中国出版社集团化改革和集约型经营的必要性和可行性

□ 韩凌雯

一、中国出版集团现状

中国出版集团是于2002年4月成立的中央级出版机构，它以出版物的生产与销售为主业，是集纸质出版、数字出版、版权贸易、出版物进出口贸易、印刷复制、艺术品经营、翻译服务、信息服务、科技开发、金融投资于一体的专业化的大型出版传媒集团，囊括了商务印书馆、中华书局、生活·读书·新知三联书店、人民文学出版社、人民美术出版社等40家中国最悠久、最著名的出版机构，是我国最大的大众出版和专业出版集团，并拥有各级子公司、控股公司等法人企业98家。其旗下的中国出版传媒股份有限公司也于2017年8月21日在上海证券交易所上市，增加了资金的流动性，融资后可以扩大经营，从而占据更大的市场份额。

从中国出版集团公司的组织结构来看，它为其成员公司、出版社等机构行使出资人的权利，并且承担国有资产保值增值责任。人民文学出版社、中华书局等作为成员单位，依然承袭原先的组织结构，各自按照原有的轨迹运行，与集团设立之前没有不同。

与之相比，中国社会科学文献出版社的组织结构分为四级，领导层、管理层职责明确，各个部门之间分工清晰。对于图书的出版分类，社科文献出版社专注于专业性较强的大众化学术书籍和皮书的出版，受众层次较为明确；中国出版集团公司在集团化之前，各成员单位，比如人民文学出版社、商务印书馆等，就已经积累了广泛的读者群，建立了品牌效应，集团化之后将之前专业化的出版社纳入麾下，更是产生了聚集效应，使得读者群体分散又广泛，因此它的图书市场占有率极高。

二、中国出版集团集团化改革和集约型经营的必要性

我国出版集团化的形式有三种：一是区域性编印发一体的出版集团，主要是政府为主导，经新闻出版管理部门批准的出版集团，如辽宁出版集团、中国出版集团。二是以出版为主、横向联合建立书报刊电子音像为一体的综合性集团，如科学出版集团、北京出版集团。三是走内涵式发展道路，自我扩张、壮大实力而形成集团，如外研社、福建教育社。这三大模式中，前两种都是在外界力量的推动下，受社会形势所迫被动形成的出版集团，所以在集团化之后形成了“集而不团”“换汤不换药”的状况，各个成员单位之间因组织结构、秉承理念等的不同具有了排他性。

这种试图通过集团化来实现市场化的建构模式具有一定的缺陷，但是也有不可否认的合理性。

第一，中国加入WTO之后面临着国外资本的冲击。在中国政府承诺的一年后开放零售市场、三年开放批发市场的内外合击压力下，组建各个出版社形成集团化，抱团生存、一起面对市场求发展不失为一个最快捷又节省成本的方法。

第二，避免不必要的交易成本、资源浪费。企业聚集在一起可以形成相互支持、相互匹配的综合作用体。比如在宣传中，使用统一的策划方案；在业务利用中，可以互相借用资源等。

第三，便于上市，在财务上形成协同效益。单一的企业在运营的过程中可能会发生资金困难、人力资源不足等情况，通过自身的周转可能需要很长一段的时间。集团化改革后，集团公司可以把各个成员单位通过技术、产权、产品等多个渠道进行联合，并且在财务资源缺失的情况下，由集团公司进行合理的资金调配来解决暂时的资金链断裂。中国出版集团下设的中国出版传媒股份有限公司上市后，融资更加方便，有利于企业的资本化操作。

第四，利用集团公司品牌，弥补企业产品短板。集团化改革之前，各个企业的知名度层次不齐，在知名度不高、定位不精准的企业中，很难在图书市场占有一席之地。在改革之后，成员中不乏会有一些已经形成品牌效应、有主打专业领域的单位，这样在集团公司的引导下，可以借助这些出版社、出版公司来进行自己弱势项目的宣传与营销。

三、中国出版集团集团化改革和集约型经营的可行性

出版产业是一个国家文化的核心象征，是以“软实力”为支撑的国际竞争的重要体现。随着新媒体等新兴技术的发展，虽然说现在出版业是一个新的发展阶段，但与欧美发达国家相比，其在规模、质量、格局以及对产权保护的缺失等方面都存在着一定的差距，很大一部分原因是其大而不强。若出版集团的集团化改革和集约型经营能成为行业的风向标，那么对其他行业的市场化、规模化也会产生一定的借鉴作用。

首先，从国家政策层面上来说，“十三五”规划中首次把全民阅读写进《纲要》中，将数字出版作为“新兴产业”加以鼓励扶持，并且鼓励传统出版与新兴出版并重。在这样一个政策支持的大前提下，为出版产业的快速发展提供了背景依靠。但是由于组建中国出版集团的各个成员单位成立的时间不同，所依靠的文化背景、文化战略、企业文化也都不同，会出现相互冲突或抵触的现象，因此促进企业之间的文化融合，跨越这一个阻碍集团公司凝聚力的鸿沟也是非常重要的。

其次，从创新层面上来说，21世纪的社会是概念经济与创新经济并存的社会，单个企业进行科技的研发创新对经济的要求高，通过集团化的经营后可以多个企业同时进行创新思路的碰撞，在研发出版产业新技术时也可以分工合作，提升企业的效率和创新能力。开发成功之后在各成员单位之中试用，之后再通过集团公司的品牌影响力或者成员单位自身所针对的受众不同，制定不同的营销策划方案，使产品得到推广。但是这个层面对企业的专业性要求较高，所以在企业发展其他从属业务的同时也要对自己原有的强势图书发行类别投入更大的精力，深化专业化技术水平。

再者，从管理层面上来说，任何集团公司要实现对子公司的管控，又要做好协同与服务是比较困难的。盲目地搞多元化经营，一味地扩张规模会导致财务结构恶化、经营决策不集中、没有主力产业的问题。比如在出版产业中，有些集团虽然在形式上建立了董事会和监事会，但是董事会成员和经营管理阶层高度重合，使董事会形同虚设，无法达到决策、执行、监督的公平、公正机制，也无法起到相互制衡的作用，权责失衡比较明显。

最后，出版产业的集团化可以积累一定的资本，对项目的外延有着重大的作用。例如西方的出版都是集书、期刊、报纸、电视、电影等于一身而形成的大规模的媒介集团，而我国目前的出版集团主营业务还停留在书刊等传统业务上。版权贸易的发展，也使图书变成其他形态来进行消费。例如把小说制作成电影、电视剧、游戏等，以多种形式“轰炸”人们的视野和生活，具有难以抗拒的吸引力和诱惑力。

四、结论

集团化发展是我国出版业发展的必然趋势。中国出版集团在中国加入WTO之后应运而生，改变了原有的市场格局和资源分配，加大了各出版企业的市场竞争力，减少了内部人员的竞争，抵抗住了出版国际化对我国出版业的压力，从而巩固了中国出版市场原有的地位。在组建出版集团的过程中，改变了原来一元化的投资主体，在激励机制、人事管理等方面也形成了一系列新的机制，也积极进行数字化的改革，例如向读者提供终端阅读器——大佳阅读器，利用雄厚的资源基础建立数字出版网——大佳网，这些改革策略为中国出版集团公司塑造了统一的品牌形象；除了为读者提供线上、线下阅读之外，还原创自选出版平台、邀请专栏作家为读者评书荐书等，以丰富自身的营销活动；在大佳书城中推出电子书、首创社交型电子书，为读者推荐相关的周边信息，包括书评、访谈视频、社区中的实时信息与评论等，完善产品的推广渠道。

然而，我国出版发行集团建立的背后依然存在着区域式、政企合一等问题，真正的跨行业、跨部门甚至跨国的集团公司的建立还需要一段时间。虽然说问题诸多、困难重重，但是集团公司的改革和发展也不是一步到位的，著名的皮尔森集团一开始并不是做出版产业的，而是做建筑业，后来收购了一些出版社才变成国际媒介巨头，其发展过程经历了一百多年。中国出版集团在国内外市场的竞争中，还有很长的路要走。

参考文献：

1.蒋丽君.中国出版集团的整合模式[D].对外经济贸易大学,2003.

2.周蔚华.中国出版产业集团化:问题、对策和发展趋势[J].中国出版,2003(02):16-19.