新环境下高职院校辅导员绩效管理体系设计研究——以Z学院为例

王辉

（安徽工业经济职业技术学院商贸学院，合肥230051）

高职教育是一个新兴的高等教育类型，尽管起步比较晚，但是发展的速度却比较快[1]。高职大学生与普通本科等学生不同，他们的入学分数较低，综合素质较低，自制力较差，学生活跃性较强。对于这一学生群体，就需要一支高素质的辅导员队伍。教育部于2006年做出了《普通高等学校辅导员队伍建设规定》，对高等学校辅导员的工作要求与岗位职责做出清楚明确的规定：“辅导员是高等学校教师队伍和管理队伍的重要组成部分，具有教师和干部的双重身份。辅导员是开展大学生思想政治教育的骨干力量，是高校学生日常思想政治教育和管理工作的组织者、实施者和指导者。”[2]由此可见，辅导员工作在高校管理工作中具有举足轻重的作用。那么如何才能有效提高高职院校辅导员队伍整体素质，充分发挥辅导员在思想政治教育工作中的积极作用，亟待认真的考虑和思量。

一、高职院校辅导员绩效管理现状及问题分析

现阶段，很多高职院校的辅导员绩效管理体系不完善，绩效计划、考核指标、反馈与沟通、结果应用都不十分到位，辅导员考核不能建立完备的考评体系，工作绩效与考评结果脱节，甚至有的院校辅导员的最终考评结果由某些领导说了算，主观随意性比较大[3]。这些因素也就使得辅导员对绩效管理的总体满意度不高，没什么吸引力，尽管对改善工作绩效有一点帮助，但是与期望有差距，都认为绩效管理可以支撑学院的发展战略，但实际情况差强人意。

第一，绩效计划不合理。辅导员绩效管理的目标模糊。院校在制订辅导员绩效计划时，没有明确的考核目标，为了考核而进行考核，而忽视了绩效考核的最终目的是为了能够让被考核者能在考核的过程中提高工作绩效，实现组织和个人双赢。失去了根本的绩效管理目标，那么考核的意义也就失去了。这样制订的辅导员绩效管理计划不会合理，难以为辅导员绩效管理工作提供基础性作用[4]。

第二，绩效考核指标设置不恰当。长期以来，高校对辅导员的考核主要是定性评价，考核指标缺乏操作性，考核结果主观性较大[5]。主观性较强的考核方式无法真实客观反映辅导员实际工作效果，绩效考核指标中很多都采用描述性的语句来概括，受考核主体的主观因素影响较大，权重分配没有经过科学的分析，考核指标在分配时对辅导员的实际工作没有进行科学有效的分析和调研，使得每个辅导员的考核成绩基本没有什么差异，考核主体在考核很难给出比较客观的分数，考核结果无法真实客观反映辅导员实际工作效果。

第三，绩效反馈和沟通缺乏。作为绩效管理的重要环节，及时的反馈和沟通是十分重要的，只有将反馈和沟通贯穿绩效管理始终，才能真正体现绩效管理的效果和作用。很多高职院校往往只是注重考核结果，对反馈和沟通并没有足够的重视，制订绩效管理计划时只是由上级主管部门根据以往的管理经验和实际管理需求为辅导员拟定的，只能反映领导层的意思，而没有与辅导员进行有效的沟通。绩效管理的实施过程中，总是论资排辈，按分数排顺序，辅导员没有申诉权和知情权。考核后，管理层只是随机将考核结果适当地反馈一下，并没有形成一个良好的反馈沟通机制，只是行使一下告知义务，有时甚至都不告知。由于绩效反馈和沟通的缺乏，使得辅导员对自己的考核结果一无所知，当然对自己到底存在何种问题根本不知道，其绩效也就无从改进与提高，绩效考核的效果根本无法体现，绩效管理体系也就形同虚设。

第四，绩效结果应用不到位。《普通高等学校辅导员队伍建设规定》（教育部令第24号）第14条指出：“高等学校可根据辅导员的任职年限及实际工作表现，确定相应级别的行政待遇，给予相应的倾斜政策。”辅导员队伍随着年龄的增长，任职年限不乏五年甚至十几年的，但是因为没有特定的晋升机制，致使有的辅导员即便在岗位生默默无闻工作十几年，其职务依然没有什么变化。而且，很多人认为辅导员是一个非常普通岗位，不需要什么政策倾斜，更不需要什么晋升机制，这就使得在绩效管理中实施有效的激励政策产生了很大的阻力，也从侧面打压了辅导员的工作积极性。有学者认为：“长此以往辅导员会在工作中主动放弃考核指标中没有的项目工作，认为自己干多干少干好干坏一个样。”[6]执行过程中，高校只是规定了考评结果与辅导员的职务聘任、奖惩、晋升待遇等挂钩，而对如何改进绩效，如何对辅导员进行培训和再教育，如何完善辅导员队伍建设，如何真正与辅导员的晋升联系起来等都没有具体的规定，只是把考核结果当成是奖罚的一个理论凭据，并没有把结果应用落到实处，也就不能发挥对辅导员的激励作用，起不到将个人价值和组织价值联系的纽带作用。

第五，缺乏合理有效的监管机制。任何工作都不可能尽善尽美，都会出现偏差，绩效管理过程中也难免会出现各种各样的问题，比如人为的打击报复、考核申诉的处理等。高校应该建立一个长效的绩效管理委员会，该委员会可以监督和控制绩效管理的实施过程，及时处理绩效管理过程中出现的问题。

Z学院就是在这样的背景下起步和发展起来的，在国家高校扩招和高校教育机制改革等相关政策的影响下，学院的规模越来越大，软硬件设施也在不断完善，在校生人数逐年增加，原有的辅导员管理制度已经不再适合学院的规模。再加上人力资源管理制度上的不到位，绩效管理体系不合理，导致学院学生管理出现各种问题，亟待构建和实施一个合理有效的辅导员人力资源管理制度和绩效管理体系。

二、辅导员绩效管理流程设计

绩效管理的整个过程需要在充分获得相关信息的基础上，利用科学有效的手段，按照既定标准，在一定的考核范围和周期内对被考核者的工作绩效做出公正客观的考核，然后对考核的结果进行分析和评价，根据结果来影响和完善部门和员工的工作绩效，并能按照考核结果来建立奖励和约束机制，以期能激励员工，合理利用和开发组织人力资源，促进组织的经营管理效率的提高，实现组织的可持续发展，最终实现组织的战略目标。绩效管理不仅是完善组织人力资源管理的有效手段，更是实现组织战略目标的强大支撑，提高组织核心竞争力的中心环节和直接手段。

首先，明确组织战略目标、岗位职责，制订绩效计划，确立考核任务和指标等；其次，根据计划具体实施，进行绩效考核，在得出考核结果的基础上由系部组织反馈面谈，通过沟通使得被考核人认识到自己的不足，改进自己的工作，也可以得到被考核人对考核结果的异议，从而为下一次的绩效管理提供合理的优化建议；最后，最终结果应用于确定个人薪酬奖金、职务调整、聘任与否、培训与再教育等。

（一）考核方法的选择

在学生管理方面要能够秉承“育人为本、德育为先”的教育理念，建设高素质的学生管理师资队伍，能够将辅导员这就要求绩效管理体系要客观、科学、有效，尽可能提高考核结果的可行度，考核的各项指标要能够符合辅导员的工作特点，并能够得到学院各级管理部门和教职工的认可和支持。这就要求考核主体要尽可能多元化，要让教职工充分参与，最大限度提高考核结果的可信度。在辅导员绩效管理体系构建中，辅导员的绩效考核可采用360度考评方法来确定考核主体，运用关键绩效指标的方法来构建绩效考核指标体系，再确定各项指标的权重，以此建立Z学院辅导员工作的绩效管理体系。

（二）考核指标、主体、周期的设计

1.考核指标体系设计。关键绩效指标的要有流程性、计划性以及系统性，Z学院要根据学院的发展战略结合上级主管部门对Z学院的基本要求、学院的实际情况、各级岗位特点等逐级分解战略目标，依次建立院级、部门级和员工级的关键绩效指标（KPI）。

在参考了国内很多高校辅导员绩效考核指标体系以后，发现主要采用的是“德、能、勤、绩、廉”，结合Z学院辅导员岗位工作职责，通过访谈和查阅大量的文献资料，并且在在对很多高校的绩效考核指标具体分析之后，发现可以对原有的“德、能、勤、绩、廉”进行具体分解，确定一级KPI指标，并采用权值因子判断表来判断各级指标权重，最终得出辅导员绩效考核指标及描述（见下页表1）。

为了使得考核具有可行性和实用性，故对考核标准采用描述的方式对考核指标进行阐述，并采用优秀、良好、一般、较差、很差对考核指标分档。五档对应的权重分别为100%、80%、60%、40%和20%（如果满分是10分的话，五档分数分别对应10分、8分、6分、4分和2分，以此类推）。

2.考核主体设计。根据调查结果和Z学院绩效考核的实际情况，以及根据考核方法的分析，采用上级、同事、学生以及辅导员本人作为考核主体是比较切合实际的。

分析各个考核主体的不同特点和实际情况，在查阅相关文献资料之后，针对不同的考核主体设计不同的指标考核，并采用权值因子判断表法，得到Z学院辅导员不同考核主体绩效考核指标及分值（如下页表2所示）。

在设计考核分数时并不为辅导员自评设定权重分数，辅导员自评内容仅作为系部考核的参考资料，并让辅导员本人自我认识，改进自身，主要是因为辅导员本人的考核并不是关键因素。

系部应成立由主管学生工作的党总支书记牵头，系主任及学管干事等在内的系辅导员考核小组，由系辅导员考核小组来对系属各个辅导员考核周期内的实际工作效果和工作内容进行考核，填写客观考评分，另外还要对辅导员所有测评项目进行汇总统计，然后送交院学生处以及人事处。

表1 Z学院辅导员绩效考核指标及描述表

表2 Z学院辅导员不同考核主体绩效考核指标一览表

3.考核周期的确定。鉴于Z学院的实际情况，学院的各项考评工作都是以年度为单位，辅导员的工作基本也是以一年为一个循环，学院各项奖学金等的评定也是以年度为单位，再加上学生管理工作部门的工作比较繁重，半年作为一个考核周期的确比较困难，故考核周期确定以一年为宜（见下页表3）。

辅导员的考核成绩按A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）进行划分，考核A、B等级比例分别为：A等按占单位考核人数的15%，B等按占单位考核人数的35%控制。总分成绩在60分以下考核为D（不合格）。有下列情形之一的辅导员，其工作考核结果为“不合格”：（1）因辅导员个人工作不力等原因而直接造成重大人身伤亡事故的；（2）辅导员职业道德修养不强并产生不良影响的；（3）制造和传播反动思想、不良言论的；（4）参与具有邪教性质的组织和团体，或迷信邪教的；（5）大型活动无力组织，造成恶劣影响的；（6）学生的满意度极低，评价极差的。

表3 Z学院绩效考核实施步骤

（三）绩效的反馈与面谈

绩效的反馈是辅导员绩效管理过程中一个重要环节，系部领导要与辅导员及时沟通，而且应采用面谈的方式，在沟通的过程中，在肯定成绩的同时，也要能找出工作中的不足，并可以加以改进。

绩效管理流程中，与辅导员的沟通要是经常性的，院级学生管理部门、系部学生管理负责人要将对辅导员绩效的反馈和沟通常态化、制度化，将反馈与沟通贯穿绩效管理整个过程，在沟通过程中讲究对事不对人原则，仅讨论工作行为和工作绩效，严格避免以上下级的口吻对待辅导员，管理者要能够完成从“发号施令者”到辅导员的“帮助者”“工作伙伴”的角色转变，将绩效管理结果及时反馈给辅导员的同时，也要提取辅导员的意见和看法，并给出对改进辅导员工作绩效有帮助的建议。

（四）考核申诉

在绩效管理体系中，辅导员的申述机制是绩效考核的一个非常重要的环节，允许辅导员对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法。考核申述机制既可以有效监督考核程序中考核者的考核过程是否公平、公正，也可以尽可能减少辅导员之间、考核者和被考核者之间因不理解而引发的矛盾冲突。

在考核结果出来后，被考核的辅导员如果感觉考核结果与实际不符，或考核过程有失公平，可以在有证明材料的基础上，通过填写书面的考核申述表或向学院考核小组或院领导口头申述，此时考核领导小组在对辅导员的考核申述进行分析研究后，将结果及时反馈给申述辅导员。

（五）绩效结果应用

绩效管理的结果的应用是决定绩效管理体系成功与否的关键因素，考虑到Z学院的实际情况和办学环境，对于绩效管理的结果应用应从以下几点入手。

表4 绩效工资系数对应表

1.确定与绩效考核配套的绩效工资分配方案和奖金分配方案。绩效工资分配方案和奖金分配方案的确定是绩效考核结果应用的一个非常重要的方面，它可以把辅导员的实际收入与学院和辅导员个人的工作成果紧密联系起来，让辅导员的工作收入既能反映其能力与其他不同岗位的差别，又能反映工作绩效的差别。

绩效工资发放方案。绩效考核结果优秀、良好、合格、不合格、对应绩效工资权重系数分别为1.2、1.0、0.8、0.5。结合辅导员职称和职称系数，得到了辅导员绩效工资系数对应表（见表4）。

辅导员学年度绩效工资计算公式如下：

辅导员绩效工资系数=辅导员职称系数×考核权重系数

辅导员学年度绩效工资=辅导员绩效工资系数×绩效工资基数×工作量系数（辅导员基本工作量是所辖班级人数100人，不能超出150人，超出150人按150人计算，工作量系数=所辖班级总人数÷100）

绩效工资基数=全院辅导员学年度可分配绩效工资总额÷全院辅导员绩效考核个人系数总和÷12

绩效工资按月发放，以前一学年的绩效考核结果来发放本年度的，上一年度没有担任辅导员本年度不发，上一年度但任辅导员本年度没有担任依然发放。

奖金发放方案。绩效考核结果优秀、良好、合格、不合格、对应绩效奖金权重分别为1、0.8、0.6、0.4。绩效奖金分学期进行发放，进一步分解，得到辅导员绩效奖金权重对应表（见表5）。

表5 绩效奖金权重对应表

辅导员奖金总额=标准绩效奖励基数×学期奖金权重+标准绩效奖励基数×学年奖金权重

标准绩效奖励基数=全院辅导员学年度可分配绩效奖金总额÷全院辅导员绩效奖金总权重之和

奖金由学期奖金和学年奖金组成，学期奖金2月份发放，学年奖金在7月份发放。以前一学年的绩效考核结果来发放本年度的，前一年度没有担任辅导员本年度不发辅导员绩效奖金，上一年度但任辅导员本年度没有担任依然发放。

2.培训与再教育。对于考核成绩优秀的辅导员给予激励性培训和进修机会，比如到国外合作单位学习考察的机会，在其进修时报销学费等，这样能进一步提升其发展空间。而对于考核结果不理想的辅导员，通过举办专门的辅导员经验交流会分析原因，找出差距，并有组织地进行培训，充分发现问题，解决问题，让其能够从一定程度上改善其工作绩效。

3.形成绩效改进与表彰机制。在反馈与沟通制度化的基础上，形成有效的绩效改进与表彰机制，真正将绩效管理的效果落到实处，体现绩效管理体系的先进性。对实现绩效改进的部门及负责人给予表彰或奖励。为辅导员岗位单独设立表彰项目，从年度评选优秀的辅导员中评选“院级优秀辅导员”，该奖项是晋升、职称评定等有效的支撑性材料。对工作绩效有较大幅度提高的辅导员给予褒奖，从绩效改进相比较前一年提升幅度比较大的辅导员中评选出“辅导员绩效改进优秀奖”并给以物质激励。为改进绩效管理提供有效建议，并产生一定成效的教职工给予褒奖。对于连续两年辅导员绩效比较差，且没有任何改进的系部取消评选先进集体和先进党支部的资格，负责人要付一定的领导责任，年度考评不予评优秀。

4.作为调整工作岗位的重要依据。辅导员的职务可以依据绩效考核结果进行适当调整，对于表现特别突出的辅导员可以升任团总支书记、学生处管理干部等职务，并提高工资待遇。而对于表现特别差的，可以考虑是否留用或降职。

三、总结

辅导员绩效管理的结果要与辅导员的利益紧密联系起来，要让组织绩效与个人绩效有一个很好的切合点，让绩效管理的作用真正落到实处，发挥绩效管理的作用，以便完善辅导员的选拔、培养和管理机制，提高学校人力资源管理水平，以期能促成组织绩效最大化，实现组织和个人的共赢。

完善辅导员绩效管理体系，进一步加强辅导员队伍建设，构建学院良好的学生管理用人机制，仍需要付出更多的人力和物力，而且也绝不是一朝一夕能够完成的，要在实践工作中不断探索，不断总结经验，才能摸索出一条适合的发展之路。

[1] 教育部.普通高等学校辅导员队伍建设规定[Z].2006.

[2] 徐世玲.关于加强高职院校学生辅导员队伍建设的探讨[J].教育与职业，2008，(9)：145-146.

[3] 刘潇.高取院校辅导员绩效考核评价体系的优化[J].高校辅导员学刊，2011，(3)：18-21.

[4] 葛鑫伟.岗位绩效工资下高职辅导员绩效管理体系构建[J].北方经贸，2014，(4)：160-162.

[5] 张乐.对高职院校辅导员绩效考核的思考[J].湖北广播电视大学学报，2012，(11)：30-31.

[6] 乔祖琴.高校辅导员绩效考核向绩效管理转变实施策略研究[J].学校党建与思想教育，2017，(4)：66-68.