山西省路桥企业目标成本管理探析

杨文军

(山西交通控股集团有限公司吕梁北分公司,山西 吕梁 033100)

一、目标成本管理的概念及其作用

(一)目标成本管理的概念与内容

1.目标成本管理的概念。目标成本又叫计划成本，是企业为了保证计划利润的实现而综合测定的预计成本目标。目标成本管理是指企业管理者为了实现目标利润,控制目标成本,把企业预算、管理目标与成本预测相结合,通过目标制定、目标分解、目标执行、目标考核等一系列手段,实现企业既定的目标利润的一个过程。

2.目标成本管理的内容。目标成本管理是一个系统工程,它贯穿于施工组织与项目管理的全过程,主要包括三方面内容:(1)目标成本的制定。企业为了保证目标成本的顺利实现,必须使成本制定具有领先性和可行性,从企业所处的历史和现实环境出发,研究对比不同时期成本管理的资料,在此基础上计算确定自己的目标成本,并层层分解落实到各个控制环节。(2)目标成本的控制。目标成本分解到具体的控制节点,具体的控制节点就形成了本级成本控制责任。责任主体行使日常的成本管理,上下级之间存在成本指导和监督落实的关系。责任主体按照会计核算的要求核算经济业务,以会计电算化为手段对目标成本进行管理,系统地记录、反映、汇总目标成本的执行情况。(3)目标成本的考核。对责任主体目标成本的执行情况进行考核是目标成本管理的关键内容。它是目标成本能否顺利实施的关键因素,也是企业建立和完善激励机制的主要内容,能促使企业的每级责任主体发挥主人翁的意识,自觉养成节约成本的理念。

(二)目标成本管理的原则

1.全员管理的原则。成本是一个系统性指标,贯穿于企业的全部活动,涉及到所有部门、项目部、施工班组等,要求企业在运行中,人人、时时、事事、处处都要贯彻成本管理的意识,加强计划、定额、限额、损耗等管理,堵塞漏洞,开源节流,打造一个成本控制的有机体系。

2.全过程管理的原则。成本控制贯穿于项目成本开支的全过程,如项目落实阶段的招投标环节、项目组织策划与方案制定环节,以及方案实施过程中的劳务用工、材料采购、设备租赁、缺陷维修、项目移交等各个方面。

3.责、权、利相结合的原则。责任、权利、利益相结合是现代企业管理中一个非常重要的机制。贯彻责、权、利相结合的原则是目标成本得以实现的重要保证。

4.精简、统一、效能的原则。无论是全员管理,还是全过程管理,都应该在一个高效、有序的机制下运行。一方面,要严格控制成本开支范围,严格执行财务制度,对各项成本费用的支出进行监督,严格出入库管理,避免不必要的损失浪费；另一方面,要增加专业的管理人员来提高管理的科学水平,优化实施方案,加强质量预防措施,严把质量控制标准,减少实施过程中的失误成本和鉴定成本,降低质量成本。

(三)实施目标成本管理的必要性

1.参与市场竞争的需要。竞争是每个企业必须面对的现实，优胜劣汰、适者生存已经成为市场经济条件下企业生存发展的“丛林法则”。在市场经济条件下,每个企业要充分发挥自己的优势,及时掌握市场动态,广泛开展市场调研,合理筹划经营活动,以“三低三高”原则即低消耗、低工期、低成本和高质量、高效率、高技术原则开展经营管理。

2.从根本上扭转经营困局,实现转型发展的需要。要实现转型发展目标,就必须做到切实转变经济体制和经济增长方式,打破传统思维,建立市场经济的经营机制和成本管理理念,扭转过去粗放型的成本管理方式,大力推行目标成本管理,做好内部的协调和配合工作。

3.贯彻落实经济管理责任制的需要。经济管理责任制是企业内部管理的一个重要内容,它是以责、权、利相结合,以企业经营效益为目的的企业管理制度。目标成本管理以实现目标利润为出发点,以落实责任成本为手段,对企业的经营任务进行分解,对经营业绩进行考核和分析,它既是经济管理责任制的一个重要内容,也是经济管理责任制的一项重要措施。

4.加强企业内部管理的需要。盘活资源、加强管理是企业深化改革的一个重要内容。目标成本管理通过建立健全企业会计核算办法、计量验收办法、内部定额及结算办法等,可以促进企业财务管理能力的提高。通过将事后反映变为事中控制,将“反映型”会计转变为“决策型”会计,使会计的职能由以往的反映、监督拓展到经营管理的各个方面,从而使会计的反映、监督职能得到进一步加强,控制、决策职能更加完善,成本核算更趋合理和先进,财务管理体系更趋成熟完备,更加有利于深化企业的会计改革。

二、山西省路桥企业目标成本管理的不足及原因

(一)山西省路桥企业目标成本管理的不足

1.行政色彩浓厚,成本管理理念不强。作为老牌国有企业,在行政管理体制上,路桥企业带有一定的行政色彩。管理层的任免方式还是沿用上级机关任命制,没有有效建立起决策层、执行层、监事会三权分立的制衡机制，这和现代企业制度的要求相去甚远。在制定经营决策和考虑成本控制时，很容易受到各方面的干扰。企业内部的成本控制主要依靠领导和财务人员,缺乏全员监督、全员控制的成本管理理念。

2.测算方法落后,成本控制脱离实际。目标成本的测算是一项技术性十分强的工作,要结合项目的具体情况去测定。路桥企业的成本决策基本上是依据固有的内部单价来推定,在实际执行中往往偏离较多,造成成本控制缺乏科学性、严肃性。同时,成本传导机制也不健全,具体的执行层缺乏进一步的分解,成本控制的节点与施工组织的节点不相符,造成局部成本控制失灵。

3.应变能力不足,成本竞争意识不强。随着建设市场的公开透明化进一步加大,各施工企业之间对市场份额的竞争也越来越激烈,导致施工企业盲目降低成本投标,低价中标,越干越亏,规模越大越难以运转。同时,应变能力不足,缺乏对施工过程中合理因素引起的变更、索赔的追偿意识,无谓地损失了一部分应有的收入。

4.创新意识不强,成本管理方法落后。绝大多数施工企业的生产方式单一,技术含量不高,侧重以固定成本的管理为主,强调人员、材料、机械的固定消耗定额管理的重要性。管理手段相对简单,主要把一些显而易见的成本消耗作为主要事项进行控制。在市场经济日新月异的今天,科技进步已经将企业的管理理念和施工技术提升到一个新的高度,劳动生产率的提高已经成为企业节约成本加强管理的一个重要手段。

(二)山西省路桥企业目标成本管理不足的主要原因

1.管理方式不科学。企业的发展离不开管理,管理方式的好坏决定企业发展的空间。长久以来,山西省路桥企业的管理方式比较落后,管理手段比较单一，往往是事后算账,不算不知道,一算吓一跳,造成了很多项目的亏损。

2.管理过程中缺乏成本意识。成本意识的高低是每个企业管理水平的直接体现。山西省路桥企业近几年承揽的工程任务非常饱满,但是实现的利润却微乎其微,一个主要的原因就是成本意识薄弱。以笔者所在的高速公路建设项目为例,同一条高速公路的建设市场,不同企业的材料采购成本竟然相差40%,即使有运距、环境等因素的制约,但是归根结底还是缺乏成本意识,没有很好地进行市场调查。

3.法人治理结构不完善,治理和约束机制不健全。路桥企业的改革历程是一个事企分离的过程,也是企业作为法律主体不断完善的过程。虽然走过了十几年的发展过程,但是在法人治理结构上还存在很大的不足，从本质上还是“一把手说了算”的行政特色。除了行政级别的差异外,也没有建立有效的绩效考核和薪酬奖励办法,干得好干得坏一个样。激励机制的缺失造成企业优秀经营者的流失,约束机制的缺失也使经理层逐步放松管理的动力,甚至随心所欲,最终导致亏损。

三、完善山西省路桥企业目标成本管理的对策

(一) 建立目标成本管理责任制

1.企业责任人的目标成本责任。企业责任人的决策和管理能力是目标成本管理的关键因素。在现行体制下,路桥企业的主要负责人对目标成本管理的主要任务是贯彻落实党和国家的方针政策,完成上级交给的考核目标,承揽施工任务,组织内部各职能部门研究和制定目标成本管理的办法,审定目标成本计划,签发目标成本管理责任书等;企业的总工程师要在新技术、新工艺上下功夫,研究行业先进的技术管理手段,优化施工组织,开展科研实验,千方百计降低成本;总会计师要严格按照国家有关成本费用的管理制度,制定成本费用的开支范围和开支标准,编制目标成本费用的控制计划,检查目标成本制度的落实情况。

2.职能部门的目标成本管理职责。财务部门主要是贯彻执行国家的财经法纪和会计制度,制定目标成本费用实施细则和会计核算办法及要求,组织目标成本考核,参与施工预算和经济合同的审定,编制成本计划,分解目标成本,定期出具目标成本对比表,协助相关部门分析成本节超的原因等;施工技术部门要优化施工组织设计,研究现场管理的办法,合理组织施工,降低工料机的消耗,加强质量控制等;劳动人事部门要贯彻国家劳动用工政策,参与企业劳动定额的编制,编制考勤制度和劳动用工纪律等,严格控制非生产人员和窝工现象;物资管理部门要做好物资采购计划,加强物资采购的管理,健全物资采购验收、保管、出入库等制度,降低物料消耗,积极实行限额领料,旧物利用,定期编制物料消耗表,分析和研究物料消耗的原因并加以控制。此外,行政部门、安全部门、审计部门等也都要根据各自的职责编制相应的目标成本控制措施并加以实施。

(二)做好目标成本管理的基础工作

1.加强成本消耗的定额管理。消耗定额是企业成本控制的主要依据,定额管理是实行目标成本管理的必要条件。企业要在充分调研的基础上,组织施工、技术、财务等部门做好内部定额的测算工作,明确人、财、物的消耗数量和单价指标。定额要做到齐全、合理,为进一步的成本费用预测提供可行的依据。

2.加强预算管理。目标成本管理也是预算管理的一部分,是在预算的基础上更加以细化。中标后,企业要按照内部管理体制明确施工单位,同时组织相关机构和人员做好标后预算,作为编制成本费用实施计划、签订内部施工合同,以及考核目标成本实施结果的依据。

3.建立健全计量、检验、盘点制度。施工企业的物料消耗占成本费用的比重很大,必须严格管理,认真计量,不能以估代称。检验部门必须严格把关,杜绝不合格的材料进场。保管部门必须建立健全物料消耗的收、发、领、退制度,对库存物资要定期盘点,对施工余料要做好清点退库,杜绝随意处置。

4.健全原始记录保管制度。施工企业过程管理的资料繁多,加上人员流动性大,很容易造成施工过程中资料遗失，因此必须建立健全原始资料保管制度。原始资料是施工过程中成本核算与考核目标成本执行情况的依据,也是财务核算的依据，因此要建立包括施工日志、考勤记录、材料收发领退、机械台班等的消耗记录保管制度,为工程结算和成本分析提供真实资料。

(三)做好中标项目成本的分解

1.项目部本级的目标成本管理。(1)所属施工队伍及分包队伍的成本分解。工程项目中标后,企业要根据实际情况,在对市场价格充分调研的基础上,对照工程量清单和调研单价重新计算出实际的施工总价款。在计算出施工总价(目标成本)的基础上,项目部可以将各项具体的分部分项工程分配到每个施工队,建立项目施工任务分解表,明确每个队伍具体承担的施工内容、施工数量、施工时间、施工单价、施工总价和责任人等。项目部既将任务分解到具体的施工队伍,又明确了具体的责任人,杜绝了施工过程中责任不明、数量不清的问题。(2)项目部本级行政开支的成本控制。施工项目部多为临时性的机构,一般随工程的完工而解体,这就要求项目部的组建必须坚持精简高效的原则。项目部本级的行政开支费用主要是管理费和间接费两部分。管理费主要是业务招待费、会议费、职工教育经费等,间接费主要是工资、福利费、劳保费、差旅费以及折旧等其他费用。总之,项目部目标成本一般应控制在项目预算的70%以内,在项目实施的过程中,项目经理必须严格控制各项费用在项目部目标成本中的比例,这样才能确保目标成本的顺利实现。

2.项目部上级管理部门的成本管理。上级管理部门的成本主要是上级单位收缴的管理费及各项税金。上级单位为组织和管理施工,必然要发生一些费用,这部分费用是需要各个中标项目来承担的。上级管理部门费用一般是依据以前年度的开支记录,结合全年中标项目的多少综合计算的,一般是按核定的比例固定上缴的。这部分费用大约占项目中标价的5%～10%左右。税金是企业统一上缴国家的,税金是企业成本的构成部分。

3.整体目标成本分解。分清了项目部本级的成本和上级机构的成本之后,紧接着可以把项目的整体成本进行分解。项目工程成本经过详细分解,使每个责任主体有了明确的控制范围和控制标准。

(四)做好目标成本的考核与分析

定期开展成本考核是成本控制最有效的手段。在项目实施过程中,一般应该坚持每三个月(一季度)考核一次。

在项目目标成本考核的过程中，要及时发现问题,分析成本变动出现偏差的原因,采取对应的措施加以完善,使目标成本的控制不偏离预定的目标；要结合激励机制,奖优罚劣,将目标成本控制完成情况与工资效益挂钩,将成本考核落到实处。

四、结语

山西路桥企业的发展经历了一个曲折的过程,成本管理也相应经历了不同的实践、探索过程。要在改革发展的洪流中站稳脚跟、跟上步伐,必须加强管理,外树形象,内增实力,大力完善和推行目标成本管理制度。要以深化改革为突破,勇于打破行政级别,建立适应目标成本管理需要的企业管理机制和法人治理体系。要以财务管理为龙头,严格把关,科学核算,狠抓目标成本管理的推行。从整章建制做起,建立和完善会计核算制度、成本控制制度、物料消耗制度等;要以全员管理为抓手,建立有效的目标成本考核激励机制,奖优罚劣,形成全员管理的意识,激发员工的积极性和创造性。