization of economic operation in a public hospital in Shanghai under the new situation， and the opportunities and threats outside the hospital， and propose detailed development strategies and measures to optimize economic operation and provide reference for public hospitals to better carry out related work.

[Key words] Economic operation； SWOT analysis； Public hospital

随着医疗改革的不断深入推进，公立医院运行机制发生了巨大变化，在管理及运行上出现了新的深层次的问题，迫切需要对公立医院的经济效益进行深入研究和评价，以保障其平稳发展[1]。了解公立医院的经济运行状况是解决如何对公立医院进行优化的前提[2]。上海某三甲医院作为上海市公立医院改革“5+3+1”项目试点单位之一，核定床位600张，设42个专业业务科室，是2012年建成的一所集医、教、研于一体的三级甲等综合性医院。从2012年建院之初，医院率先开始取消药品加成，2012—2016年亏损逐年加大，而医药配套政策和补偿机制不可能一步到位，医院的发展经历最艰难的起步阶段。医院认识到必须主动作为、调整收入结构，实现增收节支，才能改善医院经济状况，增强医院实力，实现可持续发展。2016年中旬医院提出加强运营管理，在2017年政府批复预算的基础上实现“减亏1 000万”的目标。该文将分析该医院的经济运行情况，尝试以SWOT模型探讨其的优势和劣势，及其面临的机会和威胁，同时，提出了超额完成目标的详细策略和改进措施，为其他公立医院优化经济运行，探索现代精细化管理模式提供借鉴和参考依据。

1 SWOT模型

“SWOT分析法”最早于1965年由Learned等人提出，并在20世纪80年代初，由美国威力里克教授在管理学中进一步应用和完善[3]。所谓“SWOT分析”即态势分析，是指将与研究对象相关的内部优势

（Strengths，S）、劣势（Weaknesses，W）、机会（Opportunities，O）和威胁（Threats，T）通过调查列举出来。

并按照矩阵形式排列，然后动用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的带有决策性的结论。从整体上看，SWOT可以分为两部分。第一部分SW，用来分析组织的内部条件；第二部分OT，用来分析外部条件。SWOT分析法是现代管理中制定战略计划的一种经典方法，常被用于企業战略制定、竞争对手分析，并用来确定组织的生存和发展战略。

在西方，早在20世纪90年代初期，SWOT分析方法就开始被用于卫生组织与卫生系统的相关分析中[4]，而直至21世纪初，这一方法才在我国的卫生领域研究中得到初步的应用[5]。在应用SWOT分析方法进行实际分析时，要注意对医院内部的优劣势和外部环境的机会威胁进行综合分析，尤其需要将这些因素与竞争对手加以比较，确立战略目标，将自身的优势和劣势与外界环境中的机会和威胁相匹配，利用环境和机遇，避免或解决可能遇到的威胁[6]。在现代医院管理中，通过SWOT分析，对一个医院的综合情况进行客观公正的评价，有利于医院管理者做出正确的决策和规划。

该研究运用SWOT管理理论，通过文献检索、资料查阅、专家访谈等方法，构建了一个“经济运行SWOT模型”，见表1。

表1 上海某三甲医院SWOT矩阵

1.1 优势

1.1.1 政策优势 根据《上海市人民政府办公厅关于转发市卫生局等六部门制定的《本市4家郊区新建三级医院公立医院改革试点实施方案》的通知》（沪府办[2012]97号）中明确提出要将该院建成具有较高临床水平的三级甲等综合医院，同时要求该院作为改革试点单位，为今后全市面上进一步深化公立医院改革提供经验。因此，该医院属于第一批医改探索医院，承担了相应医改的任务，同时也享受了市发展改革委员会、市卫生局、市财政局、市编制局等各部门给予的优惠政策。

1.1.2 后劲优势 医院于2012年成立，和上海很多老牌三甲医院相比，起步较晚，因此也使得医院在发展时具有巨大的后发优势和发展潜力。尤其医院是医改试点单位，在推进医院经济运行的进程中，可以广泛借鉴国内外的成功经验，吸取失败教训，降低“试错”成本，选择适宜的发展道路，“优、快、好、省、多”地推进优化医院经济运行的工作。

1.1.3 形成了传承创新的文化优势 医院依托于母体医院（上海市第六人民医院）百年文化底蕴，继承了母体医院的学科优势，形成了仁爱敬业、传承创新的文化理念，培育了一支具有不畏艰辛、开拓进取、乐观积极的医务人员队伍。

1.1.4 现代化科学的管理理念 医院的现代化科学管理突出表现在医院行政管理成本较低，管理人员占比不高于5%，很多行政职能科室都是一人身兼数职，医院行政管理人员中约1/4的人员具有博士学位，超过80%的人员具有硕士及以上的学位。管理人员年轻化，管理团队整体效率比较高。另外，管理架构扁平化，层级少，沟通响应时间短，反馈及时，调整灵活。

1.1.5 就医环境优美 医院坐落在上海市最东南端，紧邻美丽的滴水湖畔，周边景色优美，设施齐全，院内交通顺畅，环境绿化优良。

1.2 劣势

1.2.1 地理位置不佳，人口导入不足，交通不便利 医院远离市区，距离上海市中心超过80 km，周边三面环海，一面与市区相连，所在的临港新城主城区常驻人口不足5万，还包括了周边几所大学的学生，人口导入严重不足。医院距离最近的地铁16号线滴水湖站还有4 km的距离。缺少直接到达周边城镇的公交车，最近的东四镇患者常常要转三四部公交车才能达到医院。而且由于公交车班次比较少，患者路上要花费一两个小时的时间。以上的劣势是导致业务量不足的首要原因。

1.2.2 尚未形成医疗品牌 医院声誉未拓展开，尚未形成品牌优势。由于医院新建不久，并且地处上海最东南角，属于远郊，导致除附近居民外，其他市区患者，以及外地患者对其认知度不高，医院的整体优势还未充分发挥，潜在市场有待开发和挖掘。

1.2.3 运行成本高 ①医院的科室建制成本高。由于政府最初建院的定位就是一所三级甲等的综合性医院，所以即使运营前期患者较少，业务量严重不足的情况下，医院仍保证了较完整的42个临床医技科室的建制，医护人员的招聘要求和福利待遇不低于市区同等医院的水平，因此医务人力成本投入产出比效率不高。②医院的运行成本和维护成本较高。医院位于上海最东南角，毗邻东海，常年空气湿度和盐分较高，对医院建筑和医疗设备设施腐蚀较大，增加了医院的维护成本。③医院所在地为填海的人造陆地，地下情况复杂，多流沙，经常有排水排污管道移位，地下室渗水等情况，也加大了医院运行成本。

1.2.4 药品零加价 根据2010年《关于公立医院改革试点的指导意见》、《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》（中发〔2009〕6号）和国务院《医药卫生体制改革近期重点实施方案（2009-2011年）》（国发〔2009〕12号）的文件精神，医院率先探索改革“以药养医”机制，切断医院收入与药品收入之间的经济联系。因此，2012年医院作为上海首批试点单位率先试行药品零加价，并探索药品供应的社会化和专业化管理，这对医院的收入产生了巨大的影响。

1.3 机遇

1.3.1 政府对医院的投入政策 对医院的财政补助，由上海市财政根据申康医院发展中心编报的年度预算予以审核安排。其中，浦东新区财政还会按照规定承担部分财政补助。另外上海市、浦东新区和南汇新城镇政府都对医院给予了一些医疗和科研的投入政策。

1.3.2 上海健康医学院直属附属医院 医院虽然2012年才成立，但2015年就正式成为上海健康医学院直属附属医院，因此在医学科研、临床教学、继续教育方面都有高校作为依托，后劲十足。

1.3.3 医疗联合体及分级诊疗 通常的“医疗联合体”是由一所三级医院联合区域范围内的二级医院和社区卫生机构，组成的“1+1+1”的形式[7]。但由于医院的地理位置比较特殊，周边30 km内只有自己一家三甲医院和社区卫生机构，中间并无二级医院，因此医院根据实际情况制定了独特的“1+1+1”联合模式，并得到了上级单位的支持。该模式使得当地百姓不用跋涉三十多公里转诊到二级医院，享受由社区医院直接转入具有优势医疗资源的三甲医院。

1.4 威胁

1.4.1 科技飞跃形式逼人 现代科技的进步给医疗服务带来翻天覆地的变化，医疗服务的发展必须依靠现代科学技术应用的推动。尤其是先进医疗设备和仪器的普及以及医疗机器人的应用，对医生的综合素质要求更高，如果不能紧跟技术进步的脚步，势必会被竞争对手淘汰[7]。医院远离市区，日常与市区大医院间的技术交流不便，因此对医院医务人员自身的技术提高提出了更高要求。

1.4.2 转型期的医患矛盾 近几年，我国正处于社会转型期，“职业医闹、暴力索赔”事件层出不穷。如何将医患矛盾降到最低，如何减少医疗纠纷，如何保持医院良好的平稳的发展态势，减少不必要的医疗赔付，是医院面临的巨大考验[7]。

1.4.3 激烈竞争趋势增强 与医院相隔最近的浦东医院从前是南汇区的区域医疗中心，周边上海市第七人民医院升级为三级中西医结合医院，浦东新区周浦医院搬迁新院并升级为二级甲等综合医院，浦东新区公利医院获批第二军一大附属医院，上海市浦东医院获批复旦大學附属医院，上海国际医学中心落户周浦等，同时，第二军医大附属长海医院东院计划迁建浦东祝桥，龙华医院东院也计划落户航头。随着医改逐渐深入，社会办医、合作办医等多种形式的医疗单位进入浦东新区，导致医院间竞争日趋激烈[8]。

2 发展战略和主要举措

通过SWOT分析，发现该医院有自身独特的优势和劣势，同时也面临着外部的机会和挑战。因此，医院的决策者们充分认识内外环境，对内采取扬长避短的策略，对外把握机会，规避威胁。结合医院的发展实际。采取了优势-机会（SO）和劣势-威胁（WT）相结合的发展战略。具体方法如下。

2.1 优势和机会（SO）战略和措施

运用医院现代科学的管理理念，节能降耗，提升效率，优化资源结构，严格水电、办公用品等支出，提升各科室成本控制的意识与能力，优化医院经济运行。

2.1.1 加强低值易耗品、办公及印刷费的控制 为加强对低值易耗品、办公及印刷费管理，行政职能部门制定了“节支减耗八项措施”，明确提出“办公用品消耗减少20%，公务接待费用减少10%，减少用电消耗，减少空调耗能，减少公务用车支出，减少会务支出，减少复印机纸张消耗，减少电梯能耗”的要求。在人员及工作量同比上升的基础上，2017年低值易耗品、办公及印刷费等支出比去年同期降低46.7%。

2.1.2 加强能源费用管理，开展节能降耗 开展节能降耗活动，加强对水、电、燃气等能源费用的管理，后勤管理部门通过谈判、节约、结构调整、技术改进等方式来降低后勤服务支出。包括2017年共节约交通费12.5万元；通过谈判，一年节约垃圾清运费18.53万元；发挥和增强工程部的作用，开展自修，合并维保商，加強控制零星设备维修价格，减少额外维修请人的费用等措施，合计节约维修费用26.6万元。2017年在人员及工作量同比上升的基础上，后勤成本比去年同期降低13.8%。

2.1.3 加强绩效管理，优化人力资源结构 严格控制人员编制。2017年原预算招聘人数61人，后调整为42人，减少31%，提升了人员效率，控制了人力成本及工资总额。

2.1.4 持续强化医学装备管理 通过积极进行预防性保养，对计量设备计量检定；加强对常用设备及故障及重点设备的保养和维护；合理选择专业设备供应商维修、购买第三方维修服务及常规设备自修模式，2017年核算的维修费用比原先模式节约46万余元。

2.1.5 建设节能减支的医院文化 行政党支部发起“践行节支减耗，建设美丽东院”倡议书，号召党员发挥先锋模范带头作用，从自身做起，从身边的小事做起。院工会组织开展“开源节流、增收节支”为主题的“金点子”评选活动，共有涉及医院后勤、管理等金点子8项，其中4项金点子经院党政联席会研究决定实施，助力医院优化经济运行。科教处启动院级课题申报，聚焦医院经济管理相关课题。财务处组织“综合运行管理提升沙龙”，对优化经济运行的举措和成效进行交流总结。人事处开展持续完善职工教育模式，开展全员培训工作，针对全体员工的职业素养提升设置6门课程，其中包括成本管理、精细化管理2门课程，为节能降耗打好基础。

2.2 劣势和威胁（WT）战略和措施

医院集中力量补短板，积极应对外部挑战，不断向竞争对手学习，逐步缩短与市区同级医院的差距。

2.2.1 提升业务量、扩大知名度 ①医院积极对外宣教，扩大影响力。增开院内健康大讲堂和母体医院专家及外院专家授课共49次，受益群众2 300余人次；积极开展各种形式义诊咨询活动，每月至少开展1次义诊咨询，全年共19次，受益群众2 000余人次；新增科室与社区医生微信交互平台4个，畅通信息交流。

②加强门急诊管理，缩短候诊及预约时间。通过调整人员排班、增加自助机使用时间和弹性安排导医等举措，显著减少患者排队等候时间；基本保证病房患者大型检查MRI、增强CT、心超、血管超声隔日完成，尽量缩短门诊患者预约等候时间。

③增加临床服务科室、诊室，深入推进以患者为中心的疑难疾病MDT联合门诊建设。增加专家门诊7个，整合门诊1个，门诊增加3间诊室，儿科增加1间诊室，皮肤科周六全天开诊，急诊医学科增加应急抽血窗口，新增痛风联合门诊，联合门诊累计已达11个。2017年专家门诊诊量较去年增长62.99%。

④大力开展日间医疗，2017年共收治日间患者1285次，同比增长21.80%，日间手术量增加46.25%。

业务量方面，2017年门急诊总量达到59.9万人次，同比增加26.9%，出院人次达到1.8万人次，同比增加14.7%，手术人次达到9 212人次，同比增加17.6%。

2.2.2 医院持续努力促进公共交通改善 医院通过与浦东新区南汇公交公司党建共建、浦东新区人代会提案等多方面的共同努力，并在相关部门的大力支持下，2017年新增3条线路在医院附近设置站点，公共交通得到改善，方便患者来院就医。

2.2.3 探索床位统一调配机制 医院经充分调研后制定了《医院床位统一管理办法（试行）》，自2017年5月1日起实施全院床位统一调配管理，床位使用效率有了极大的提高，在比去年多开设50张床位的情况下，平均使用率从86%提高到97%，床位使用率提升增加净收入约260万元，同时缩短了患者入院等待时间，有效提高了患者满意度。

2.2.4 优化医疗收入结构，探索合理医疗价格机制 2017年对医院运行所需成本和医务劳动价值等问题进行重新评估，以此建立科学合理的定价机制。并通过合理调整医院诊疗结构，优化其收入结构，才能使医院通过提供优质服务获得合理补偿，提升医院的整体运营能力[9]。

①增加手术量，2017年全年手术9 212人次，同比增加17.56%，同时不断提升三、四级手术的数量及比例，2017年度住院手术7 219人次，其中三、四级手术占比64.7%，比去年同期占比提升0.3%。

②大力开展新技术、新项目，2017年度新技术、新项目共14项。

③2017年，医院响应国务院关于深化医药卫生体制改革意见的精神，不断优化收入结构，降低药品和耗材占比，提升其他医疗劳务性收入占比和金额，见表2。

2.2.5 提升医疗质量，减少医疗纠纷发生 ①完善质控网络体系建设，形成了个人（质控员）、科室（质控小组）及医院（医疗质量管理委员会）三级管控体系，加强门诊住院医疗质量管理，强化门急诊处方、病史监管、病案质量常态长效管理，完善监管考核机制。

②积极开展医疗风险防范等法制案例教育培训，增强医务人员依法执业意识；联合司法所开展患者参与医疗安全主题宣传活动；对重大手术进行术前行政谈话，充分关注来访投诉，做到提前介入、主动干预，2017年开展疑难手术病例行政谈话154例次，医疗不良事件提前干预13例次，深入重点科室针对性医疗安全培训3次。

2017年发生医患纠纷事件较2016年下降12.5%，无医疗事故发生，医疗赔偿额显著下降。

3 结果

通过SWOT分析，医院提出并落实应对策略和改进措施后，在医疗业务提升和成本管控方面取得了显著成效，2017年医院收支结余比预算减亏2 284万元，远远超出了年初制定的比预算减亏1 000万的目标。

[参考文献]

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[7] 陈华琴.SWOT分析法在医院医疗联合体发展中的应用[J].现代医院管理，2013，11（6）：38-40.

[8] 吴晓君，余波，沈亮红，等.基于SWOT分析的区域医疗中心发展战略探讨[J].中国医院管理，2017，37（8）：72-73.

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（收稿日期：2018-08-16）