大学校长与组织变革

李峰　魏玉洁

摘要：校长作为大学“掌门人”，与大学组织变革有着直接而密切的关系。本研究基于108所“211工程”高校的学科动态调整数据和大学校长履历数据，利用统计检验和回归分析方法探讨了影响大学组织变革意识和强度的校长特征。研究发现：校长的选拔方式对大学组织变革意识和强度均有显著影响；与学校关系越紧密、越熟悉校情的校长在变革决策中越显得保守。具体来说，内部提拔产生的校长、有“本校血统”的校长、无海外经历的校长、任职时间长的校长、积累更多行政管理经验的校长在推动组织变革方面表现得更加保守。本研究对于我国大学校长的培养、选拔和管理具有参考意义。

关键词：大学校长；组织变革；学科调整；履历分析

一、引言

稳定还是变革？保守还是创新？是大学组织发展中面临的永恒命题。虽然大学的组织特性可能使其兼具保守和创新的双重属性，但是，围绕知识发展而开展的组织变革已经成为大学前进的不竭动力。随着大学功能和活动的不断扩张和丰富，大学组织在横向和纵向上均有加速分化的趋势，拥有超大组织规模的“巨型大学”应运而生。大学组织变革正是现代大学为了解决内部结构矛盾、外部关系矛盾，适应生存竞争和创新发展需要而进行的内部组织结构和组织制度的变革。由于大学的多元目标属性以及“松散耦合”的组织特性，大学在组织变革时面临着价值选择困境和技术困境；加之，组织变革往往涉及校内资源和利益的重新分配，需要克服较强的组织惯性。面对变革的重重阻力，校长作为一所大学的灵魂和舵手，对大学组织变革的方向和强度起着关键性的作用。

国内外一流大学发展史中，大学校长推动大学组织变革成功的案例不胜枚举。国外如哈钦斯在芝加哥大学推动分层次课程改革，埃利奥特在哈佛大学推行选修课制度；国内如蔡元培以科系和课程设置调整来推动北京大学的文理科融合，郭秉文在改革南京高师教育体制的基础上创办了东南大学，朱九思对华中工学院进行学科结构综合化改革等。[1]除了这些鲜活的案例外，学界对校长与大学组织变革的关系也进行了多方面研究。有学者将大学校长的角色分为构建者、规划者、分析者、引导者、跟进者、学习者和旁观者七种，认为“构建者”的角色更有助于带领困境中的大学完成改革，实现跨越式发展。[2]还有学者对“学科型”校长和“学校型”校长两种角色进行讨论，认为基于自身学科利益的“学科型”校长往往缺乏开拓精神，不利于学校的全面可持续发展；而基于学校利益的“学校型”校长更具有全局意识，能统筹推进大学改革。[3]显然，校长在大学组织变革中的参与程度越高，改革越有可能成功。此外，大学校长的个人特质也有可能影响其角色定位，继而影响大学改革的效果。有学者通过高阶理论研究发现，大学校长的教育、工作背景会对大学绩效产生显著影响。[4]遗憾的是，多数针对我国大学校长的研究局限在对校长基本简历、教育与学术背景、任职情况等个人特征的研究，而对于这些特征对大学组织变革影响的研究还很缺乏。鉴于此，本研究借助双重数据——大学校长履历数据和大学组织改革数据——来探讨大学校长的个体特征如何影响大学在组织变革中的表现这一问题，通过总结“改革派”校长的群体特征来为我国大学校长的培养、选拔和管理制度提供借鉴。

二、学科动态调整与大学组织变革

大学由学术和行政两种组织构成，相应地，大学组织兼具学术和科层属性。其中，学术属性是大学的本质属性，也是大学区别于其它社会组织的根本属性，这源于大学的核心和逻辑是追求“高深学问”。伯顿·克拉克曾指出：“知识材料，尤其是高深知识材料，处于任何高等教育系统的目的和实质的核心。”[5]而学科作为最基层的学术组织单位，是大学进行知识探索、传播和应用的组织化载体，大学的其他结构、制度成分都是围绕学科制度而形成的。由此，学科调整引起的学术组织变革，是大学组织变革中最为重要、也最值得关注的变革形式。

新中国成立以来，以学科及院系调整为代表的我国高校组织变革经历了三个发展阶段，实现了从“自上而下”的外生式变革到“自下而上”的内生式变革的转变。第一阶段始于20世纪50年代，政府对高校实行的是指令性行政管理，院系调整的目标是根据国民经济计划按专业来培养专门人才，整个调整过程是由政府在周密计划下通过行政手段来实施的。第二阶段始于20世纪80年代，此轮院系调整以高校合并与大学内部院系设置改革为主要形式，目标是解决上一阶段院系调整留下的弊端——专业设置过于狹窄、专业与社会经济发展脱节等问题。这次调整虽然也是由政府组织和领导，但在调整过程中也考虑到了高校自身的发展需求，可谓一次“上下结合”基础上引发的高校组织变革。由于是政府主导，我国高校在上述两轮调整中的参与程度均达到70%以上。[6]第三阶段始于2014年，以国务院学位委员会发布的《关于开展博士、硕士学位授权学科和专业学位授权类别动态调整试点工作的意见》（学位〔2014〕1号）为标志，意见指出，此次调整“以单位自主调整为基础”，“尊重学位授予单位调整学位授权点的自主权”。可见，本轮调整与前两次都不同，直接动力在高校，是高校基于自身发展需求而进行的一次“自下而上”的内生式变革，政府仅起引导作用。不少高校回归特色和优势，主动撤销弱势学科，为增设潜力学科预留空间，而此前高校多是在学科评估“不合格”时才被动撤销学位点。同时，高校在这次学科动态调整中的态度和行为也产生了明显分化，形成了“改革派”和“保守派”两大阵营，其中，参加调整的“改革派”高校比例相比前两次显著下降，全国575所研究生培养高校中仅有30%参与其中①。总之，此次学科动态调整为我们提供了一个研究大学自发开展组织变革的新颖视角和独特数据源。

三、数据和样本

（一）学科动态调整数据

据2016年9月23日国务院学位委员会正式公布的《关于下达2016年动态调整撤销和增列的学位授权点名单的通知》（学位〔2016〕23号），全国有175所高校共计裁撤576个学位点，其中，51所为“211工程”高校，共计撤销278个学位点，包括博士一级、二级学科42个，硕士一级、二级学科208个，硕士专业学位28个。

本研究选择“211工程”高校作为研究对象主要基于两个原因：其一，“211工程”高校集合了我国主要重点大学，它们的改革动向往往对其他学校起示范作用，研究这些学校的组织变革具有一定的典型性。其二，“211工程”高校是本次学科调整的主力军，调整范围和强度均高于其他高校。115所“211工程”高校中②，主动裁撤的有51所（约占44%），撤销学位点总数占48%，尤其是博士点、硕士一级点撤销的数量均占一半以上；同時，平均每所“211工程”高校撤掉约5个学位点，调整幅度远大于其他高校。

为了确保校长是学科动态调整的主要责任人，我们将“动态调整办法”（学位〔2015〕40号）的颁布时间2015年11月作为校长任职时间的上限值，排除了校长上任时间晚于该节点的六所高校和校长个人信息不全的一所高校，最终得到有效高校样本108个。

（二）大学校长履历数据

大学校长的履历数据主要收集自各高校网站、中国党政领导干部资料库和教育部网站等。通过多次比对、核实后建立了最终的“211工程”高校校长履历数据库。108位校长中，绝大多数为男性校长，女性校长仅有4位，可见女性在大学行政职位上的发展存在一定的“玻璃天花板”。除此之外，我们还从学科背景、海外经历、选拔方式、任职时间和本校血统等五个方面来刻画我国重点高校校长的群体特征。

学科背景方面，最高学位为工学的校长最多，共有59人（约占55%）；其次为人文社科，共有25人（约占23%）；其余出身为理科和生命科学的各为12人。数据中工科背景校长居多，体现了我国高校“科学家治理”或“工程师治理”的特色。

海外经历方面，我们分别考察了校长的全职海外经历和短期海外经历，前者包括海外攻读学位、海外博士后和海外教职等经历；后者包括海外访问学者、短期海外学习等经历。校长中有全职海外经历的约占31%（33/108），另有45人拥有短期海外经历，而无任何海外经历的校长仅有30人。超过70%的校长都有海外经历符合现代大学的发展要求。在高等教育国际化背景下，大学校长的重要特质之一就是具有国际化视野、有能力提升大学的国际化程度。

选拔方式方面，通过内部提拔产生的校长略多于外部调任的校长，前者有55位，约占51%。进一步把外部调任按照调动前后机构的类型和层次划分为平行调动、向上调动、向下调动和跨部门调动四类。其中，同为“985工程”高校或“211工程”高校之间的平行调动有15人；从“211工程”向“985工程”高校或从非重点高校向“211工程”高校的向上调动有10人；从“985工程”向“211工程”高校的向下调动有18人；从政府部门、研究院所等机构向高校的跨部门调动有10人。多样化的选任方式有利于不同层次大学之间、大学与其它部门之间的经验交流和资源流动。

任职时间方面，校长上任时的平均年龄为52岁；截至2015年11月，校长的平均任职时间为50.8个月。这批在任校长在任职时间上分化严重，有20人是新上任的校长（任职时间在1年以内），另有8人任职时间超过两个聘期（10年）。尽管如此，担任校长超过一个聘期（5年）的大学校长还是占多数，共计76人，约占70%。较长的校长任期有利于保证学校政策和制度的连续性。

本校血统方面，有一半大学校长（54人）执掌于母校，其中，本科、硕士和博士皆就读于任职学校的校长有27位，占25%。这说明了我国高校倾向于选择毕业于该校的学者来担任大学校长，原因是他们更加熟悉校情，同时，校友任校长有助于团结队伍。然而，校长履历中浓重的“本校血统”也从侧面反映出了我国大学中学缘关系上的近亲繁殖现象仍然明显。

四、校长特征与组织变革

按照是否进行动态学科调整，我们将108位校长及其所在大学分为“改革派”和“保守派”两类，并依次对校长特征变量与所在大学是否改革进行了列联表分析，以此来检验大学校长的各种特征与大学组织变革之间的关联性。卡方检验的结果显示，仅有大学校长的选拔方式与组织变革之间存在关联（Pearson chi2=3.668，p=0.055）。除此之外，我们还用Mann-Whitney检验分析了“改革派”校长和“保守派”校长在任职期限上的差异，结果显示差异并不显著（z=0.772，p>0.1）。虽然大学校长的多数特征与组织变革之间的联系不具有统计显著性，但是交叉列表中体现的频数分布和均值仍值得关注和解释（见表1）。

（一）校长的学科背景与组织变革

理科、工科和生命科学领域的大学校长在“改革派”和“保守派”上的频数分布无明显差异，说明这些学科领域的校长在改革决策上无明显偏好；而人文社科领域的大学校长则明显不同，他们中大多数执掌于“保守派”高校，仅有36%（9/25）参与了此次学科动态调整。由于人文社科领域的大学校长80%以上均任职于非理工类院校（如财经政法类、师范类院校），由此可知，人文社科见长的高校在此次学科动态调整中表现得更加保守。人文社科领域大学校长执掌的9所“改革派”高校共计裁撤了41个学位点，其中被撤最多的工程科学占比高达56%，而人文社科被裁撤的比例仅有24%。这一方面与此次撤销学科的总体情况有关：不少大学在扩招中盲目申报并增设工科，但是不重视学科内涵建设，导致这次动态调整中工科的裁撤力度普遍高于人文社科；另一方面也从侧面反映出，人文社科背景的大学校长偏向于保护自己从事学科或相近学科的利益，表现出“学科型”校长的特征。[7]

（二）校长的海外经历与组织变革

有学者指出，兼具国内教育经历和海外留学经历的大学校长不仅具有国际视野，也熟悉国情，有利于推动大学的改革。[8]但我们的数据仅支持部分结论，一方面，没有任何海外经历的大学校长确实在改革决策上更加保守，他们中仅有37%（11/30）推动了所在高校的学科动态调整；另一方面，拥有全职海外经历和短期海外经历的大学校长在推动大学改革方面并没有显著优势，他们中的“保守派”和“改革派”均维持在一半左右。

（三）校长的选拔方式与组织变革

不同选拔方式产生的校长在改革意识方面存在显著差异。具体来说，外部调任产生的校长更偏向于改革，他们中有55%（29/53）推动了所在高校的学科动态调整；而内部提拔产生的校长更加保守，他们中仅有36%（20/55）在此次学科调整中主动撤销了学科。可见，虽然内部产生的校长更加熟悉校情，有利于学校工作的稳定过渡，但是内部提拔也有可能限制校长的视野，对学校情况过于了解反而使其在排除改革阻力、协调各方矛盾时捆绑住手脚，导致僵化与保守。相反，外部调任的校长有更强的改革意愿，在解决改革阻力和矛盾时更加果断。从外部调任的具体类型来看，平行调动和向下调动的校长在改革决策上无明显偏好。相比而言，向上调动的校长偏保守，实行动态调整的仅有40%；而跨部门调动的校长更偏好改革，他们中有80%选择了主动撤销学科。显然，跨部门调动的校长更能吸取其他部门的优秀管理经验，能在办学过程中引入不同的管理模式和发展策略[9]，在推动组织变革方面的意识和意愿都更加强烈。

（四）校长的任职经历与组织变革

一方面，我们分别统计了校长任职经历中担任副处级以上行政管理职务和担任系所、院部、重点实验室等学术单元副职以上学术管理职务的时间。在比较两种任职经历的时间后发现，多数大学校长（65%）担任行政管理职务的时间长于学术管理职务，而这些大学校长中实行学科动态调整的比例仅有43%。可见，积累更多大学行政管理经验的大学校长在改革中反而趋于保守。另一方面，我们还比较了“改革派”和“保守派”校长在任职时间上的区别。从平均任职月份上看，“保守派”校长的平均任职时间为52.8个月，略高于“改革派”校长的48.3个月；从任校长的聘期来看，超过一个聘期的大学校长在改革决策中趋于保守，推行学科动态调整的校长比例仅有38%。总体而言，担任校长时间越长越倾向于保守，这与大学组织变革中的路径依赖有关。校长在同一高校任职时间越长，受这所学校的组织惯例和组织文化影响越深，从而在进行改革决策时会倾向于选择那些固有的、更可靠、更便捷、更低风险的方案[10]，最终导致校长的改革意识变弱。

（五）校长的本校血统与组织变革

“校友任校长”现象在我国高校中十分普遍，尤其是在“211工程”、“985工程”高校中，大学校长的“土著”特征更为明显。委任校友担任校长，有利于传承学校的优秀传统，也有助于校长快速融入大学文化，降低学校管理的不确定性。然而，从改革意识来看，拥有“本校血统”的校长未必就是一个“改革派”，执掌于母校的校长中仅有41%推动了所在高校的学科动态调整。此外，另一项衡量校长与学校之间親疏关系的指标也得出了相似结论。有些校长在博士毕业后一直在同一高校工作，他们对学校的管理体制及文化非常熟悉，与学校之间的关系也最为密切。然而，数据却显示：这些长期工作于同一高校、没有工作调动的校长明显偏向于保守，他们中仅有40%参与了学科动态调整。可见，对学校越熟悉、与学校之间的渊源越深，反而可能抑制大学校长的改革意识。有学者指出大学校长毕业于本校，容易使校长视野狭隘，受到学校历史传统和环境的限制，加上本校长期形成的复杂人际关系也会使校长的改革动力不足。[11]

五、校长特征与组织变革强度

学科撤销涉及到学科师资的重新安排和办学资源的重新分配，必然会遇到一定的阻力，而撤销的学科数量越多，高校的组织调整幅度越大，导致变革阻力也越强。51所“改革派”高校撤销学位点数量从1个到34个不等，最多的如北京理工大学、中南大学和浙江大学等高校撤销的学位点总数均在20个以上。我们将撤销学位点的总数作为检验大学组织变革强度的指标，并假设撤销学位点总数越多，大学的组织变革强度越大。为了探索校长特征如何影响组织变革强度，我们将上述一系列校长特征变量纳入为自变量，同时加入了可能影响组织变革强度的若干机构变量作为控制变量，如高校的类型和层次（是否是教育部直属高校、是否是“985工程”高校）、高校的办学历史、撤销前高校拥有的博士一级学位点总数和高校地理位置等。我们采用了负二项回归模型（Negative binomial regression）对51所“改革派”大学样本子集进行了稳健性估计，表2报告了发生率比值（Incidence rate ratio，简称IRR）和稳健标准误差（Robust S.E.）。

结果显示：校长特征变量中，选拔方式、海外经历和学科领域对撤销学位点数量有显著影响。具体来说，内部提拔产生的校长推动的组织变革强度小于外部调任产生的校长，前者撤销的学位点数仅为后者的57.2%，即外部调任产生的校长倾向于撤销更多的学位点；有海外经历的校长倾向于推动更高强度的组织变革，特别是拥有短期海外经历的校长，他们撤销学位点的数量显著多于没有海外经历的校长，而拥有全职海外经历的校长虽然撤销的学位点数多于没有海外经历的校长，但是两者间的差距并不显著；在学科领域上，生命科学领域的校长比理科领域的校长倾向于撤销更多的学位点。除此之外，任职经历、本校血统、任校长期限等特征变量对撤销学位点数量的影响并不显著。

从机构变量的影响来看，教育部直属高校的变革强度反而不如非部属院校，前者撤销的学位点数量仅有其他高校的62.4%；办学历史长的高校变革强度也不如历史短的高校；博士点多的高校变革力度显著大于博士点少的高校；中部地区的高校改革力度显著小于东部地区的高校，前者撤销的学位点数仅有后者的58%。也就是说，此次学科动态调整中，非教育部直属高校、办学历史短的高校、博士点多的高校和东部地区的高校调整幅度和改革强度更大。

六、结论与讨论

我国高校实行的是党委领导下的校长负责制，校长是高校教学、科学研究和其他行政管理工作的全面负责人，也是大学组织变革的主要推动者和组织者。通过对108位“211工程”大学校长的个体特征及所在大学在最近一次学科动态调整中的表现展开分析，我们发现大学校长的个体特征与所在大学的组织变革意识、变革强度之间存在一定的关联性。主要研究结论与讨论如下：

其一，内部提拔产生的校长、拥有“本校血统”的校长以及无工作调动、常年在同一高校工作的校长在组织变革中均明显趋于保守，可见，校长与执掌高校之间的关系亲密度高有可能对校长的改革决策产生消极影响。我国属于“不确定性回避”程度较高的亚洲国家之一，高校倾向于委任本组织中有长期经验和经历的人来担任校长，以规避大的不确定风险。而与高校的关系越亲密，校长越容易受制于校内人情关系和高校的组织惯性，可能导致校长缺乏改革试错的勇气。因此，校长的选拔方式应更加公开化和多元化，鼓励校长跨校流动和跨部门任职；同时，在委任熟悉校情、有“本校血统”的校长时，也应注意校长是否有充足的教育管理经验和改革创新能力。

其二，行政管理经验更多的校长在改革决策中偏保守。大学校长特殊的职业定位要求其兼具行政管理和学术管理两种能力。虽然行政管理和学术管理在管理目标和手段上均有很大差异，但是大学管理要求行政管理也要以大学学术发展为核心，为学术管理服务。大学校长在行政管理岗位任职时间过长，可能导致其在大学管理活动中偏爱行政管理手段，而忽视学术管理的要义。大学校长若一味通过行政手段推动大学组织变革，将违背教育管理规律，在改革过程中阻力重重、難以为继。因此，大学校长应该明确自身的角色定位，协调好行政管理和学术管理两种能力，强化教育管理专业化能力。[12]

其三，任职时间更长的校长在改革决策中偏保守。虽然如此，任职时间长短对大学组织变革的影响应从两方面来看。一方面，校长任期过短、更替过于频繁可能导致政策和制度缺乏连续性，使一些校长以短期利益为计或者直接以稳定为主，不利于改革的推进；而另一方面，校长任职过久也会导致思维定势，没有新的想法。因此，校长的任期应追求长短适宜，适应学校的发展需求。更为重要的是，要完善大学校长的评价体系，更加注重对校长教育改革创新能力的考察。

其四，我们还发现，不同学科领域的校长在改革决策中有不同偏好。我国高校校长的学科背景与大学的办学类型趋同性很高，应警惕局限于本学科利益的“学科型”校长对大学全局改革的阻碍作用。[13]此外，拥有海外经历的校长改革意识明显强于“本土”校长。因此，大学校长的海外经历和国际化视野也可以作为校长遴选的一个指标。

校长作为大学组织运行的舵手，肩负着维护组织稳定和变革相平衡的使命。一方面，大学校长要审时度势，在综合考虑大学组织文化、组织成员利益与目标追求的基础上，选择合理的变革方式，以使大学组织适应外在环境的变化；另一方面，在变革的同时，也要尊重大学既有的历史文化和价值系统，协调大学内部成员之间的矛盾和冲突，实现大学变革的平稳过渡，使大学达到“以变革求稳定，以稳定促变革”的理想状态。

注释：

① 据《2015年全国教育事业发展统计公报》，2015年我国有研究生培养机构792个，其中普通高校有575个。

② 本研究将“211工程”高校中3所一校两地、独立办学的高校（中国地质大学、中国矿业大学、中国石油大学）统计为6所高校。

参考文献：

[1]胡国铭.大学校长与发展研究[M].武汉：华中科技大学出版社，2005： 50.

[2]杨延东.大学校长在高校战略管理中的角色定位和角色转换[J].高等教育研究，2007（6）：44-49.

[3][7][12][13]程斯辉，李中伟.大学校长的立场：“学科型”与“学校型”校长之辩[J].清华大学教育研究，2015（4）：3-9.

[4][8]孟晓华，张振波，张曾.大学校长之背景特征与大学绩效分析——基于高阶理论的视角[J].高等教育研究，2012（1）：33-43.

[5]伯顿·R·克拉克.高等教育系统——学术组织的跨国研究[M].杭州：杭州大学出版社，1994： 12.

[6]谢辉.基于学科的中国研究型大学院系设置研究[D].武汉：华中科技大学高等教育学，2012.

[9]蓝劲松.大学校长之学术背景——对中美研究性大学校长教育背景与工作背景之综合考察[J].科学中国人，2005（4）：9-19.

[10][11]王英杰.改革大学校长的遴选制度——一流大学建设的必要条件[J].科学中国人，2005（5）：16-17.

（责任编辑刘第红）