基于平衡计分卡的公益类科研院所绩效管理研究

■//李昕诺

随着社会的不断进步，经济的高速发展，信息化的大范围覆盖，各行各业都不同程度面临新的挑战，即如何在高度信息化、技术化和国际化的现代经济时代更好地生存与发展。这样的环境与挑战促使机构的管理层开始着眼于未来，将关注点更多的投向于战略决策。因此，管理会计越来越受到决策层的青睐。不仅企业如此，行政事业单位也逐渐开始注重绩效评价、成本效益等问题。2014年7月，财政部长楼继伟做了《加快发展中国特色管理会计促进我国经济转型升级》的专题讲座，指出管理会计的重要性，并明确提出建立现代财政制度，发展中国特色管理会计，促进行政事业单位提高理财水平和预算绩效。党的十九大报告提出：“建立全面规范透明、标准科学、约束有力的预算制度，全面实施绩效管理。”可见，从国家制度层面着手建立标准科学的预算制度，全面实施绩效管理已迫在眉睫，管理会计作为体系建设其中之一，已经成为中国会计强国的重要组成部分。

管理会计（Management Accounting），又称“内部报告会计”，是旨在提高企业经济效益，并通过一系列专门方法，利用财务会计提供的资料及其他资料进行加工、整理和报告，使企业各级管理人员能对日常发生的各项经济活动进行规划与控制，并帮助决策者做出各种专门决策的一个会计分支。管理会计体系则是由不同的管理会计工具组成的一个有机体系，它将不同的管理会计工具整合到企业的各个职能中去，从战略制定到战略执行，再到战略结束，全面调控战略实施整体过程，从制定中设计，从过程中监督，从结果中评价。本文以常用的管理工具——平衡计分卡为例，研究探索在公益类科研院所建立基于平衡计分卡的绩效管理体系。

一、平衡计分卡概述

平衡记分卡是源于西方的先进战略管理工具，自诞生以来，经历了平衡计分卡、平衡计分卡+战略地图、平衡计分卡+战略地图+战略中心组织三个发展阶段，是由哈佛商学院教授罗伯特·S.·卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫·P.诺顿，通过对十多家在业绩评价方面处于领先地位的企业研究得出的一种绩效评价方法。基本思路是根据愿景和战略确定组织的行动目标，然后再将行动目标转变为一套连贯的业绩指标，从而使战略与行动之间保持密切的联系。平衡计分卡之所以从诞生开始被广泛关注与应用，正是因为它通过财务、客户、内部流程、学习与成长四方面指标之间的因果关系，实现了企业短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、内部指标和外部指标、结果指标和动因指标的平衡，并相互促进，最终实现了一个整合的战略。

（一）平衡计分卡的内容

1.财务维度。无论是企业还是政府公共部门等非营利组织，财务指标都是平衡计分卡的一个重要组成部分。对企业而言，财务指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果和创造股东价值的能力；对政府部门等非营利组织而言，这类指标能确保以最有效地方式实现目标。

2.客户维度。平衡计分卡注重客户导向在绩效管理和战略执行中的特殊意义。客户即是组织为之服务的对象，一个组织想要生存与发展，就必须明确其存在的目的，即价值定位是什么。平衡计分卡的客户层面很好的帮助组织把使命和战略转变为目标客户和细分市场的特定目标，这样，组织就可以根据其所面对的客户群体和所拥有的细分市场的变化来及时定位或者调整核心客户。

3.内部流程维度。平衡计分卡中，内部业务流程是为更好的服务客户，实现组织的价值定位以满足利益相关者和目标客户的期望所制定的一套井然有序、自上而下，能够发挥出企业优势的业务流程。其中关键点是识别所有的业务流程并制定恰当的评价指标追踪取得的进展并不断对其进行改进、优化。

4.学习与成长维度。为了提升组织内部运营的效率、满足客户的需求、持续提升并创造价值，组织就必须不断成长。学习与成长维度包含人力资源、信息系统和组织程序三个要素，构成了组织成长与不断改善的基础框架，它所设计的评价指标旨在弥补为实现其他三个维度共同设定的组织目标而产生的人员技能、信息系统结构和组织文化的等软实力的差距。因此，该维度是实现其他三个维度的基础。

平衡计分卡的每个维度都有相应的考核指标、要达到的目标值以及行动方案，四个维度构建了相互联系的四个子系统：战略描述系统（战略议题、战略目标）、衡量系统（衡量指标、目标值）、执行系统（行动方案、战略预算、奖酬）、沟通系统（贯穿于前三个系统）。为更贴合本文研究目的，我们设计了公共部门预非盈利组织的平和积分卡，如图1所示。

图1 公共部门与非营利组织的平衡计分卡

（二）平衡计分卡四个维度的平衡关系

平衡计分卡可以依据组织的核心价值点，通过分配各个层面指标的权重实现其平衡思想。不同组织的侧重点不同，对于企业等营利组织而言，以财务维度指标为核心的较多，所占权重较大；而对于政府等非营利组织而言，社会效益，公众的满意度即客户维度指标则占主要比重。

平衡计分卡的四个维度相互驱动、相互支持，它将战略层层分解，将组织的目标始终贯穿于所有环节及每项指标中，使得四个维度紧密相扣，相辅相成，自上而下、再由下而上的反映到组织的战略上。为了获得最终的战略目标，即经济效益、社会效益等，组织必须要实现资源优化配置，即财务约束；为了以最小的投入获得最大的产出，就必须在内部流程上进行改善；为了有效地内部运营，就必须具备与其相配比的人力资本，信息系统等。可见，在具体实施过程中，通过财务维度也可以时时反映资源配置是否优化以及时调整；通过内部流程层面加强了不同部门之间以及上下级之间的沟通交流，全面反馈不同层面存在的问题，有利于及时解决纠正；通过学习与成长维度促使人员结合战略目标查找自身不足，并通过学习努力提升，通过客户层面体现以上三个维度是否产生实际效益，进而基于这四个维度的相互作用共同促成战略目标的实现。

二、公益类科研院所运用平衡计分卡的意义

公益类科研院所作为向社会提供公益性科研服务的重要机构，承担着向国家和社会提供技术、公共科研产品和公益科技服务的重要责任，在社会发展中发挥着举足轻重的作用。2016年7月，国务院印发《“十三五”国家科技创新规划的通知》（国发[2016]43号）文件，明确提出迈进创新型国家行列的发展目标。这是科研机构发展的重要契机，是指引科技创新的灯塔，是对我国科研机构、对知识人才提出的更高要求。平衡计分卡提出的绩效评价框架能够根据公益类科研院所提供的公共产品或服务的公益性和社会性，对其所从事的业务活动的目的、过程和结果实行动态跟踪、协调和统筹兼顾，因此，将平衡计分卡尝试引入公益类科研院所的绩效管理中具有社会效益向，一是提升了公共部门及非营利机构绩效管理水平，另一方面也是对平衡计分卡的进一步应用创新研究。

三、基于平衡计分卡的公益类科研院所绩效管理制度设计

（一）前期准备

在公益类科研院所推行基于平衡计分卡的绩效管理是一项新兴举措，可借鉴经验匮乏，实施的结果对单位的发展会产生较大影响，，需要实施单位转变传统的思维方式和方法，以新的思路和模式开展。

1.明确单位重点发展方向，确定单位战略目标。以科研创新为主的单位，其主要职能不是追求经济利益，而是服务于民，惠泽社会，因此社会效益是其重要使命。结合实际情况本着创新意识调整平衡计分卡的四维度及各维度指标权重，将社会效益置于最上层，其他三个维度按照结构等次序依次排列。

2.设计应用平衡计分卡的思路。

（1）获得领导认可，赢得同事支持。任何一项改革的实施都需要认可和支持。首先，需向领导层提交平衡计分卡的实用性分析报告，从受托责任、吸引资源、提高绩效、显示进步等诸多方面阐述使用平衡计分卡给提高科研水平、提升社会形象能够带来的巨大改变和应用的可行性。获得支持以后，着手培训全体员工，使其明白平衡计分卡的内涵、效用以及具体实施的操作流程。

（2）制定平衡计分卡开发计划。为了有效推进平衡计分卡的展开，必须做好前期准备工作，解决最基本的问题，制定出具体推进计划和步骤，如表1所示。

表1 平衡计分卡推进步骤

（3）确定愿景、使命、战略。

愿景是表述组织的中长期目标（5-10年）和核心价值观，指引战略的形成与执行，指引组织的前进方向。

使命，是指组织存在的根本原因和追求的最高目标，通过使命可以检查平衡计分卡设置的目标与指标是否与本组织的使命保持一致。

战略，是关于做什么和不做什么的假设。

（二）绘制战略地图

在明确组织的愿景、使命、战略后开始逐层绘制战略地图（见图2）。

（三）开发平衡计分卡

战略地图绘制完成后，将其转化为可操作的语言，即把战略的目标转化为科研所切实可行的行动计划。

首先，制定衡量指标（KPI）。KPI是帮助领导层清晰地了解战略运作目标的完成情况。在设计KPI指标时，必须考虑具体性、可衡量性、可达到性、与目标的相关性等因素。

其次，确定目标值。目标值是用来反映考核指标的完成程度，确定目标值需要考虑目前的实际状况和将来的发展预期因素。设定的目标值通过努力是可以实现的，设定过高过低就会出现超出了执行人员的能力范围或只是简单地完成任务，与战略目标相脱节而失去意义。

最后，制定行动方案。行动方案是指为了达到战略运作目标、完成目标指标值应该采取的行动计划，即具体的行为计划。将战略任务逐层分解直至个人，形成部门平衡计分卡和个人平衡计分卡，战略分解完成后，部门和个人都会有具体的目标和责任。

根据上述的要求设计科研院所的平衡计分卡，如表2所示。

首先，构建部门和个人平衡计分卡。整体平衡计分卡设计完成后，就可以根据其流程层面的战略目标将任务分解到具体的部门和岗位层面。这样既能清晰地明确部门和个人的工作职责，同时又便于对其进行绩效考核。其次，构建个人平衡计分卡。个人平衡计分卡是分解到每一位员工的绩效考核体系，指标主要来源于部门平衡计分卡的指标分解和岗位自身的职责要求，综上思路，完成科研院所的平衡计分卡体系，包含了组织整体、部门和个人三个层面，其目的是保持三者之间的一致性，从而更好地实现组织的整体战略目标，促成全体员工的学习提升。

四、实施基于平衡计分卡的绩效管理将会发挥的作用

（一）明确科研院所战略目标并将其转化为具体行动

将平衡计分卡引入绩效管理后，将长期战略目标与短期目标紧密结合，实现了战略目标到具体行动方案的有效转化，事后统计结果分析总结到事前策划的转化，绩效考核到战略执行与战略绩效管理的转化，使战略目标渗透到组织的架构中，成为全体员工关注的焦点和核心，实现组织行为与战略目标一致与协调的持续改进。

（二）提高员工的工作主动性与积极性

通过开发平衡计分卡，从组织整体到一般员工个人都有了明确的目标和职责，完善、量化的考核指标，具体的行动指导方案等，在此基础上构建了一个公平、公正、积极向上的工作氛围，改进了以前被动接受工作的局面，每个人对自己要做什么、如何做、做到什么程度有了整体的把握和认识，自觉主动的加以完成，明确、量化的个人考核指标及配套的奖惩办法能够激励了行动主体的积极性。

表2 科研院所平衡计分卡

（三）整合各方面的力量形成工作合力，促进科研院所内部管理细化规范

在制作平衡计分卡的过程中，上级目标任务都通过细化分解，层层对应到相应的直接责任人和下级责任人，考核也改变了目标管理单纯注重结果的思维模式，本着公平、公正的宗旨重新审视过程的作用，将沟通贯穿于平衡计分卡工作的始终。在实际工作方面进行考核时，注重与被考核者的有效沟通，积极采纳其意见建议，根据工作实际调整流程、工作措施、修正和完善考核指标，把问题解决在当下，提高团队的凝聚力。

（四）有效增强员工教育培训的针对性和自觉性

通过个人、部门、组织平衡计分卡，员工明确自己履行岗位职责所需能力以及存在的差距，单位配套设置各种相应的能力素质提升培训课程，促使履职人员有针对性的主动参加各种培训与自学，以确保自身有足够的知识和能力完成相应的关键成果领域目标任务。

五、基于平衡计分卡的绩效管理实施过程中可能出现的障碍

在公益类组织部门引入平衡计分卡进行绩效管理是一项管理上的改革和创新，是一个逐渐摸索的过程。结合组织性质、特点，通过对各环节的分析判断，可能会出现的问题主要表现在以下几个方面：

（一）领导的支持力度和一般员工的认可不足

从意识层面上来讲，平衡计分卡是从国外引进的一个创新的管理工具，目前在我国公共部门应用，基本还处于学习摸索阶段，因此，要将这样的管理模式引进单位内部管理需要一个过程。从具体流程来看，平衡计分卡涉及面广，细化到了每一个办事人员身上，且对整个内部管理流程以及最终考核都有严格的要求，无形之中加大了员工的工作强度与工作压力，会造成一定的抵触情绪。

（二）缺乏明确的使命与战略目标

因长期以来，科研院所的运行模式及发展缺乏长期的战略规划和目标，没有准确的使命定位。而在公共部门，使命与战略目标是平衡计分卡的核心，只有战略可以指导组织所有的行动和决策，确保组织上下一心。所以，在制定愿景、使命及战略目标时可能遇到的困难比较大。

（三）指标体系不完善，难以量化

平衡计分卡从提出到应用所经历的实践基本都发生在企业，以经济效益为主的企业的考核指标设计相对比较明确，易于量化，而对于以公益服务为主的事业单位而言，考核指标的设计是个难点，一方面，公益事业单位以社会效益为主，指标设计难以量化；另一方面，我国公益事业单位的管理水平较低，管理投入精力、人力不足，导致管理方面专业知识欠缺，考核指标设置不专业、不完整。

（四）技术障碍

平衡计分卡实施过程中需要大量的信息数据作支撑，需要用现代化的信息系统来处理，且对工作人员、设备、采集方法都有较高的要求。就目前的状况来看，实施单位可能需要依靠人力来完成平衡计分卡的运行过程，后续数据处理及支撑可能会因此而产生偏差。

针对以上存在的问题，实施单位需要不断地学习现已有的成功案例经验，研习关于平衡计分卡研究成果，与领导、同事不断沟通，努力克服能力范围之内可以解决的问题。首先，从理念上获得支撑。建立有效地纵向和横向沟通机制，通过之前所做的大量基础工作以及后续的更新工作不断形成简报，向全体员工印发以灌输使命感，增强战略意识，培养战略思维，激发参与热情。其次，大量查阅应用平衡计分卡的同类型单位指标体系的设计，多方沟通、征求意见、聘请专家指导，在试运行的过程中不断进行总结、修改、调整、补充，使其更切合本单位工作实际，并尽量满足个人的期望。最后，建立并完善相应的配套考核制度，将考核落到实处，发挥出其应有的作用。

五、结论及启示

平衡计分卡的核心思想是基于战略为中心的组织绩效管理工具，无论组织大小，都可以通过运用平衡计分卡来提高组织的绩效管理水平。但这并不意味着平衡计分卡适用拿来主义取代原有的管理模式，而是根据组织自身实际情况因地制宜，量体裁衣，结合现有管理方法设计适合本组织的平衡计分卡。科研院所可以尝试将其引入绩效管理中，虽然在应用中会出现较多问题与偏差，但这是一个循序渐进、趋于完善的过程。通过平衡计分卡，显性的表现出战略目标，通过四个维度的相互驱动的因果关系，促进科研院所不断创新发展，并对实际情况进行评价，将科研所的目标转化为了具体的、有步骤、可操作的工作目标，这一管理创新对公益类科研院所的长期发展具有重要的意义。

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