国际工程中的现金流管理

王睿智++唐恩宽

摘要： 本文立足于阿尔及利亚工程项目的商务合约管理实践，对类似国家工程项目的资金计划、现金流管理方式进行了分析论述。指出了现金流管理在海外项目中的重要性。面对属地国的各种不确定因素与工程风险，如何在内控制度、组织架构设置等方面强化现金流的动态管理，进而实现现金流转的平衡与稳定，对企业可持续性发展方面给出了借鉴案例。

Abstract： Based on the commercial contract management practices of Algerian engineering projects， this paper analyzes the capital plans and cash flow management methods of similar national projects， points out the importance of cash flow management in overseas projects. In face of all kinds of uncertainties and project risk of the territorial state， how to strengthen the dynamic management of the cash flow in terms of the internal control system and the organizational structure and then realize the balance and stability of the cash flow is studied and the case for the sustainable development of the enterprise is given.

關键词： 预付款；外汇比例；现金流量；资金集中制

Key words： prepayment；foreign exchange ratio；cash flow；capital concentration system

中图分类号：F406.71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2018）02-0053-02

0 引言

随着国家一带一路战略的不断推进，各大企业的走出去步伐也不断加大，对于国际项目管理的认知也越来越深入。面对不同国家的市场环境、管理理念、社会文化差异等，必须建立适应工程所在国管理要求的有效管理理念和方法。就项目管理绩效评价而言，国际工程不能以利润指标为唯一评价指标，而应该认识到现金流管理对于国际工程项目管理的极端重要性。随着国际工程市场竞争的加剧，业主的要求日趋苛刻，垫资、压价的幅度越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高，传统的项目资金管理方式较难适应国际项目管理的现实需求，尤其是一些单一经济结构、工程款支付能力较弱的国家，现金流管理水平的高低直接关系着项目的生死存亡。本文所述的阿尔及利亚工程项目也出现过现金流失衡，项目举步维艰的局面，但经过周密策划，系统管控等方式，实现了对现金流的有效管理，保证了项目的顺利实施。

1 阿尔及利亚项目现金流管理现状分析

在阿国的建筑企业新签合同，基本都是采用通用版本，承建工程后短期内可以获得15%合同额的工程预付款和最高35%合同额的材料预付款。即在阿国承接的大多数工程都可以获得总计40-50%合同额的预付款。有了预付款的保证，新开建项目前期资金都较为充裕，所以就会失去现金流管理的动力，不能有效进行提前策划，统筹使用资金，失去现金流管理的最佳时期。尤其是一些规模较大的企业，其新承建工程越多，收到的预付款就越多，挪用资金也较为随意，一派“繁荣景象”的背后掩盖了后期资金不足的风险，无不需要“走出去”企业高度重视。

为此，企业在现金流管理上，必须做到未雨绸缪，提前筹划，严格管控现金收支节奏，体现前瞻性和统筹性，努力避免市场支付风险带给企业的冲击。

1.1 阿国建筑企业外汇比例逐年下降 国外企业承建工程具有一定特殊性，就阿尔及利亚而言，工程款分成两部分：阿国第纳尔部分和外汇欧元或美元部分。长期以来，阿国建筑企业新承建工程的外汇比例多年保持稳定，基本为28%以内，但在2015年以来急剧下降，一般房间类项目已降至12.5%以下。而中国建筑公司的外汇支出比例，随着中国出国务工人员人工费用的整体提高，人民币升值及美元贬值。外汇支出比例居高不下，并有逐年递增的趋势，随着外汇比例的降低，中资企业在阿国市场的生存变得异常严峻。以往的工程外汇收入比例在很多工程现状下已经不能够平衡。

1.2 阿国的工程资金回收的滞后性 在阿国，工程款的回收一般分为三部分。①工程承建后预付款收入。这部分资金是法律上是用于工程前期准备，因业主不同而监督程序不同，并且需要出具保函。②工程进度款。每月上报工程量清单，由承包方、现场监理根据施工图纸或现场实测、核对签字。继而形成正式的工程量报表，然后报送该工程的所属的业主部门进入业主审核程序。一般的审核支付周期为1个月。在此过程中，报表被认为存在错误或缺失工程证明文件的，报表程序终止，需进行材料补正，资料完备过后，重新进入审核程序。不断反复，需要一个较为漫长的过程。③合同外工程收款。阿国的承包工程一般都为单价合同，在合同签署时，会附上投标工程量单及单价。汇总时会出现清单工程量与施工实际工程量不等或漏项等问题，按照阿国规定此部分属于未签订合同的部分，只能再签订增减量和增项补充合同后，才能上报该工程量付款。因阿国人员工作效率不高，签订合同所关联业务部门较多，一次补充合同从开始运作到签订下来至少半年时间。在阿国的建筑企业，基本都没有针对合同工程量清单不准确而采取有效的对应措施。导致合同外资金收款滞后情况较为严重，金额数量也较大。④工程竣工最终结算报表。工程竣工验收后，由业主对工程进行临时验收。临时验收合格后出具临验验收纪要并进入12个月的工程保修期。然后业主下达正式的最终验收书，才能上报最终报表，最终报表需要确保工程开始以来所有的报表的工程量和所有主合同补充合同的工程量完全相等。大多数情况这需要最终报表前也签订一个最终补充合同。只有通过最终验收，双方合同履约才算完成。综上所述，阿国建筑企业的资金回收，预付款方面需要提供保函和当地采购合同、订单等。基本会延迟于开工时间3到6个月。各期的进度款一般耽误时间较少。但合同外收款，尤其是合同清单误差较大的工程，对建筑企业的资金回收影响较大。最终结算的收款也因为质量、工期等的因素会严重滞后。endprint

1.3 缺乏现金流的危机意识 在阿国中资企业普遍对现金流认识不足，缺乏有效的现金内控制度和完善的组织架构，现金流循环的动态预算管理与预警、防范机制不健全。现金流量管理水平不高，绝大多数企业仍参照国内的现金开支范围和银行结算制度办理往来收付结算，以经验和内部签字制度为主体的管理办法。这样的现金流管理方式与阿国的市场环境要求不相匹配。

2 适应阿国的现金流管理策略

2.1 提升现金流量管理意识 提升管理层现金流量管理意识是现金流有效管控的基本前提，从企业战略的高度来审视企业的现金流量管理活动，为保证企业现金流量管理水平的提高奠定组织基础。建立现金流风险预警体系。建立现金流风险管理专业机构，由企业的主要领导和财务、审计、概预算、物资、工程技术等人员组成，定期或不定期地提出现金流风险分析报告，对现金流进行预测。

2.2 建立完善的现金流入流出内控制度 建立现金流量管理的系统控制框架，加强企业风险抵抗力。企业在开展现金流量管理时，必须制定有效的现金流量的集中管理制度，建立现金管理的框架体系。这样企业就可以通过定期的管理报表、预算控制报表来对现金管理进行及时的反馈，做出相应的调整。使得企业的每一项工作流程所带来的财务变化都能准确及时地反馈到现金流量变动上，从而为企业的管理决策提供依据。其次，企业要对现金流工作流程进行整合与统一。使企业对内外信息作出及时、准确地判断和监控。建立相应组织机构，加强现金流量的监督与管理。由于某些人为因素，如：判断失误、粗心大意、合谋、串通舞弊等现象会使管理体系不能发挥有效的作用。针对这些情况，企业要在对管理人员定期进行监督的情况下，将现金管理落实到每一个部门，每一名员工，保证现金管理的每一部分都应有人负责，不能存在无人负责的不确定领域。同时，建立相应的奖惩机制，来调动职工的积极性。只有建立在企业框架体系上的现金流量管理才是全面的现金流量管理。

2.3 实施现金流预算管理 在预算编制方法上，采取自下而上、自上而下相结合的方法。首先，在实行全面预算的基础上，重点突出现金流预算编制。以年初为时间节点，在企业财务目标下达后，各项目提出本项目的现金流预算方案；在企业层审查各施工项目的现金流预算草案，进行综合平衡，拟定整个企业的现金流方案；方案再反馈给各项目征求意见。经过自上而下、自下而上的反复修改平衡后，再经决策层审批通过，最终形成正式现金流预算，逐级下达各项目、各部门执行。其次，做好现金流预算的执行和检查。在执行过程中，各项目部通过记录、计量、对比和分析，找出实际与预算的差异数额，分析差异形成的原因，及时向上一级反馈，预算管理部门则采取措施进行调整，保证实际的经济活动尽可能符合预算的要求。

2.4 有效规避项目合同外工程风险 因为合同外工程前期不能有效预测，并且在阿国合同外工程每笔金额都需要签订补充合同后在能结算，过程比较拖沓。所以除非是合同外工程利润较为可观之外，一般项目都应将其数量控制在一定范围内，以便保持现金流稳定。一旦发生合同外工程量，可以参照简易解决程序，即承包商中标后直接增加核对工程量这项工作。核对完毕直接按照双方认可的新工程量签订合同。避免了多次签订补充合同的繁复手续。若可能发生的合同外工程金额较低，直接可以留置工程竣工时期的最终报表办理。

2.5 提升企业的属地化比例 企业要在属地国实现较好较快发展，保证现金流满足发展的要求。提升属地化管理水平，积极融入属地国发展，是必由之路。这就需要加强属地国用工的招聘使用，增大用工比例，逐步培养成建制的是属地国施工队伍。企业应有计划的扶持一些技术水平高、规模大、组织稳定的属地化劳务队伍和成建制劳务分包。相较于全部使用中国工人，属地国用工比例的提升，不仅有利于降低企业的外汇支出压力，更有减少利于企业的整体成本。通过培养成熟的阿国劳务分包商，加快属地化建设。减少中国工人的数量，既缩短前期劳务外派的周期，同时提高了阿国劳务的技术水平，为属地国的经济发展做出应有的贡献。

2.6 实施资金集中管理 在企业层面建立资金结算中心，统收统支管理。大型材料采购由物资管理部门统一办理。物资部门依据各项目的施工计划，于月初提出现金使用计划，经必要的审批手续后，由财务部门实行分阶段拨款，禁止各项目用现金直接购买物资。强化物资管理，缩短存货周转期。物资采购要坚持立足于小库存、优库存、快周转、促施工的原则。强化定额管理，按计划购料，按需要供料，按限额发料，实行物资领料责任制，坚持经济合理，价质双优。

3 结语

现金流管理，对于企业的良性可持续发展具有重要的现实意义。对于大力开拓海外市场的中国企业来说，现金流管理要高度重视，积极管控，通过文中所述的组织措施、合同措施、经济措施、属地化管理措施等等，不断提高现金流管理水平，提升企业应对国际工程项目风险管理能力，真正的服务于企业国际化战略實施。

参考文献：

[1]汪波主编.国际工程市场学[M].中国建筑工业出版社，1996.

[2]汤礼智主编.国际工程承包总论[M].中国建筑工业出版社，1997.

[3]王硕豪主编.国际公司理财[M].中国建筑工业出版社，1997.endprint