企业集团财务管控与财务公司发展研究

肖 虹

一、企业集团财务管控与财务资源配置

企业集团是以股权关系为纽带，通过纵向的金字塔式的股权或横向的交叉持股，以集团总部为统领的多个经营主体或业务单元组成联合体；集团母公司处于企业集团股权和控制权的金字塔顶端，具有战略引导、统筹协调、监督考核各成员单位的管理职能，并通过资源再分配和再定价，整合协同服务实现集团的价值最大化。陈洁（2010）指出财务管控就是集团总部管理职能的核心职能之一，是指企业集团总部以集团内所有组织机构为对象实施的财务管理、财务监督和财务控制活动。狭义的财务管控是指对集团内既定的财务资源的集中管理与配置，而广义的财务管控是指对集团内外部，包括现在和未来可能的财务资源的运作。而在学术和实践中财务管控往往是一个狭义的概念，因此集团内部资源配置方式成为学者们研究的热点话题。白万纲（2009）、周绍瑞（2016）研究中石油、冀中能源和泛海控股集团的财务管控体系发现，三家公司都通过建立资金集中管控与调配中心以实现既定的财务战略下的财务资源配置。骆家駹（2014）在研究企业集团管控模式时提出信息化水平、财务管控能力、企业边界扩展的动态模型，强调了在企业集团内部建立核心管理平台对集团良性发展的重要性。传统的资金管控方式中，为解决企业内部的财权和资金效率问题，企业集团会建立内部资金结算中心或资产池。建立该种制度可以实现：1、集团内成员企业之间的资金余缺进行调节，最大程度的提高整体的资金利用效率。集团内成员企业对资金的需求并不是完全同步的，有些企业可能需要向外部拆入资金满足投资需求，而有些企业可能账面上存在资金盈余，因此建立内部资金池可以节约企业的财务成本；2、集团内部提供结算业务，可以减少成员企业与开户行之间的交易成本，并且大大提高了企业的结算效率，而且使得企业内部之间关联交易的结算更加方便；3、可以将财权集中在集团财务中心，更便于企业集团战略是落实和实施。但是随着企业集团规模逐步扩大，经营范围逐步拓展，开始呈现出多元化经营和多层级结构的特征。随着集团内部结构逐渐复杂，对财务资源的需求逐渐增大，传统的资金管理方式已经无法满足现代企业集团的需求。一是集团化往往伴随着多元化，为平衡和扩大各多元化产业板块则需要更多的财务资源支撑。

因此，如何获得所多元化产业发展所需要的财务资源；二是不同产业所处的阶段不同，面临的投资机会不同，如何在多种业务中合理地分配资金，提高资本使用效率；三是集团内部资金配置的价格如何确定；四是集团母公司总部如何构建指标考核和监控体系，评价各业务板块的财务资源利用效率、风险。为应对集团企业产生的新问题，集团财务公司应运而生，并在一步步完善和深化发展当中。罗乾宜（2012）发现集团财务公司的产生不仅满足了集团资金管理的需求，有效的配置集团内的资源，拥有完善和成熟的考核、监管指标体系，而且为集团未来的资本扩张之路打开了一扇大门，财务公司作为非银行类的金融机构，企业通过建立财务公司可以作为涉足金融业务的基础，并通过将产业资本与金融资本结合，实现“双轮驱动”的飞跃式发展。

二、财务公司的功能

企业集团财务公司是银保监会监管下的非银行金融机构，由企业集团出资建立，主要服务于企业集团内部。其主要资金来源为集团内部企业资本金投入和成员企业在财务公司的存款以及少量的外部企业资本投入和债务融资。1978 年，我国的第一家财务公司—东风汽车财务有限公司成立，早期建立财务公司是政府为了支持大型中央企业集团的国际化发展，提高央企内部管理的水平而进行的制度改革。随着20 多年以来的发展，截止2015 年底，中国境内拥有224 家集团财务公司，集团背景包括央企集团、地方国有企业集团以及民营企业集团。为明确财务公司在集团发展中的功能定位，银监会分别制定了《企业集团财务公司管理办法》和《关于中央企业进一步促进财务公司健康发展的指导意见》，集团财务公司的功能由早期简单的的资金归集结算、监控逐渐扩展为集团的金融综合服务平台，其业务业务范围也被进一步明确，主要包括吸收成员单位定期和活期存款、参与金融同业拆借、对成员单位办理贷款及融资租赁、开展成员单位的票据承兑及贴现、为成员单位提供担保、依托集团产品开展消费信贷、买方信贷及融资租赁等。

三、财务公司在资源配置功能中的优势

李慧（2013）基于传统的内部资本市场理论探究了财务公司功能助力企业集团发展的方式和路径。财务公司不仅被赋予了资金集中和支付结算的基本功能，还被创新的赋予了银行业务性质的其他功能，黄贤环等人（2016、2017）一系列的实证研究也证明了集团财务公司在各种功能发挥上对企业融资约束、投资效率的促进作用。相比于传统的资金管控手段，财务公司在资源配置上具有以下独特的优势：

1、内部资源定价优势：内部资源配置面临的最大的难题就是无法完全参考外部市场的定价。内部定价包括存款定价和贷款定价，没有统一的存款定价机制，成员企业存款的意愿就会大大较弱，传统的资金池管理模式是一种比较粗放式的管理，简单的将集团中的资金集中起来，没有明确的资金存款合同协议，没有明确的期限和明确的存款利率，只能是通过集团对成员企业100%的话语权完成资金的统一管控，这种方式下成员企业完全缺乏自主能力和灵活性。财务公司制定了明确的存款利率调整机制，根据成员企业不同的存款期限和市场利率浮动情况随时调整，吸引成员企业进行定期和活期存款，这种机制下不仅利于财务公司进行资产和负债的期限合理配置，成员企业也可以根据资金情况进行合理的投融资配置。没有合理的贷款定价机制，资金价格无法反应经营风险，就会造成配置效率低下的问题，而且不通过协议明确贷款期限很容易造成低利息的资源长期占用，缺乏刚性约束。财务公司恰恰可以较好地解决这些矛盾，通过参考银行信贷业务严格的指标评价体系可以较好地反映出成员企业的风险，并通过合同约定对成员企业的贷款利率和期限进行刚性约束。

2、资源配置效率优势：长期以来内部资本市场存在的“平均主义”和“补贴”现象是损害集团资源配置的重要因素。传统的资金管控方式中，集团出于整体考虑可能会将资源输送给哪些经营业绩差，面临倒闭或破产的但是集团持股比例较高的企业，以支撑这样的企业继续在市场上存活下去，但是势必会造成集团内资源无法配置到成长性较好的企业，降低效率。但是财务公司作为银监会监管下的非金融企业，受到不良贷款损失率指标的考核，迫于监管压力财务公司会将贷款发放给成长机会好，盈利能力高的企业。而且财务公司通过建立良好的信贷评价体系，并统一对成员企业办理结算，可以更好的了解企业的经营情况和资金情况，大大缓解了信息不对称程度，提高了配置效率。

3、融资优势：在融资信用安排方面：财务公司是集团对外融资的窗口，财务公司聚集了集团内的多个不相关的现金流，具有极强的风险抵御能力，而且财务公司的信贷资产不良率较低，资产优良，这些优势大大降低了财务公司融资的成本。财务公司通过集团内统一的信用安排，包括担保、保函等方式可以最大化集团的整体信用，使得集团获取最大的融资。在融资方式和渠道上：一是可以参与再贴现和转贴现业务，成员企业向财务公司进行票据贴现，财务公司向银行间转贴现，也可以向人民银行再贴现，这种方式不仅最大化利用集团内部资源在内部资源紧缺时还可以扩大外部资金来源。二是可以参与银行间拆借，财务公司是银保监会监管下的持有金融牌照的金融机构, 在符合中央银行的监管政策的条件下,申请参加全国银行间同业拆借市场, 办理同业拆借进行临时性的资金余缺调剂, 财务公司可以在不超过其注册资金的额度内, 动态地保持拆入金额余额,对于企业集团来说, 同业拆借业务是一笔可观的外部资金来源。三是可以向成员企业办理票据业务，通过财务公司向成员企业的上游企业开具票据，相比于单个企业通过银行开具票据，不仅可以降低融资成本，还可以最大化的实现集团的应付票据的账期管理，有利于集团通过商业信用扩大融资。

4、风险管控优势：财务公司一般都按照银行和其它金融机构的相关标准, 扮演着集团企业风险管理者的角色。财务公司拥有完整的评级系统和资信等级划分系统,以保证对风险进行持续地监控,实现对突发性、敏感性事件的分析和解决。可以真实、全面、动态地反映成员单位的资产质量，真正实现了资产质量分类的“预警”机制。同时集团财务公司可以实现对集团债务的统一监管，采用“统借统还，集中管理”的债务管理模式，结合对公司债务和现金流状况等信息的掌握可以有效避免流动性风险。统一安排集团内的关联担保业务，有效的防止集团内连环担保、重复担保、滚雪球债务融资方式，避免了集团多米诺骨牌式债务风险。

5、产融结合优势：监管部门赋予财务公司融资租赁、产品消费信贷的业务资质，可以作为集团产业与金融结合发展的一个契机。重资产行业比如大型的机械制造行业可以通过财务公司开展融资租赁模式，既缓解下游的融资约束，又可以实现资本和产品双收益。消费品行业如汽车、电子产品等可以开展消费信贷模式，可以抓住国内消费升级的大趋势，既可以扩大市场又可以赚取资本收益。

四、国内外财务公司发展状况

截止2014 年年底，根据《中国集团财务公司年鉴》统计数据显示，中国市场上共存在194 家集团财务公司，资产总额3.14 万亿元，其中贷款资产13.12亿元，而贷款资产中集团内成员企业贷款总额为12.99 亿元；负债总额2.69 万亿元，其中成员企业存款占比90.71%；资金集中管理方面：平均资金集中度约为50%；结算业务方面：本外币金额合计194.15 万亿元、本币结算金额合计189.86 万亿元、外币结算金额合计4.29 万亿元；票据业务方面：票据承兑总额0.18 万亿元、票据贴现和再贴现总额0.35 万亿元、票据交易转入转出总额0.20 万亿元；产品信贷业务方面：信贷余额合计0.08 万亿元，其中买方信贷余额合计0.03 万亿元、消费信贷余额合计0.045 万亿元、融资租赁余额0.005 万亿元；在金融机构股权投资方面投资余额为0.02 万亿元。根据wind 数据显示，2012 年以来财务公司共在资本市场上融资101.4 亿元，融资手段包括金融债券和信贷资产证券化产品，参与融资的公司包括：海尔、中电、上汽、海马4 家财务公司。从2014 年的整体经营数据来看，财务公司仍然发展初级阶段，存在着以下几点问题：1、资金集中度不高；2、集中于境内结算，缺乏境外结算的机制；3、信贷资产在资产中占比较低，集团内信贷市场不活跃；4、票据业务交易金额微小，业务贫乏；5、产品信贷范围窄、深度不够；6、市场融资规模小，融资优势不明显；7、金融参股力度小、布局范围窄等。不可否认财务公司的迅速崛起与政府的支持与推动有很大的关系，80 年代我国集中力量办大事，一批大型国有集团企业如雨后春笋般生长，为了加强集团的财务治理和管控能力，促成了财务公司的诞生，但是经历了20 多年的发展，财务公司在基础职能—支付结算的发挥上也差强人意。外币计算业务金额仅仅为国内结算的2.5%，难以突破外汇管理制度的限制，与国际型的大财务公司仍有很大的差距。在信贷业务和票据业务上，集团内信贷资产占总资产比例仅为40%左右，而票据业务总额仅仅占结算业务总额的1%不到。信贷和票据是财务公司在集团内重新配置财务资源的两大重要手段，也是财务公司的核心能能，可以大大提升资源利用效率，缓解成员企业的融资约束，但是从国内的发展状况来看，远远还没有发挥出其基本的功能优势。在产品信贷业务上，信贷资产仅占总资产的2.5%，除了少数几家传统的汽车集团和重型制造业集团开展了相应的产品信贷业务，可见在产融结合方面我国财务公司仍处于起步阶段，财务公司的金融服务与集团的产业只存在简单的、较浅层次的结合，在深耕产业链、全方位发展财务公司的功能上仍有很长路要走。在对外融资上，集团内存款占总负债的90%，而且只有四家公司在资本市场上发行过债券，完全局限和依赖于集团内部所拥有的资源，作为集团的融资窗口，在帮助集团攫取市场资源，以及资本运作手段上仍缺乏一定经验和意识。

在美国财务公司成立之初，监管当局就对其功能进行了明确的表述：围绕集团业务提供供应链、消费金融服务。杜胜利（2004）对西方发达国家财务公司运作模式进行研究，从其经营模式和业务范围来看分为三大类：一是为生产企业和经销商提供存货或应收账款质押贷款融资，或购买上下游企业的应收账款为其提供保理服务；二是直接为最终个人用户提供消费信贷服务；三是直接为最终企业用户提供融资租赁服务。美国以沃尔玛和通用电气财务公司为代表，两种财务公司都是集团附属型财务公司，但是两者开展业务的范围和方式有所区别。沃尔玛在全球27 个国家合作银行超过330 个，拥有14000个银行账户，年销售金额达到4720 亿美元，大量的资金散布在全球范围内，而沃尔玛财务公司主要发挥司库管理和零售信贷的功能，“司库”部门对沃尔玛所有的货币资金、风险头寸、流动性及银行关系实施统一管理，实现了全球范围内资金盈亏调节、内外部支付结算和外汇风险头寸管理，沃尔玛财务公司更是在成熟的司库管理基础上开展消费信贷业务，通过与零售业务共享客户信息、营销渠道和支付系统，向消费者开展信用卡业务，大大的节约了消费信贷业务推广的成本，从而将信用卡的费率成本从2%降低到1%。沃尔玛产融战略的核心是：将信用卡业务上节约的营销和管理成本让渡给消费者，通过信用卡业务扩大消费者的消费能力，促进零售业务的快速增长，实现零售和信贷业务的双赢局面。沃尔玛财务公司的成立是集团主营业务发展的需求所致，而通用电气财务公司则不仅限于集团销售的产品信贷业务，其业务已经延伸到集团之外，除了具备沃尔玛财务公司的资金管理、内部贷款和产品信贷功能外，还在全球范围内开展大型设备的租赁和保险服务。通用电气财务公司的业务可以划分为以下三个板块，一是商业金融，主要开展大型机械设备、重型卡车、飞机船舶的租赁业务等；二是消费者金融，包括全球消费者信贷、信用卡服务；三是保险业务，包括融资担保保险、抵押保险等。截止2014 年，通用电气财务公司总资产超过7000 亿美元，总利润占集团总利润的40%以上。沃尔玛和通用完全依据集团主业特征打造全方位产融结合的财务公司，沃尔玛财务公司克服了零售行业零散的缺点，发扬了灵活性这一特征；通用电气则克服了电气设备行业资产专用性强，资金占用大的缺点，发扬了专业化这一优势，提供全产业链服务，这两种财务公司和产业结合的模式都值得我国学习和借鉴。

五、财务公司的战略定位与发展路径

杨家才（2014）较为全面的论述了集团财务公司的发展取向，中心思想是先做集团内的资金管控平台，其次是搞活多项金融业务，纵向发展。借鉴美国财务公司发展模式，立足于我国市场发展特征，财务公司与产业融合只是财务公司发展的一个阶段，财务管控不只是狭义上的局限于集团内资源的配置，广义的财务战略应该主动攫取财务资源，完成在财务金融领域的布局，打破财务资源的束缚，创造集团缺少的资源。从我国财务公司的实践经验来看，目前财务公司的功能被定位为支付结算、资金集中管理，集团实现财务资源配置的一种手段，而且在这条路上不断前进着。财务公司的功能定位和业务范围具有明显的司库特征，它可以融合国外通行的“现金池”、“支付/归集工厂”、“国际司库中心（如中油财务香港公司）”和“内部银行”的基本功能，实现企业集团司库管理的各项目标。但同时它是独立法人，有专业队伍，持金融牌照，接受金融监管，便于集团依托财务公司拓展金融业务领域，包括开展消费信贷、资本市场融资、控股和参股多家金融机构等，实现产业和金融业的全方位的结合。冯志军（2015）指出我国财务公司职能创新的三个阶段：资金集中与结算、信息化的票据，产业链金融服务、全方位的综合金融咨询服务。贺湘（2013）在对比各国财务公司的基础上提出我国财务公司产融结合发展的最终目标。从银监会对财务公司的职能定位、国内外资本市场上大型企业集团的实操案例以及各位学者的研究，总结来讲我国财务公司的发展可以划分为以下几个阶段：1、内部结算与资金管理；2、依托集团业务开展金融服务；3、产融结合，打造战略性财务管控平台，开展更广范围的金融业务，获取金融资本收益，同时为企业的产业孵化、产业并购提供财务支撑。而中国财务公司就处在第一个层次向第二个层次的过渡阶段。因此，在未来财务公司应该全方位发展，完成在金融领域的全面布局，实现产业和金融的全面融和。首先，在资金集中结算方面应该：加大资金集中度，突破国内结算限制拓展外汇结算，开展集团内票据结算，参与票据交易，从而搞活集团内部资金市场，最大化资金的快速流转和归集效率。其次，在集团业务金融服务方面开展消费信贷与融资租赁业务，促进集团产品销售、深耕产业链，开展供应链金融和商业保理服务。最后，在产融结合方面通过发挥金融服务功能，引导外部资金进入集团，如采取银团贷款、信贷资产出售、发行金融债券等形式筹集更多资金，同时参股银行、保险金融机构，完成财务资源的全面战略布局，创造性的为集团产业发展获取财务资源。打破集团的产业和财务资源界限，通过以财务公司引导成立相应的产业投资基金，实现金融资本在新兴战略产业的布局，为企业集团战略实施提供全方位、专业化、综合性的金融服务。