大变革时代下企业业财融合的实现路径

贾明远 王 哲

一、问题的提出

业财融合，即业务财务一体化，是指企业以价值创造为最终目标，借助信息化工具，建立数据集市，共享同一数据源，实现数据共享并相互映射。与此同时，再造业务流程，对企业的销售和分销、物料管理、生产计划、财务会计以及管理控制等模块进行优化。让财务人员掌握财务数据的同时，也清楚数据背后的业务逻辑，真正地参与到企业的经营之中，从简单的事后核算，转变为事前的预算、过程中的管控以及事后的监督，以更好地服务于企业。也让业务部门明白，财务报告不是财务一个部门实现的，而是大家共同努力的结果，他们任何一个不经意的动作都会对财报产生影响，促使业务人员更加深入了解各种资源消耗以及所创造的经济价值。

近年来，数字经济持续升温，管理会计大放异彩，以业务为导向的业财融合越来越被企业所重视，成为企业未来转型的方向。而关于这方面的研究却是凤毛麟角。鉴于以上客观事实，本文从政策引导、经济和技术环境出发，联系相关调查问卷，探索业财融合的机制。希望在大变革时代下，对企业业财融合的实现，起到抛砖引玉的作用。

二、业财融合的时代步伐

（一）政策鼓励业财融合

2014年10月，《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》明确指出，管理会计在服务于内部管控的时候，需有机融合财务与业务活动，来进行高效的预算和决策。2016年6月，财政部发布的《管理会计基本指引》中也多次提及业财融合，单位应用管理会计时，应遵循融合性原则，在相关领域和环节，以业务流程为基础，嵌入管理会计，并合理运用管理会计的一些工具方法，全面即时地提供和利用相关信息，支持企业各个管理层根据战略规划做出决策。将财务和业务等有机融合。此后，业内将“财务与业务活动的有机融合”简称为“业财融合”。

（二）经济倒逼业财融合

德鲁克在《管理的实践》中提到，企业管理的三大任务：设定组织机构的特定目标；确保工作富有成效、产生效益，并使员工有所成就；管理企业所带来的社会影响和应承担的社会责任。经济的快速发展，使企业迅速扩张，而企业的发展，无非就是拼管理。要想达到经营目标，一定需要一个复杂但有序的管理系统给与支持，业务和财务作为经营管理中的核心部分，作用不言而喻。

但当前大多数企业的业财数据不能精准对接；财务只做事后核算，造成业务财务决策延迟；业财关联度弱，无法为企业决策提供有效支撑。所以在这个激烈的竞争环境下，业财融合是企业发展的必然，是业务发展优化和财务运作转型的关键，可以提高效益，加强财务风险管控，实现业务科学发展，达成企业经营目标。

（三）技术助推业财融合

随着大数据、云计算、人工智能等信息技术的更新换代，必然对业财融合有推波助澜之势。如果说政策和经济给了业财融合的环境和压力，那么技术的进步刚好为业财融合的实施搭建了一个平台。在这里以FSSC（财务共享服务中心）为例，说明技术助推业财融合。

亚当斯密的《国富论》里首次提及规模效益，FSSC正是大变革时代下，企业财务管理向标准化、规模效应化转型的一步。它将集团企业财务部门分散、重复的核算流程集中到一个现代化的网络平台上来实现，使更多财务人员从会计核算中解脱出来，实现由传统的“账房先生”到业务会计，再进一步上升到战略会计的递进式转型发展，从而为业务部门的管理经营和核心领导层的战略制定提供高质量的财务决策支撑，有效地推进业财融合。

FSSC的设立，让企业的核算财务处理规模效应化，降低了成本的同时也可以实现外包服务、增加效益。在中心成立之前，各业务单元资源分散，操作方式、支撑系统各有不同，而FSSC的这些五花八门的活动、数据进行统一整理，加强管控，加快了业务流程标准化，真正做到“管理制度化、制度流程化、流程标准化、标准信息化、信息数字化”。而及时地为业务部门提供的财务信息和高效的业务处理效率也避免了各单位由于理解差异，以及中间阶段传输过程中造成的信息失真问题，使业财融合的实施变的得心应手。诸如此类的优势，都是信息技术的不断进步，为业财融合提供的便利。

图1 FSSC助推业财融合

三、业财融合实现路径

不论是国家相关政策的出台，还是多元化经济的发展，亦或者是数字时代各种信息技术的日新月异，都指向企业的财务转型，实现业财融合。关于业财融合实施过程中的难点，郭永清在《中国企业业财融合问题研究》做了详细列示，在对调查对象设置了可以多选的问题进行调查时，发现了如表1所列的四个主要问题：

表1 业财融合的难点

针对这些主要问题，笔者分别从管理意识，专业意识，沟通意识和组织架构四个层面，给出具体的转型实施方案，改善企业的内部环境，逐步实现业财融合。图2给出了业财融合实现路径的简单框架图。

图2 业财融合实现路径

（一）管理意识转变

思维转变是最难的，也是最关键的。我们经常说认知决定高度，思维意识在哪里，价值就在哪里。

作为企业核心领导层，首先要高度重视，做好业财融合的顶层设计工作，从战略的视角规划业财融合的实施，确认阶段的目标，是加强管控，还是降本增效，亦或者是提高服务质量，不同的战略选择会影响到业财融合的具体实施进度，快慢可因公司而异，但整体规划都必须有，这样业财融合才不会成为一纸空谈。同时在项目实施工程中，切忌将企业的命运交给几个实施顾问或者是某个ERP系统来掌握，这样很危险，公司的管理层，财务人员，业务人员，甚至IT部门，都应该参与渗透到整个项目的实施过程中。

作为企业的财务人员，要学会跳出财务岗位，从企业的角度全面考虑业务，运用财务知识做价值评估、绩效管控，进而提出可行性方案。例如，在配合业务部门做营销策划时，可借助云计算、大数据等，辅助做好以下的调查工作：该类业务在行业中的地位，公司在市场上的话语权，本行业的发展趋势，有无替代产品入市，供应商的讨价还价能力，原料工序，产品定价，客户需求等。进而对应地预测未来企业的收入情况以及业务人员的激励评估政策。也就是说，不仅要做好事后监督的岗内工作，更完善事前预算的增值工作，这就是做岗位而非岗位的事情。思维若只停留在收入核算，那我们的存在感就等于一笔会计分录；若将意识放在业务经营上，那我们将变成财税价值的创造者。在岗位的延伸部分，永远有价值增值的创造点。

（二）专业技能转变

技术上的转变主要克服两个障碍。

规则差异产生的障碍。因从事工作不同造成的业务财务人员对其他部门的规则不清楚，而造成的交流障碍。业务与财务数据存在天然鸿沟。可将财务人员沉到业务部门，做到具体的负责一个部门，一个项目，一项业务，一条线等。或者可通过鼓励互相学习的方式，让财务人员定期到生产线了解生产功耗，工艺流程等。同时也让业务部门学习基本的财务知识，包括他们关注的利润，贡献毛益等。

系统差异造成的障碍。主要是业财融合实施中，信息化工具的使用问题。对信息化管理工具的不熟悉、缺乏专业的实施团队，管理职权的划分问题，不同ERP软件的兼容问题等都可能影响到企业业财融合的程度。受历史经验和现实因素的影响，大型企业在选择信息化管理软件的时候倾向于选择SAP为主、众多子系统辅助的信息系统，但其高昂的实施费用与固定的服务费，缺让众多想走业财融合的企业望而却步。就算是抱着一劳永逸的想法去上SAP系统，但也缺乏专门的人才去实施、去维护。针对此问题，企业在实施ERP项目时，千万不能将公司的项目交给几个顾问或者某个ERP系统，而是从企业务、业务、IT部门抽调人员，进行全程的跟踪学习。

（三）沟通能力转变

沟通能力的转变主要在于财务人员自我营销意识的提升。在许多企业中，业务部门经常需要财务信息来做决策支撑，但可能因表达不清，或没有共同的工作语言，导致信息交流不畅。图3是《中国企业业财融合问题研究》关于业务人员对财务部门的需求情况调查，调查显示业务部门对财务信息的需求很大，超过80%，但只有51.52%的业务人员可以联系并获得所需财务信息来支持决策。所以，培养财务人员的这种自我营销意识就显得至关重要。

图3 业务人员对财务部门的需求情况

通过“营销”的视角，财务部门可以把自己的劳动成果包装成大家期望的“产品”，这些“产品”不光能帮助业务部门改善流程，帮助管理层制定决策，更是站在价值创造的角度服务企业，使财务部门得到认可。促进财务部门更加重视财务管理价值的创造，促进财务部门以全局的角度看待财务工作，促使财务人员改进沟通的方式和效果，提升财务部门在组织中的地位。

在实际工作中，领导与业务部门的同时并没有那么多的时间听你从头到尾叙述一件事情，所以要学会在几分钟之内，把财务部门正在做什么，能带来的价值讲清楚。这个转变的突破点可以是企业资源计划，也可以是税收的优惠、投资的评审，或者是需要财务咨询的业务点。财务人员应学会用业务的语言，主动地宣传财务业务团队的工作，让内部和外部的客户真正明白业务财务团队的价值。

（四）组织架构转变

财务业务融合是处于发展中的一种创新的企业财务管理模式，必然也会带来组织架构的优化甚至重组。

组织架构一，一些企业在实施业财融合时，将财务部门划分为两个维度，其中一个维度包括总帐模块、资产管理、报表出具等模块，另外一个模块便是让财务人员沉到业务部门，深入了解各个业务的处理。如果是生产制造业的话，甚至可以让财务人员负责一条或几条生产线的管理，不仅仅是简单的核算，还包括生产周期前的预算，了解产品的构造，原材料的采购，协助产品研发等。如图4，这种将财务人员下沉到业务部、产品线的模式，能够进一步优化业财融合的服务方式。

图4 业财融合的组织结构之一

组织架构二，共享财务、业务财务和战略财务相结合的模式。共享财务负责高效率、高标准地核算各项业务的明细，做好事后的核算工作，同时为后续业务财务部门的预算决算提供有数字信息可依的实用资料。业务财务承担业财融合的实施阶段，也是将业务财务的人员下沉到业务部门，同时赋予这些人员调度该条生产线、该项具体业务的资源配置和绩效考核的权限。不单单是负责财务分析、成本管控以及全面预算管理，还需参与到后续战略财务的战略制定阶段，从价值创造的角度，不断提高财务部门的企业地位，完善企业财务转型，实现可持续发展。

业财融合的话题在新时代被赋予了新的寓意，如何在创新和不确定的环境中发挥功能，如何引导企业资源的合理配置，如何从价值创造的角度定位各部门职能，这些都是企业转型必须经历的，需要财务、业务、IT和管理者的共同努力。转型是痛苦的，但转型过后的路必是一番柳暗花明。

【参考文献】

［1］中华人民共和国财政部.管理会计基本指引.2016

［2］ACCA,Think Ahead.上海国家会计学院.KPMG.业财融合的未来.2016

［3］郭永清.中国企业业财融合问题研究.会计之友,2017（14）

［4］杨庆茹.企业发展的业财融合分析.科学与财富，2016（32）

［5］吴锐.浅议财务共享与业财融合的相互关系.财经界.学术版.2018（1）

［6］李晶.财务共享平台下企业业财融合模式研究.内蒙古大学.2017（4）