高铁客运乘务班组标准化模式研究与思考

万　琛　中国铁路上海局集团有限公司南京客运段

标准化建设作为集团公司一项打基础、利长远的系统性工程，自开展以来，经过5年的持续深化，取得了一系列成果。班组管理工作更加规范，班组考核评价更加科学全面，班组工作质量稳步提升。在取得成效的同时，在一些具有特殊性的专业领域，如高铁乘务班组在推进“大班组”模式创建中，在创建模式、制度标准、运作机制等方面还存在局限性，成为制约标准化建设的发展瓶颈，需要不断改进探索、创新实践。

1 高铁乘务“大班组”概念及创建背景

1.1 概念

高铁乘务“大班组”，主要是打破原有以乘务组为班组建设基本管理单元的模式，推行实施以同一交路，若干乘务组组成一个“大班组”的班组建设管理模式，进一步提升班组建设工作的科学化水平，提高车队班组管理质量和能力。

1.2 高铁乘务“大班组”管理模式的创建背景

（1）既有创建模式与精细化管理要求不相适应。集团公司4个客运段现有10个高铁车队，自然班组数932个，平均每个高铁车队约93个班组。而每个普速车队班组数普遍低于10个，高铁、普速分管班组建设管理人员同为1～2名，高铁车队班组建设工作量为普速车队同岗位人员的10倍。按照原有的乘务自然班组标准化建设模式，在日常管理和添乘检查上难以实现全覆盖的目标，同时，还存在检查不均衡的问题。个别工作质量较高的班组在一个月之内受检次数较多，检查的问题随之相应增多，导致复评总分较低，而部分工作质量较差的班组因为受检次数较少，致使分数偏高，出现分数偏离实际的情况，导致班组等级评定欠科学。原有的高铁车队班组标准化建设模式已经不适应实际工作的需要，存在管理体量大、精细化不足等难题。

（2）自然班组的结构特点与创建标准不相适应。高铁乘务班组按照担当列车的编组数量决定人员结构，主要分为两种，16节编组担当乘务工作为大班结构，含1名列车长、5名乘务员、1名安全员，共7人，8节编组担当乘务工作为小班结构，含1名列车长、2名乘务员、1名安全员，共4人。自然班组的构成特点整体上存在人数少、单元小，班组"五大员"不全、班组建设作用功能不完整等弊端，标准化班组建设各项工作难以有序组织开展。

2 高铁乘务“大班组”管理模式的运作机制

针对高铁乘务班组在标准化建设方面存在的困难，南京客运段率先进行试点，建立“大班组”标准化建设模式。以高铁三车队为例，该车队原有自然乘务班组总数100个，13条乘务交路，推行“大班组”管理制度以后，将100个乘务班组划分为5个“大班组”，均由指导车长兼任“大班组”长，实现“大班组”管理，“大班组”评审流程图及管理框架见图1。

图1 “大班组”评审流程图及管理框架

在具体实施过程中，改变原有的以乘务自然班组为单位进行自评的方式，变为“大班组”长负责班组的自评，自评依据主要是来自所在“大班组”内各个乘务组的当月的工作实绩；复评的内容主要来自车队当月对大班组内各乘务组的检查内容，含管理人员对职工的安质效考核以及月度添乘写实内容。

评比形式上，改变以往乘务班组单独参与评比的方式，改为以“大班组”为整体进行标准化班组等级的评比，按照标杆、优秀、达标和不达标四个等级的比例，根据“大班组”复评分数的分布情况以及不同等级的评定标准，进行等级评定。

标杆班组比例控制在班组总数的10%以内，为1个；优秀班组比例控制在班组总数的20%以内，为1个，其余3个为达标和不达标班组。按上述比例，结合安全运作机制推进，每月对“大班组”进行复评、每季对“大班组”进行等级评定，并将结果上报，核定最终等级。“大班组”等级比例柱状图见图2。

图2 “大班组”等级比例柱状图

3 高铁乘务“大班组”初步成效

3.1 有效提升了班组评定的科学性

主要体现在三方面，一是添乘覆盖有保证。以大班组为单位进行等级评定，大班组内含有2到3个交路，班组数量一般为10到20个之间，有效避免月度内添乘覆盖不到的问题。二是检查计划更均衡。实施“大班组”制度，对于车队制定干部添乘检查计划具有一定的指导作用，能够以“大班组”之间的均衡性为标准和依据，有计划地安排干部进行添乘。三是考核评价更客观。“大班组”的复评来源为安质效考核和添乘写实，均为客观评价，避免了以往因添乘检查覆盖不全，更多采用查台账、点名提问等刻意的带着问题去检查的方式而导致等级评定主观因素大于客观因素的情况的产生，确保了考核评价更为客观和公平。

3.2 调动了“大班组”长的管理积极性

“大班组”制度实施前，标准化班组建设按照车队党政正职负责制，具体由分管副职进行主抓，车队其他管理人员参与度小，参与面有限，每月由分管副职进行管理人员添乘检查以及写实情况的收集和录入，作为班组月度复评的依据。实施“大班组”制度之后，由车队管理人员（指导车长）兼任“大班组”长，明确“大班组”长的职责范围，对“大班组”长月度内检查覆盖率提出量化要求，对日常组织开展班组学习、党工团活动开展、月度考评、综合台账等工作内容进行具体明确，并建立与之相对应的激励奖惩机制，实施责任连带，充分调动了“大班组”长参与标准化班组创建的积极性，形成了合力共为的良好局面。

3.3 减轻了乘务自然班组及车队的台账负担

标准化班组创建工作相关的台账主要包括“班组建设月度考评表”以及“班组建设综合台账”。为确保车队标准化建设工作的有序推进及开展质量，高铁车队定期组织班组长进行标准化班组创建培训，每趟到乘后，由列车长对当趟乘务工作进行自评，完成“班组建设月度考评表”中当趟问题的录入，确保一个完整的考评周期（一个月）结束后，“安全稳定受控”、“任务高效完成”、“人员素质达标”、“管理先进有序”以及“环境文明和谐”5项内容做到自评全覆盖，并同步完成“班组建设综合台账”的写实和维护。此外，班组每周组织开展4次学习，做好学习记录，对班组人员基本概况及技能等级、星级等需进行及时更新，对标准化班组创建根据每月自评情况进行及时记录。这些工作都给现场班组造成了较大的台账负担。实施“大班组”制度后，将日常台账的填记和维护转移到“大班组”长（指导车长）的工作职责范围内，有效减轻了乘务自然班组的台账压力。同时，车队在班组建设复评方面，由以往100个班组减少到后来的5个班组，工作量大幅减少，极大减轻了台账压力。

3.4 推动了管理效率的进一步提升

车队管理人员兼任“大班组”长，享受班组长津贴，月均400元，并实施连带责任考核，责任划分更加明确，激发了管理人员参与标准化班组创建的积极性和主动性，调动了管理人员的履职责任意识。同时，实施大班组制度以后，由先前的“一对多”管理模式变为现在的“一对一”管理模式，兼任“大班组”长的管理人员对班组内的各个交路直接负有管理责任，有助于有倾向性、有针对性地对现场进行检查添乘和指导，管理精细度进一步提升，提升了管理效率。

4 高铁乘务“大班组”存在弊端

4.1 等级考评制度不利于体现公平性

相对于以往的以乘务班组为单元参与标准化班组等级的评定，“大班组”制度以“大班组”为创建单元，参与标准化班组等级评定，以标杆、优秀、达标和不达标四个等级进行划分。由于“大班组”内各个交路和乘务班组的工作表现层次不齐，以“大班组”整体进行参评确定等级，不利于体现公平性。

4.2 “大班组”长奖惩机制不健全

管理人员兼任“大班组”长，每月发放班组长津贴，目前存在奖励考核力度不大，相互之间的差距不大，干好干坏不一样没有完全体现，无法充分调动“大班组”长的积极性，同时，奖惩仅局限于所在“大班组”的班组建设考评等级，与其它奖惩不挂钩，在制度机制的建设上还需要进一步健全和完善。

4.3 “大班组”的班组结构变动频繁

按照标准化班组等级创建的要求，班组等级需要按照达标、优秀、标杆逐步创建和实现，从新组建班组到标杆班组的创建，需要三个季度才能实现，在此期间，班组结构需要相对固定，人员不出现大的调整，确保参与评定的连续性。但高铁车队面临调图频繁，车次交路人员变化较大，班组调整频繁等实际，对标准化班组创建造成困难。一步改进方向

5 高铁乘务“大班组”下

5.1 健全大班组管理制度

高铁车队管理体量大，班组及人员数量多，管理难度大，车队管理干部在包保交路方面，人均包保约20个班组，在精细化管理方面存在力量薄弱的问题，不利于标准化班组的创建以及车队工作的开展。要对现有的“大班组”制度从大班组长的职责、作用发挥、职能部门的协调及管理等方面进行进一步细化，设立专职“大班组”长，负责标准化班组创建工作，减轻车队管理工作量，提升精细化管理水平。

5.2 建立“二次评比”制度

推进精细化管理，实施科学考评，奖优罚劣，将等级评定工作进一步细化，组织“大班组”进行内部二次排序，划分优劣。即“大班组”之间进行一次评比，“大班组”内部按照乘务自然班组之间进行二次评比，破除班组等级评定“大锅饭”模式，注重公平性，充分调动现场班组的积极性。

5.3 相对固定乘务班组构成

基于班组等级评定的标准，标杆班组和优秀班组均对班组成员星级、技能等级、年度排序、业务考试等方面均存在要求，班组人员结构的构成对班组等级的评定起着重要作用。因此，面对高铁调图频繁等情况，需要从标准化班组创建的实际出发，对“大班组”内部乘务班组的构成采取相对固定的模式，避免频繁调整，进一步利于管理，减少变化。