大型零售企业线上商业模式的比较与选择研究

周莉

内容摘要：目前，我国部分传统大型零售企业正逐步开展线上业务，如何寻找适合自身发展的电子商务线上商业模式，对企业未来的发展至关重要。海澜之家与苏宁电器分别作为国内服饰与电器两大典型传统零售企业的巨头，率先创新探索并发展线上业务，不断寻找适合本企业发展的商业模式，逐步形成具有自身企业特点的线上商业模式。在此背景下，本文选取海澜之家与苏宁电器两大零售企业作为案例，来对大型零售企业线上商业模式进行分析，并提出一些发展建议。

关键词：大型零售企业 商业模式 线上业务 建议

商业模式分类

（一）商业模式的内涵与发展

“商业模式”作为一个概念最早出现于1947年，主要运用于计算机领域和电子商务领域。随着互联网和计算机技术得到迅猛发展和普及，商业模式也得到了进一步发展，逐渐转向计算机以及电子商务以外的领域，开始步入电子商务的应用阶段。近几年，社会经济、技术的发展以及金融危机的影响，推动了商业模式的进一步创新发展，开始进入商业模式的创新与应用阶段。在经济全球化背景下，线上销售和电子商务领域竞争越来越激烈，一些较大企业开始将目光投向线上商业模式创新。

（二）线上商业模式的分类比较

商业模式是指企业运行的经营方式、运作方式与盈利模式的统称，而线上商业模式是指以互联网技术为载体，通过建立在线网站开展各类营销业务，将传统线下实体店的商业模式网络化、电子化、虚拟化，进而形成的网络经济时代创新型商业模式。目前我国大型零售企业的线上商业模式主要有4种，分别为：企业对企业的电子商务模式（B2B）、企业对消费者的电子商务模式（B2C）、消费者对消费者的电子商务模式（C2C）、企业对政府的电子商务模式（B2G）。

本文以海澜之家商业模式与苏宁云商商业模式为例，比较不同大型零售企业线上商业模式的特点，以期为我国零售企业发展线上商业模式提供参考性建议，进一步促进我国零售企业的转型发展。

案例一：海澜之家商业模式分析。

第一，海澜之家发展概况。海澜之家服饰股份有限公司是一家自主经营男士服装和服饰、定位于中高端人士的企业。海澜之家的经营策略是在全国各大中小城市开设店面，所有门店拥有统一形象，由顾客自主选择、自主购物。随着电子商务的发展，海澜之家也开辟了网上购物渠道，进行线上线下同步营销。在海澜之家公布的2016年上半年业绩公告中，其营业额突破了87亿元大关，和去年同时期相比提高了10%，无论是在直营门店、社会加盟店、商场专柜等线下销售渠道，还是在线上销售渠道营业额都有所增长。但主要的营业收入还是集中在线下门店，占全部营业收入的95%，正是由于线下门店营业收入占比较大，海澜之家更为注重连锁门店的扩展，新增了600多家门店。

第二，海澜之家商业模式分析。海澜之家在低迷的零售环境中依然表现出不俗的盈利能力和市场扩张能力，得益于海澜之家的商业模式。如图1所示，首先在价值主张上，海澜之家将目标客户定位于收入中等的男性消费者，并为其提供全年服装及相关配饰，以“男人的衣柜”“高品质、中价位”作为整个品牌的价值主张。其次在价值网络上，由供应商、加盟商、第三方物流、网络平台商四个主要成员构成价值链，其中库存的风险及其成本由供应商承担，还有一些供应商与海澜之家结成联营关系，即经营风险共同承担、所获利益一起分享；加盟商指加盟海澜之家或者使用其品牌进行经营的商家，加盟商需要缴纳保证金和加盟费，通过对其经营管理能力提出要求，以保证海澜之家的品牌形象；海澜之家在发展电子商务后，主要通过网络平台商来进行线上交易，网络平台的形象和效应要与海澜之家的形象相符，并相互促进。再次在资源能力上，海澜之家将供应链管理能力作为核心能力，通过品牌影响力、店铺选址、供应链系统、自建网络平台等资源，来为消费者提供服务。最后在盈利模式上，海蓝之家的成本结构主要是由推广、人员、门店以及技术服务构成，其主要的营业收入是产品销售和投资收益。

案例二：苏宁云商商业模式分析。

第一，苏宁云商发展概况。苏宁电器于1999年创立，2004年成功在深交所上市，此前苏宁电器主要经营连锁家电。为了扩大经营范围和领域，2013年更名为苏宁云商集团股份有限公司，其经营领域开始涉足地产行业、零售行业和服务行业。2010年，苏宁集团改变发展战略，推出“苏宁易购”电子商务购物平台，并陆续收购“红孩子”和“续购”等母婴、女性为主题的网站，标志着苏宁集团进一步扩大其经营领域，苏宁云商的转型在传统大型零售企业中具有极强的代表性和先驱性。

第二，苏宁云商商业模式分析。如图2所示，在电子商务环境下，苏宁提出“全品类、全方位、全客户”的价值主张。根据不同消费者多样化、异质化需求，苏宁在其传统家电行业基础上不断拓展电子商务产品种类和服务，涉及领域包括图书、百货用品零售以及票务服务、数据服务等服务领域。

供应商、品牌商、技术合作伙伴、购物网站共同构成了苏宁的价值网络。在供应商方面，苏宁电器与供应商之间相互支持，又相互竞争。在品牌商方面，苏宁电器自建电商平台并向品牌商全面开放平台，在保证金、年费、物流服务等方面都免费。如此苏宁不仅在产品种类和服务内容上增强了优势，而且吸引了不同消费者，通过满足他们的不同需求，培养了更多的消费者成为其忠实粉丝。苏宁也择优收购了一些购物网站，如美妆网站“续购”、国内专业母婴网站“红孩子”等，被收购网站可以共享苏宁的一些资源，如供应链管理系统、仓储物流系统等。在技术合作伙伴方面，主要有思科公司和IBM企業。在资源能力上，苏宁在运营管理组织架构上加入电子商务经营总部，构成了全新的组织构架，引进与培养人才，基于技术实现供应链管理。在运营方面，苏宁实体门店遍布全国，利用实体门店实现线上线下对接，自由的物流配送体系实现了全国性实体物流系统，良好的品牌信誉也成为苏宁在消费者市场的最佳竞争力。在盈利模式产业链上，成本主要由租金、人员薪酬、推广费用、技术、存货以及其他费用构成，产品销售、收入分成以及品牌商进场费等构成其主要营业收入。

大型零售企业线上商业模式的比较与选择

（一）大型零售企业线上商业模式比较

第一，价值主张要素比较。根据表1的对比，从目标客户来看，苏宁针对的是全部消费群体，而海澜之家仅针对特定消费群体，这是由他们各自的价值主张和品牌定位决定的；在产品组合上，苏宁线上产品覆盖了全品类，而线下依然以家电为主，海澜之家线上销售特定的款式，但线下类别更全面，可见两者的产品组织呈现相反特征；在零售服务上，苏宁由于线上业务规模大，因此提供了门店体验、门店自提、最后一公里配送等服务，而海澜之家主要以自助式选购服务为主。从例子中可以看出，传统的线下销售门店渠道依然是零售企业的主要销售途径，大多数零售企业都采用传统销售渠道为主体，辅以线上销售渠道模式来运营。

第二，资源能力要素比较。通过表2对比可以发现，苏宁的实体门店作为苏宁业务的中心，承担了顾客体验、门店直提、售后服务等功能，是目前苏宁的利润中心，而海澜之家的实体门店仅负责顾客体验，也是其利润中心。至于线上业务，苏宁网络购物平台作为商品信息展示和购物的平台，也成为了苏宁的利润中心，苏宁为此建立了物流配送体系来优化顾客体验，但海澜之家仅将网络购物平台作为销售和推广渠道。在供应链管理和品牌信誉方面，两者都有相似之处，即将成本和质量控制作为供应链管理重点，同时通过新线上线下业务的开展来建设品牌信誉。苏宁为了配合其发展策略，将组织构架进行了更新，加入电子商务经营总部，为其业务开展打下良好基础。

第三，价值网络要素比较。零售企业价值网络最不可或缺的成员就是供应商，供应商的角色与企业商业模式选择相关。如表3所示，苏宁供应商不仅可以向其供货，而且双方可以共享物流信息。海澜之家对供应商有着严苛的要求，供应商需分担仓库存货风险和成本。苏宁本身并不生产产品，其线上和线下业务都只是基于“苏宁”这个平台来实现产品销售，因此苏宁可以利用品牌商来扩展自己的产品品类，而海澜之家本身是一个品牌，因此在海澜之家的价值网络中不存在品牌商的要素。苏宁的价值网络扩张无论是实体门店还是线上平台都是自营模式，而海澜之家则允许加盟商加盟，来实现线下实体门店的扩张，这有助于实现整个品牌的资金融资。对于苏宁和海澜之家而言，技术合作伙伴在供应链价值网络中担当技术支持角色。在进行线上业务扩张时，苏宁和海澜之家除了自建网络平台，还入驻了天猫商场，利用线上渠道进行销售和推广，但是苏宁以自营物流配送为主，而海澜之家则采用与第三方物流合作的方式实现物流配送。

第四，盈利模式要素比较。大型零售企业的主要成本包括存货成本、推广费、人员薪酬、租金、物流，以及网络平台的开发、技术、维护、使用等成本。通过表4对苏宁与海澜之家的成本结构和收入来源进行对比可以发现，苏宁与海澜之家的成本结构中推广费用、技术成本都占了一定比例，苏宁由于采用自营模式，因此存货成本较高，需要租赁仓库等来实现大型电器的仓储；而海澜之家的成本结构多由线下实体店成本组成。在收入来源上，苏宁的收入来源主要是产品销售、与品牌商实现收入分成，以及收取品牌商线下门店与线上平台的进场费；海澜之家收入来源主要是自营的产品销售收入，以及加盟商带来的投资收益。

（二）大型零售企业线上商业模式选择对策

第一，根据电子商务开展情况选择商业模式价值主张。根据海澜之家和苏宁的案例分析可以发现，两者的电子商务发展水平不一致，价值主张也有所区别，因此大型零售企业的零售商业模式受到电子商务发展水平的影响。如果行业受电商影响较大，那么零售商就要发展电商业务，利用电商的便利性进行全方位、全时段服务，以满足不同消费者的不同需求。对于一些传统零售企业，需要在利用长期的实体门店零售经验基础上，强化自身优势，补充电子商务的缺陷。如果行业受电商影响不大，那么其商业模式应突出传统零售业务，并在此基础上发展电商业务，产品组合的深化和销售通路的覆盖是这类零售商业模式的重点。

第二，根据大型零售企业各要素选择适宜的商业模式。通过案例研究可以发现，价值主张是零售企业价值创造的基石。顾客获得的感知价值以及企业利用价值网络填补或缺资源都是通过价值主张实现的，企业获取价值来自顾客价值以及运营成本差额的最大化。企业出现商业模式的差异主要是因为不同企业所处的环境、所拥有的资源、所制定的发展战略不同。但在顾客价值创造过程中，其遵循的价值创造逻辑都应该是为顾客创造价值。

第三，创新大型零售企业商业模式主题设计。零售商业模式在设计中要从顾客角度出发，根据顾客需求展开。因为零售行业与终端消费者是直接接触的，零售企业盈利和利润直接来源于顾客，所以零售商业模式中的顾客界面非常重要。未来大型零售企业应当把顾客效率、顾客效益和顾客体验作为零售商业模式的核心设计主题。例如可以通过完善的售后服务来弥补线上业务客户体验的不足，或是通过设置虚拟线上体验中心来满足消费者的体验需求。

参考文献：

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