基于共享服务中心提升集团化医院的服务质量和效率

国务院办公厅关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见中，明确将医联体分为城市医疗集团、医疗共同体、专科联盟和远程医疗协作网络4种主要组织模式[1]。政府工作明确要求所有三级公立医院要全部参与医联体建设，截至2016年底，全国已有205个(60%)地级以上城市开展相关工作[2]。本文以华中科技大学同济医学院附属同济医院(以下简称“我院”)为例，探讨城市医疗集团模式下，如何实现资源在医疗集团内的流动和互补，实现患者服务、医疗技术服务、集团运营服务的共享。

1 同济医疗集团服务共享需求分析

我院于1900年由德国医师埃里希·宝隆创建，在“同品质医疗、一体化管理”的思路指引下，于2015年开设光谷院区，2016年开设中法新城院区，采取唯一法人代表的紧密型组织形式，在武汉三镇形成一体两翼的布局。医疗集团建设初期，集团内部服务共享面临各院区系统相互独立、业务不统一、资源配置不均、无法提供一体化的医疗服务等挑战。具体包括本部院区虽资源充足、设备齐全、医师力量雄厚，但患者数量多，床位供不应求；分支机构专业医师有限，患者数量少，医疗资源未充分利用；已有信息系统业务分割，连续性和协调性差，无法在各院区之间对患者进行灵活调度；财务系统不互通，资金无法在各院区间共享；医疗业务系统不统一，设备资源和医师资源难以在各院区间共享[3]；医院物资管理、设备管理、药品管理等为独立的孤岛式模块，信息系统流程断链，无法及时提供集团医院的整体运营状况，难以依托运营数据分析做出科学决策。

我院利用信息化手段，建设一体化的资源调度和业务共享信息服务平台，即共享服务中心，打破内部分支机构相互独立、连续性和协调性差等局限，实现医疗服务、临床检验、放射诊断、病理诊断、心电诊断、患者支付和财务对账等业务的服务共享，以达到人才共享、技术支持、检查互认、处方流动、服务衔接的目的[4]。共享服务中心是将医疗集团的资源和各项业务整合，实现不同系统之间、不同部门之间、不同院区之间以及与托管医院之间数据、资源以及业务的互联互通。集团内各分支机构通过共享服务中心，统一数据与流程，实现患者临床信息和医疗业务的互通，进行医院集团内不同分支机构之间人、财、物的统一调配和管理，提高效率，降低成本，实现集团垂直管理。

2 同济医疗集团共享服务中心平台设计

2.1 共享服务中心设计依据

根据患者就诊全流程中对集团医院各院区的资源使用情况分析，发现在患者门诊挂号、检查预约、化验检查、住院预约、药物及耗材使用、支付结算等6个环节中医疗集团各院区的一致性矛盾突出。这6个业务环节分布于患者管理、医疗管理、财务与后勤管理等3个业务领域，我们应重点面向这3个业务领域提供一体化的服务，实施统一的管理策略。

共享服务中心平台设计应遵循以下原则。一体化原则：集团医院内部各类资源的统一调度依赖于统一的信息系统平台，考虑建设一套中心化的共享服务中心系统平台，为各院区提供技术支撑；信息共享原则：平台建设的核心是患者信息的共享，从而为分布于集团医院的各服务单元协作向患者提供服务打下基础；前后端分离原则：根据医院的运营策略，系统建设需合理区分前端业务和后端业务，各院区仅配置适量的前端操作员，支撑需要高业务水平的医疗诊断业务及财务核算业务在本部院区的集中化处理；标准化原则：包括业务流程的标准化和系统通信的标准化，只有统一信息标准，才能实现集团医院内部的资源共享和互操作；技术先进性原则：传统的医院管理信息系统技术架构不适用于集团化医院，应建设集团医院城域互联网络[5]，基于私有云技术建设共享服务中心系统平台。

2.2 共享服务中心设计内容

共享服务中心的建设包含统一的资源调度服务中心、医疗业务共享服务中心、运营共享服务中心等内容，从而提高医疗集团的服务质量，提升自身的管理和运营效率(图1)。

图1 同济医疗集团共享服务中心平台结构

2.2.1 资源调度共享服务中心设计

统一资源调度的目的在于为患者提供一体化的就诊接入服务，使患者能够同时使用我院多个院区的资源，拥有类似于在一家医院就诊的便捷体验。

2.2.1.1 统一号源管理

建立3个院区统一的号源管理系统，将集团医院内所有的专家信息和排班信息整合在一起，系统综合考虑患者流量、地域位置等因素，统一排班。患者在同济医院APP、微信公众服务号预约诊疗服务时[6]，无需分别登陆每个院区医院的预约挂号系统查看号源，可根据自身需要选择特定的时间段、特定的院区预约就诊。

2.2.1.2 统一检查预约

为避免出现有些院区的检查人满为患、患者等待时间较长、有些院区的大型检查利用率不高等情况，共享服务中心信息平台将医疗集团内所有检查设备统一管理，建立检查预约服务中心系统，统一为患者安排、预约。患者可根据各检查设备的排队情况、自己的时间安排及地理位置等因素预约，选择最方便的时间到医院进行检查。

2.2.1.3 统一床位预约

系统通过整合集团医院多个院区的床位资源，结合预计出院人数，为门诊预约、急诊留观、绿色通道多种渠道提供床位资源的查询、床位预约，为医院提供资源计划管理，实现对一个专科分布在多个院区的床位动态的掌握和跨区域调度，提高利用率。

2.2.2 医疗业务共享服务中心

2018年6月，国家卫生健康委员会提出推进有条件的医疗机构提供医学检验、病理诊断、医学影像、医疗消毒供应等服务[7]。同济医疗集团于2015年起开始探索建立医疗业务共享服务中心，为医院各个院区和医联体内的托管医院提供解决方案，真正实现跨医院的流程，达到“患者不动，标本动，信息动”的目标。

2.2.2.1 检验共享服务中心

检验共享服务中心信息平台设计支持按区域将标本集中，标本的跨机构流转追溯，集中化验、统一网上发布报告，检验报告在集团所有分支机构中都可查看，从而节省医院的设备投资，优化学科建设。

2.2.2.2 放射学共享服务中心

放射共享服务中心信息平台设计支持集团下辖的各院区及下级医院，只需配置检查设备和操作技师，患者拍完片后，检查影像自动传输到集团本部院区，由专业的诊断医师集中阅片并发布报告，报告在整个共享服务中心共享。患者可在医疗集团内任意院区获取胶片及报告，从而优化了放射学的学科建设和人才培养，实现了同质化管理。

2.2.2.3 心电诊断共享服务中心

平台设计支持集团在各分院区病床旁配置便移动式心电图机，快速响应给患者做心电检查，波形数据通过网络传输到心电图共享服务中心，由诊断医师组成的专业团队集中诊断，并将报告远程发放至患者就诊机构。集团分院区和下级医院只需配置相应的设备即可获得专业的诊断。

2.2.2.4 病理诊断共享服务中心

平台设计支持病检专家的远程浏览、分析、诊断，支持病理标本在集团医院中跨机构流转，利用集团本部的电子设备扫描切片诊断疑难病例，从而重点解决高级病理医生缺乏的困境。

2.2.3 运营共享服务中心

2.2.3.1 患者支付

在集团层面设计研发统一的患者支付平台，支持患者在任一院区充值，资金存储在集团内部唯一的支付中心，患者在集团内各个医院都可消费支付就诊费用、退账户余额、查询账户交易明细。这样既提升了患者就医体验，也方便了医院的财务管理。

2.2.3.2 财务核算

财务共享服务中心将财务管理的范围扩大，落实大财务管理的理念，支持同法人机构和不同法人机构的统一管控，满足多法人、多院区的财务数据整合。系统设计支持集团式的财务核算，通过财务集中核算，统一流程，为患者跨机构充值、消费、退卡、退费，医师跨机构就诊，院间共享物资、合作科研项目等提供途径，降低财务核算人力和物力的投入。尤其是对于分管院区和一些下属医疗机构，仅需配置财务前端人员，无需额外投入财务核算后端人员。

2.2.3.3 物流管理

建立集中采购模式，集团内所有分支机构的订购行为都在招标与采购平台上进行，各医疗机构按照自身的需求提交订单，再由供货商统一安排配送，提高采购和送货效率。建立一体化库存管理机制和结构化的多层级库存组织架构，规范入库、出库操作流程，实时记录入出库操作，并实现跨组织收货和转入转出。药品、耗材等物资的使用通过与临床信息系统的对接实现，临床使用物资后，系统自动扣除库存，使一切使用有迹可循。

3 结果与讨论

资源调度共享服务中心的运行，提高了医疗集团的一体化管理水平。2018年3-8月，集团医院基于统一号源管理，向微信公众号、“掌上同济”及“挂号网”等多渠道放号，月均成功预约量约9.91万例，跨院区检查开单量400例，月均跨院区检验开单量5 500例，跨院区入院证件办理1 000例，有效解决了患者看病难的问题，保障了患者在预约挂号、预约检查、预约住院等优势医疗资源紧缺环节中的利益。集团医院能够在集团内部多个院区之间对专家号源、大型设备、床位等资源进行合理调配。

医疗业务共享服务中心的建成，给患者以及各医院带来了显著的社会效益。2018年3-8月，集团医院平台日均处理跨院区病理标本流转数约15例、检验标本流转数约12 000例、远程放射诊断数800例、远程心电诊断数550例。患者就近检查和拿取报告，节省了时间，避免病情延误。诊疗信息的互通使患者无需进行重复检查，节省就医成本。集团分支院区无需购置完备的医疗设备，节省设备投资，检验科标本量的增加提高了设备的利用率。其他院区能够获取到本部院区的部分资源，分担患者流量，中心医院不再受超负荷运转的困扰，可以更加专注于疑难患者诊治及专业医疗服务的提供。通过广泛的化验、阅片、诊断等操作，能够提升医师的专业技能，优化学科建设和人才培养[8]。

设立运营共享服务中心，使医疗集团能够对运营管理中涉及的财务、物流等资源进行统一规划管理。患者就诊更加便捷，就诊资金在集团医院内任何一家医院都能够使用，简化了就诊流程，提高了服务效率。医院后勤服务业务集中处理，标准统一，提高了药品和材料的采购及配送的效率。分支机构无需配置财务人员，通过信息系统提升财务效率，财务人员要求降低，降低了人力资源成本。统一制度流程，财务控制业务前段转移、降低了财务差错率，控制了风险[9]。

4 结语

集团医院共享服务中心的建设，不仅优化了患者就医流程，提高了患者满意度，而且促进了医疗集团内各机构之间的资源共享与优势互补，显著提高了集团医院的医疗服务效率，优化了学科建设，降低了运营成本。根据医院的规划和发展，集团医院对托管的下级医院即基层社区卫生服务站[10]，可依托共享服务中心快速完成下级医院的业务和数据接入，让患者享受一体化的就医服务和医疗资源。此外，当前系统建设欠缺对集团医院管理层宏观医院监管的支持，下一步将基于共享服务中心提供的统一数据管理能力，建设集团医院运营决策支持平台，帮助医院做出更加科学的决策。