国际EPC项目分包商结算的精细化管理

张 星,安科强

(中国电建集团西北勘测设计研究院有限公司, 西安 710065)

1 分包商结算管理

1.1 研究的背景及意义

美国《工程新闻纪录》统计显示，在世界顶级200家国际设计企业中，有50%的企业是主要从事EPC项目的工程公司,且国际上大型项目采用总承包的比例约为80%。国际工程项目采用EPC总承包形式逐渐成为主流，整个项目管控过程更加错综复杂，要想在激烈而透明的市场竞争中保证可靠的利润水平，项目全周期的精细化管理已经成为一条必由之路[1]。

精细化管理的基本原理来自于系统论、控制论和信息论等综合学科，强调的不是某个要素的精细化，而是所有环节的共同作用。精细化的精髓是各自流程的细化、标准化和量化[2]。

国际EPC模式下的工程结算，是合同管理中的重要环节之一，它客观、直接地体现着企业的盈利过程。基于精细化管理要求，对国际工程中的分包商结算实行全要素、全过程、无缝隙的管理。既使项目设计、采购和施工各过程衔接，又形成“环环相扣”的精细管理链[3]，且保证合同实施主体利润的最大化。

1.2 研究的内容和目标

一般而言，工程结算分为2种：① 总包商对业主结算(俗称对上结算)；② 对分包商结算(俗称对下结算)。业界对如何从业主处结算多、快研究颇深，但对分包商结算的研究却寥寥无几。因此，本文归纳总结国际EPC工程项目中对分包商结算特点，分析结算中存在的问题和风险，提出了精细化管理对策，最大程度地规避项目实施中的潜在风险，提升国际EPC项目管理水平，保证国际EPC项目利润最大化。

2 国际EPC项目中分包商结算的特点及影响

2.1 两个极端

在国际EPC项目中，由于语言障碍、文化背景、管理理念及具体流程等原因。在对分包商结算有2个极端：非严即松。结算尺度不一、要求不同，造成结算管理混乱不清。

2.1.1 对中方严格、对外方松散

以中国国外某水电站项目为例，因为人为惯性思维，结算模式采用中国国内分包商结算。分包商结算应提交的资料，见表1。

表1 对中方严格、对外方松散，采用中国国内结算

从表1可知，中方分包商的结算时，需提交结算资料的电子版、纸质版，且有份数要求。其中“计量报验单”已包含“工程量确认表”。而对当地分包商结算时，多数资料由EPC项目部的合同部门代为收集提供。

中外分包商的结算都是按照规定的结算程序来完成，但中方结算步骤和程序略微复杂(图1)。因为对当地分包商结算中，某些工作由工程部与合同部代劳，分包商和总包方的沟通变成了总包方内部的沟通。因此,对外方的结算步骤和程序较为简单(图2)。

图2 当地分包商结算程序图

从图1和2可知,在结算程序中，工程部、财务部、主管领导及项目经理的签字审批以平行、非逐级的顺序进行。

2.1.2 对中方松散、对外方严格

以中国国外某风电项目为例，当地分包商结算采用国际结算模式和程序，中方分包商采用中国国内结算模式和程序，提交资料见表2。

表2 对中方松散、对外方严格，采用中国国内结算

表2表明该风电场的分包商结算，与表1某水电站项目分包商结算相反。分包商结算时，当地分包商的结算资料由其自行准备，甚为严格；中方分包商结算时略微粗宽泛，多数资料由EPC项目部的合同部门负责收集提供，甚至无相关支持性材料，而此时合同部只能根据工程部已签认工程量进行审核。

在结算程序中，工程部、财务部、主管领导及项目经理的签字审批应按顺序进行，不可平行进行(图3)。即各部门审批是逐级负责制。

2.1.3 两个极端影响成本控制

分包项目成本管理是项目成本管理的难点，也是能否保证项目盈利的重点。国际EPC项目中对分包结算要求宽严不一，或结算要求呈一边倒的极端，均违背项目管理精细化原则，导致工程管理中全要素、全过程、无缝隙的管理难以实施，弱化了合同管理对项目顺利实施、对项目能否盈利的管控力度。因此，注重从分包合同签订到完工结算每个细节的管控[4]，是国际EPC总承包项目降低成本，增强企业效益的重要手段和途径。

图3 分包商结算程序图

2.2 结算格式多样化

在国际EPC项中的分包商结算管理中，中方人员处于摸索提高阶段，并没有形成分包商结算管理程序,出现多种结算格式、程序和制度不可避免。因为在工程开始时，各方最初未商讨和制定统一的分包商结算程序和模式，多数项目出于国内财务管理制度的要求，沿用中国国内模式。在工程进展实施中，遇到中方分包商及当地分包商的差异时，又临时采取变通模式，进而逐渐沿用下来。

2.2.1 中国特色

国际EPC项目中分包商结算，不可避免地带有中国特色，主要表现在以下2个方面：① 在格式上仍然采用中国国内申报表格式。 ② 出于 “与人方便”的考虑，对于中国国内的分包队伍,合同模式采取“模拟的”内部队伍的分包商管理模式。即共用总(发)包方公司名称进行商业活动和经营，结算采用内部循环报账。此时，总(发)包方被动承担法律风险、税务风险，而分包商可以独善其身。与此同时，这种共“戴一顶帽子”的分包方式，给分包商用总(发)包方的钱，干别人的项目打开了方便之门。

2.2.2 国际特色

国际EPC项目中的分包商结算，又具有其独特的国际要求，如支付货币、货币兑换汇率及项目所在国的税务政策。

支付货币一般采用美元或者当地货币[5-6]，因此汇率的变化是发包方必须要考虑的重要事宜。在中东某国市政工程实施中，分包合同签订时，汇率固定为6.2。三年后合同中期结算时，市场汇率已经飙升至6.8，导致分包商损失惨重。

2.2.3 多样化导致成本核算复杂化

结算格式的多样化：既有中国特色的结算格式，又采用变通的折中结算格式，还有以发包方名义进行经营活动和结算的分包商特点；既有项目所在国的支付货币、汇率影响，又有不同的税务政策，势必引发成本核算的复杂化。因此，国际EPC项目中的分包商结算，不能简单套用国内结算程序。

2.3 结算管理不规范

2.3.1 同一合同的补充或变更的单独结算

对于工期较长的国际工程项目，由于参与合同管理的人员流动性强，遇到分包商签订补充合同或工程变更时，往往容易出现单独结算而非原合同项下结算。因此，对某一合同项下的分包商结算往往难以形成一个连续完整的结算结果。

2.3.2 同一分包商不同标段的累计结算

由于语言、文化、沟通等因素的干扰，对于当地分包商管理难度较大，以及项目管理人员流动性大，为了便于管理往往出现同一分包商的不同标段累计结算。针对同一个分包商结算往来不明晰。

2.3.3 大融合不利于风险控制

若同一合同的补充或变更单独结算，就无法形成一份完整的结算资料，难以迅速反映此合同结算状态，需要收集所有结算报表累计计算，才能真实反映本合同的完整结算状况。这就有可能导致质保金和预付款扣除的遗漏及履约保函过期等等问题，不利于风险控制。相反，针对同一分包商的新增工作，不加以区分，均采用同一合同的补充协议模式无原则累计结算，会出现无数次支付预付款，无数次让分包商提交预付款保函事件。这样很容易出现预付款递减不清楚或保函金额不对等事件；甚至于不同合同，有时也采用累积结算，就导致了合同结算混乱。某一个合同结算或者管理出现了问题，就牵扯到其它合同的正常执行和管理，很大程度上会影响整个项目的顺利履约。

合同管理的基本要素是合同内容约定，即所有的工作应根据合同来进行管理，无论各分包商与发包方签订多少份合同，对于分包商的管理和结算都应根据对应的具体合同进行，有效把控结算风险[7-8]。

3 完善分包商结算的对策

3.1 反映要素的统一格式

分包商结算必须采用能反映结算要素的统一格式。时间横轴和事项纵轴2个方面全面反映分包商结算，既可追溯结算过程又可反映结算内容。

3.1.1 时间横轴管理

从时间横轴管理角度来看，一张完善的分包商结算单或支付凭证应能清楚明了反映某一事项的截止上次结算、本次结算及截止目前的结算状态。每个合同通过连续的多次支付凭证，完整地反映此合同的整个结算过程。查看任何一张支付凭证，能迅速了解其支付状态而无需借助其它台账。

以预付款管理为例，从左到右，分别反映截止上次结算已支付的预付款金额，本次支付的预付款金额，截止目前累计支付的预付款金额。图4中第7和8项依次反映了截止上次结算、本次结算及截止目前的结算预付款扣回及未扣回预付款各种状态。

3.1.2 事项纵轴管理

根据事项纵轴管理，一张完善的分包商结算单或支付凭证(图4)，从上到下简单明了地反映分包商本次结算(变更)、扣减(预付款支付、扣回和未扣回；质保金扣除、返还和未返还；罚款；及税款(税金扣除或EPC承担)及实际支付金额及未支付金额的所有明细。

图4 支付凭证图

3.2 统一结算程序

3.2.1 结算程序过程中的各部门负责制

坚决贯彻结算程序，实施各部负责制[9-10]，按部门逐级进行(图5)。结算由合同部发起，工程部对分包商已完成工程量进行计量和审核，工程部对现场“工程量”负责；合同部对工程部的已审核工程量进行复核且审核结算资料是否完整，随后计价，合同部对“量”复核，对“价”负责；财务部复核“价”对“财务和税务”政策负责。随后提交至主管领导及项目经理进行审批。

图5 基于部门负责制的分包商结算程序图

3.2.2 结算程序过程中的各部门一票否决制

在结算过程中，各部门对不符合要求的结算内容，有权一票否决，直至修改经审批通过后，完成结算。

3.3 各部门应发挥主观能动性，增强成本概念

凡涉及到变更、索赔、扣罚款有关的文件，各部门应及时通知合同部、财务部。合同管理人员应有责任心和职业操守，财务部对此应进行监督[11-13]。例如，项目实施中某部门协助分包商代购材料，协议此项金额在分包商结算中扣除，但代购部门在工作完成后，并未通知合同部，造成合同部不知情而漏扣。

以中东某国的市政工程的税务政策为例，2013年该国政府规定在该国注册的公司凭免税证书免收合同金额5%的增值税；而未在该国注册的外国公司，必须缴纳合同金额5%的增值税。虽审核分包商资质，但漏扣现象屡屡发生，税金自然由总(发)包方承担。因此，项目各部门能否发挥其主观能动性，对项目成本控制影响甚大。

3.4 实行单个合同负责制

实行单个合负责制,可以准确把控每个合同履约状况，确保项目精细化管理方针的贯彻和实施，避免同一分包商的不同标段结算、成本和风险混合，避免每个标段结算状态模糊而导致的相互影响，堵塞合同结算管理漏洞。

3.4.1 “一合同”、“一管理”

无论某分包商在此项目上有几个标段，均应实施一个合同一项管理工作。对每个合同的往来文件单独编号，提交如预付款保函和履约保函等相应的合同资料；实施单个合同的过程管理，保证扣罚款等一一对应，最大程度上降低合同履约的风险，避免出现保函过期、保函金额不对应和扣罚款漏项等。

3.4.2 “一合同”、“一结算”

“一合同”、“一结算”包括2个方面。

同一合同项下的变更、索赔和反索赔等结算，均应在同一个合同的结算过程中不断累积，而不是单独进行变更或索赔结算。

同一分包商的不同合同结算，不能在同一个合同基础上进行补充，否则容易把不同合同混为一谈，无法简单清晰的反映每个合同的执行状态。若出现人员流动，就更需要花费大量的精力去理清结算过程，导致各种风险漏洞不断涌现。

4 结 语

分包商结算,虽然只是国际EPC项目合同管理中的一部分，但以精细化管理为导向的分包商结算，可以使工程结算程序化，可以有效地进行过程控制，使工程结算及时、准确、高效地进行。这不仅是总包方避免损失的需要，同时也为工程项目施工提供资金保障[14]，工程项目建设得以顺利进行的需要。

国际EPC项目中的分包商结算涉及到成本控制、成本核算及风险控制的各个方面。统一结算格式、结算程序以及实行单个合同负责制的精细化管理，可以降低成本，明确成本核算，减少项目履约的风险，充分发挥工程结算在工程项目管理中的服务功能，实现合同履约主体利润的最大化。

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