医院管理创新三部曲

如果说10年前，医院管理创新对于一名医院管理者来说，还是一种卓越要求和高境界的发展要求的话，那么，今天中国的医院管理创新已经属于必然和内涵范畴应有之义！

“中国医改最迫切的需要之一，应当强调医院管理者专注于自己的事情！” 在2017中国医院院长年会导师私享会上，无锡市第二人民医院（以下简称“无锡二院”）副院长鲁晓杰指出，医院管理创新已不是医院院长的额外要求，而是医院院长必备的素质。

为什么中国医院管理在当下特别需要创新？答案应从公立医院所处的市场环境变化中寻找。媒体根据官方发布数据分析指出，从2013年开始，公立医院收入增速开始落后于成本增速。2015年，公立医院结余甚至出现8年来首次下降，降幅达到25%。

2017年后，药品利润作为公立医院收支结余主要来源之一，发生政策性蒸发。中国绝大多数公立医院运行陷入泥淖。鲁晓杰指出，“面对突然而至的药品零差率改革，很多医院管理者都比较迷茫，很多人以前并未主动研究其带来的变化和应对措施。绝大多数医院都处于观望等待和惯性运转的情形之中。因此，药品零差率后，医院运营收支平衡亮起红灯。”

加之控费形势严峻，医院院长该如何在医改中另辟发展蹊径？鲁晓杰指出，要想解决当下医院管理难题，医院管理者必须用创新驱动发展。

鼓足顺应大势的勇气

创新固然是踏上未知的旅程，但一定不是漫无目的地试探。医院管理者要把握当今世界医疗和医学发展的规律，审时度势，才有具备突破种种困难的底气和自信。

如何通过改革与创新，降低医疗服务的保健成本，提高医疗服务的质量、水平和可及性？这是摆在医院管理者和经济学家面前的一道核心命题。医院管理者，不仅要探究如何支付社会的医疗支出，还要解答如何让医疗本身可以被负担得起——既不昂贵，质量又好。

美国是现代医院管理理论和实践的发源地之一。美国医院管理理论和创新，都有经济学家参与。经济学家让·巴蒂斯特·萨伊的一项分析指出，当医疗服务提供者试图通过提供更多的医疗来挣更多钱的时候，供给本身也是一种需求。“50%的医疗保健成本都是由医生和医院供给的，而并非是患者本身的需求。”

这一结论指出了现代医管创新的方向和空间。精细化管理创新，减少“供方”需求带来的医疗成本，是符合历史潮流的应有之义。

鲁晓杰无锡市第二人民医院副院长

真正以患者为中心、以临床研究为中心的未来医院运营新模式已经诞生，比如卡罗琳斯卡大学2018年底将正式启用新医院。鲁晓杰介绍，在该院内，将不再有内科、外科和耳鼻喉科、眼科、皮肤科等传统临床专科，没有这些科室的病房、门诊和专科医生；取而代之的是，医院设立包括儿童和妇女、感染和免疫、大血管和循环、肿瘤、创伤再生组织、神经疾病、老年病在内的7个临床专业团队，且这些团队在24小时内基本完成所有患者的临床诊断。

鲁晓杰认为，瑞典卡罗琳斯卡大学医院反映出的管理创新大势，值得国内高度关注。“医院院长怎么来创新，就要从这些理念来找。”他还强调，创新会带来问题，但一定要有将其落地的信念和勇气。

瑞典卡洛琳斯卡大学医院在创新过程中其实也面临着种种难题，他们敢于对千年一贯制的办医、管医、行医模式提出质疑，探寻改变与革命性的创新。

神经外科专家出身的鲁晓杰，主导参与医院脑科中心的建设，将神经内科、神经外科、神经康复、神经影像等合并在一起。他坦言，在建设中发现很多问题，后经修改流程等多种努力成功将其落地。

永葆医管学习力

在国内医院管理实践中，无锡二院精细化管理享誉业界。医院管理团队多次获得国际管理大奖。

“如果医院管理者整天还想着怎么去看病，怎么去做手术，那么这个管理者是不称职的。医院管理者一定要整天想着医院怎么来调整机构，怎么样用管理工具来管理医院，如何实现医院战略目标。”鲁晓杰坦率地指出。

无锡二院管理团队善于管理理论学习，积极向业内标杆学习，也向行业外优秀的管理方法学习。而且，管理团队善于在学习思考的基础上，结合国内形势、医院实际，进行实践应用。

无锡二院曾将华西医院作为标杆进行分析和梳理，从中得到的启示在院内成功实践。“十二五”期间，华西门急诊、出院、手术量年均增长10%；麻醉意外死亡率（1/33万）控制达到国际先进水平、医疗赔付率在国内最低行列。

“华西医院跟我们交流很多。他们常常到我们医院来，介绍他们的管理理念和管理实践。他们的很多经验，我们都有借鉴。”鲁晓杰还强调，对标杆进行学习不是说盲目复制，而是要在深度分析的基础上，学习他们的管理思路。

华西经验被鲁晓杰运用到神经外科管理。他向与会人员分享说，10年前，在进行了类似的分析之后，他们科室避开了江苏省一家在脑血管病方面有着传统优势的“明星医院”的撞车；医院结合国内学科发展现状，选准一项神经内镜下微创技术进行突破。如今，这项技术在江苏省始终保持第一，在全国名列第五，医院也成为中国医师协会神经内镜专家委员会副主任委员单位。

医院设立运营部也是从华西经验中受到的启发。“医院设立运营部，不要羞羞答答的。运营部设立是要提升整个医院的运营水平。”鲁晓杰表示。

当前，中国医院管理者不仅需要提升医疗质量和医疗服务，同时，还必须面对上级的考核、医保部门的督查和管理以及社会和患者满意度的测评等诸多方面。这与传统医疗质量、服务管理的要求差异性很大。

目前，中国的医院运营现状是，医务处基本不抓医院的运营管理，医院的财务部门和考核部门又大多不懂医疗管理。医院在职能部门的配备上缺少医院运营部。绝大多数的医院，都是由院长亲自抓运营管理，缺乏医院管理的组织系统性。

加强医院运营能力，已经成为医院院长不可回避的命题。鲁晓杰预测，医院成立专门的运营部将成为不可逆转的趋势。医院运营部的工作不仅仅是对医院的运营状态进行实时的管控，更重要的是，通过对运营数据的历史回顾分析，以及相关医院的横向比较和国际最先进医院管理水平的借鉴与参考，影响医院管理战略制定和规划。

创新内部智源开发

除了吸收借鉴院外经验，医院还应发挥院内员工的创新精神。鲁晓杰将其视为一条管理创新的有效路径。

亚洲医院大多依靠院长个人或少数高层管理人员单向推动内部管理创新，忽略大多数员工参与管理创新的热情与思维的弊端。这是亚洲医院管理中存在的问题。无锡二院从金融机构推出的一项措施中得到启发，创新性地设立“普仁创新工场”，每年开展一次，用以发现和激发全院员工，希望寻找医院管理中的创新思维火花。

至今，在无锡二院医院官网上，还发布着一条“我为医院‘十三五’规划谏言”金点子建议评选结果通报的消息。鲁晓杰指出，医院在这一轮活动中总共收到1728条建议。医院主要领导和职能部门逐条筛选，报经院长办公会审议，最终评出“金点子”12条，“银点子”19条，“铜点子”35条，包括“成立科室运营规划组”“建立入院前门诊预查部”等。

在这些评出的金点子和银点子中，医院将其分类梳理，交由相关职能部门予以限期督办和答复。