凝聚团队精神，烙印长安“标签”

（黑龙江省牡丹江市长安小学 黑龙江牡丹江 157000）

凡事有了适应就会产生一丝的懈怠，教师这种职业更是如此。刚来长安的几年，我似乎也适应了每月看到各位教导主任上报给我一份份考核结果，然后再学期末汇总成档。教师们更是适应了每月那个时间等着考核结果的通报，似乎工作是工作，考核是考核，它们之间不会产生任何交集。

又到了教导主任检查月份考核材料的时间了，我想突击查一下教师们工作质量如何。于是，随意走进一个办公室，翻看着摆在桌面上的教案。高高的一摞，明显是已经查阅过的。旁边散落着两本，翻开。是他。一个极具个性的青年教师。教案没有完成，而且很明显上个月也没有完成。教导主任批阅的评语依稀存留在上面。

我很了解他，我行我素的性格一直令他的主任很头疼，也没少到我这向他告状。教学上稀疏平平，教案每学期都不能按时完成，组内活动极少参加，更谈不上什么校务分担了。其实作为一名校长，我也曾走过几所学校，在每所学校中总会有这样一两个有个性的教师。在翻看教案的一刹那，我头脑中一闪念：这个学段教师都很好，只有他一个人这样，三等肯定每月都是他的。对于等次他的态度是什么呢？如果说他对于每月三等的等次已经习以为常了，那么每月一次的考核还具有什么意义呢？只是每月向他通报一次工作成绩不好吗？

带着这样的疑问我与他的主任进行了交流，如同我所猜想的，等次对于他来说已经无所谓了，反正也是三等，教案索性不写，课也不认真备。用他自己的话说：“我又不是班任，教不好能怎么样？”这样的话语如同响雷一样在我头顶上炸开，虽然这只是一名科任教师，虽然这只是一名不求上进的教师，但是在我的学校中还会不会有这样的声音出现呢？这种沿袭了许多年的学校考核制度在学校管理中还具有多少价值呢？

带着这样的忧虑，我被选派到上海挂职锻炼。在上海的几个月中，先进的教育理念，富有创新意识的学校管理模式让我顿开茅塞。萦绕在我头脑中的问题也逐渐地有了一丝开解的方法。

回到学校后，我首先召开了班子及中层领导会议，将考核制度的价值作为会议研究的主要内容。大家纷纷表示目前的考核制度的确已经失去了它的价值，如同鸡肋一般，没有任何可以激发教师工作热情的意义，已经到了必改不可的地步。有了班子及中层干部的支持，事情就顺利得多。

提升教师工作积极性，缓解教师职业倦怠，充分发挥考核制度的激励作用。将教师个人荣辱与团队捆绑起来了？这也许会是一个有效的突破口。每个办公室、每个学段教师就是一个团队，每个月不再考核单独个体的工作成绩，某个个体的成绩再突出也弥补不了团队内后进人员造成的失误。以团队为单位考核，把每一个教师的工作成绩都累计其中，包括教学、管理、活动、材料等均以分数衡量，当月合计出该学段工作总成绩。每一个月拼的就是哪个团队的成绩大，哪个团队的合力强。一等团队数量很少，必须所有人劲往一起使；但是一等团队回报也很高，所有教师没有三等次。这在年度评优选模，职称晋升上要占有大比例。月份等次高，所得分数相应也高。

这样的考核制度一公布，教师们动起来了。而我，一直在观察他。时刻留意着他的变化。最初一个月，他似乎还是那样的我行我素，教案依然没完成。果然，当月考核他们段在课堂教学和教案一项扣除了不少分数，大家都知道这是为什么。第一个月，获得第一的团队在庆贺。教师就是这样，没有任何物质上的奖励，只是这一个局外人不明白的“第一”就足够他们欢喜雀跃若干天。他的团队，排名在后面。我依然在观察。几天后，听说他主动找主任谈了，表示自己的不好意思，拖了大家的后腿，能否从这个月开始写教案。“团队捆绑”考核制度继续实行，学校内各个团队间拼全力去争取每一个分数，大家想方设法寻找自己工作的创新点，增加自己的分数。又一个团队获得了第一，又是一个值得庆贺的时刻。

校园内的鲜花开了，又是一个美丽的季节。到局里开会后回到学校已经是第三节课了。一进校门，远远地看到一位教师带领一群孩子聚集在盛开的花坛旁。好奇心作怪悄悄走近一听，是老师在带领孩子们观察美丽的花朵，孩子小手上还带着画纸和彩笔。原来是户外写生，孩子们被这种难得的室外学习机会兴奋地小脸通红。再抬头看那位教师，竟然是他。专注于指导孩子的他丝毫没察觉出我的存在，而是周围孩子们的问好声提醒他我在一旁。我们目光对视，帅气的他，脸上竟流露出一丝害羞，真是可爱！

果树上挂满了成熟的果实，校园内飘着水果清香。他们学段终于获得了第一名，知道名次后他们出去“搓”了一顿。每个人都很开心，尤其是他……

案例解读：

一所学校的发展要有一个先进的理念引领，同时也要有一支富有战斗力的教师团队，这两者是密不可分的。只有理念而缺少执行，空洞、虚渺；只会盲干缺少特色，无效、低效。只有将两者有机结合，才会赋予学校无尽的发展动力与源泉。回顾几年来学校的管理，我始终坚信认识校园中最可利用的资源就是将人的因素发挥到最大化。校与校的竞争，不靠个体，拼的是团队。学校管理中，激发教师潜能与工作热情。让团队内每一个教师充分发挥他们的潜能，形成战无不胜的团队合力，凝聚成一股精神，这才是一校之魂。

“团队捆绑”考核制度从教师角度而言，将每一个个体牢牢地栓在一起，形成了一个整体。每月合计共同完成的教育教学业绩，这样大家为一个共同的愿景走到了一起。共同的愿景制定了，每个人的行为都会在团队内部造成影响，也许是正面的，但也有可能是负面的。这样后续的激励机制就显得尤为重要。如果只是单纯的贴标签，喊口号，其效果可想而知。将教师个人利益与之相结合，就可以使教师真切地认识到自己的努力可以见到效果，并且可以反映到个人利益上来。每月的优胜数量定得少一些，回报设得高一些。没有太多的物质奖励，就与评优、进职紧密结合。与金钱相比，大家看重的更会是等级，学段等级高，教师中等级高的比例就大；否则反之。这样让大家看到实际利益，这就如搅动的一池春水，不停的荡漾。

“团队捆绑”考核从学校的角度而言，管理变得简单，执行变得有力。这样的方式更有益于学校计划的落实。在众多个团队中，每个小团队的引领者致关重要。他们的行为直接影响着这个团队的方向，因此“选好人、用好人”也是这种考核方式的一个关键。作为教师这种主观意识比较强的职业，奉献精神决定了一切。作为校长也想让教师都具有奉献精神。“团队捆绑”的考核方式，让每个成员不是仅仅从自身的角度来认识自己、对待工作，还要放到集体中去体验，为集体而努力。不同的团队，为团队的荣誉而战的共同愿景，学校内众多个力量就这样形成了一种合力。当不同教师个体和不同的教师群体都能在不损害互相利益时为同一个目标贡献自己力量时，奉献精神也这样产生了。同时，团队中沟通障碍和不和谐因素也就在不断变小，进而消除。当然，每个团队中都会有特别的个体，我们不必去纠结这些独特的个体什么时候会彻底转变，在这种充满着向上张力的团队中，再独特的个体也会或多或少地趋附于大家的一致行动中，他的力量也会或多或少地服务于团队中。

“团队捆绑”式考核制度的实施，更使学校的各项工作呈现出良好的态势，也正是这种管理模式，让校园里处处体现人文。因此，在我的管理经验中，我认为将许多个个体拧成绳，这条绳的力量要比每个个体的力量相加之和大；赋予每个个体向上的动力，这种动力要比学校的号召力要强。当然，这其中要有制度的保障，要有激励机制的辅助，还要有理念的引领。这样学校的校魂也会犹如部队的军魂一样坚不可摧，永远地树立在教师的心中。

校魂是什么？无法用语言来描述。拥有“灵魂”的学校其实也并不遥远。牢牢抓住每个人的因素，以人为本，让教师体会到为师的幸福感，形成具有本校精神的合力，这就是一校之魂，这就是每位教师心中理想的家园！