关于中小企业预算管理模式的探讨

尤慧兰

摘 要 实施全面预算管理对于中小企业落实战略目标和年度經营计划有着重要意义，而实践中，企业往往形成财务预算与经营管理的“两层皮”，预算执行结果不尽如人意。近几年来，随着经济的快速发展，企业经营环境面临着动态的变化，理论界也出现了对预算的功能和作用褒贬不一的现象。本文主要从新的经济形势下中小企业的管理实践出发，分析了全面预算管理存在的问题，并对适用于中小企业预算管理的框架、运行模式和控制方式进行了探讨。

关键词 中小企业 预算管理框架 预算运行模式 预算控制方式

一、引言

全面预算管理（以下简称“预算管理”）作为一种标准化的管理体系至今已经被企业广泛应用，作为企业经营管理的一个重要工具，在经营计划、资源配置、绩效评价以及薪酬激励等方面起着关键的作用。进入21世纪，随着经济的全球化发展，市场竞争加剧，企业面临的外部环境发生了迅速的变化，尤其是大多数中小企业正处在成长期，尚未形成稳定的竞争优势和市场规模，更应关注预算在战略规划、管理控制、评价与激励方面所起的核心作用，提升企业组织能力的应变性、竞争性，促进业务的发展壮大。在多年的实践过程中发现，中小企业存在对预算管理的认识不足，预算报告缺少对外部环境和内部组织的分析，往往是围绕经营成果、现金流量以及资本性支出等方面的财务预算，导致预算管理没有发挥实际效用，计划与执行结果差距甚大。本文主要针对预算管理在中小企业的运用，总结出预算管理中存在的主要问题，并对适用于中小企业预算管理的框架、运行模式和控制方式进行了探讨。

二、中小企业预算管理存在的问题

（一）对预算管理框架的认识不足

预算管理是市场经济下的计划管理的表现形式，从宏观方面来讲，是企业组织作为市场主体应对外部环境变化的一种调节工具，市场经济下社会资源优化配置的切入点;从微观方面来讲，预算是协调内部资源达到战略目标的一种方法。现代的经济管理中，全面预算管理已经得到了广泛运用，贯穿于企业的战略、计划、控制、评价等经营管理的全过程，理论界也对其传统的功能进行了研究和升华，已经远远超越了传统预算管理的概念。然而，中小企业对预算管理的运用多数还停留在传统的概念上，预算被理解为一种财务预测和财务控制，没有与业务融合形成以战略目标为起止点的闭环系统，对预算管理的整体框架及功能还缺乏正确的理解和认识。

（二）预算管理模式重点不突出

产品项目周期可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期，不同周期在现金流和价值创造方面有着不同的要求，因而预算管理模式有所不同。预算管理具有外部市场导向性和内部资源配置性，若在预算管理模式中没有突出阶段性战略要点，可能导致中小企业有限的资源错配，逐渐失去竞争优势;预算管理模式重点不突出也会影响到预算管控，可能导致控制过程无重点、业绩评价指标不突出，容易造成企业整体运作效率低下。

（三）预算的控制缺乏弹性和灵活性

预算是综合战略目标、年度经营计划对财务成果的一种预测。该预测建立在众多估计和假设的基础上，并随着经营环境的变化具有动态性和不确定性，而企业过于追求执行的准确性会陷于管理的死角，使预算管理僵化。同样，预算实施过程中对预算控制、业绩评价和薪酬激励的刚性要求，也会使预算编制时由于动机和利益出发点不同出现预算松弛，预算执行的过程中出现不同层级和部门的相互推诿和扯皮。

三、改善中小企业预算管理的建议

（一）形成适应中小企业动态竞争战略的预算框架

企业战略的传统概念强调战略的属性具有计划性、全局性和长期性，而现代战略概念则强调战略的属性具有应变性、竞争性和风险性，事实上，企业大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。美国学者汤姆森1998年指出“战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）”，也就是说“战略制定的任务包括制定的一个策略计划，即预谋战略，然后随着事情的进展不断对它进行调整。一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果”。

预算制定的依据来源于战略规划和经营计划，反过来，预算又可以作为战略管理的一个重要管理工具，可以有效地把企业的活动整成一个系统，集计划、组织、控制、协调等功能于一身，从战略计划入口到战略结果考核的闭环管理过程。如图1所示，我们可以建立一个基于动态竞争战略的预算管理架构，形成从战略计划到战略成果的闭环路线，解决中小企业在全面管理上认识不到位的问题，也可以作为预算管理思路的参照模式。

通过高层管理人员持续、频繁的关注预算执行情况和内外部环境变化，与不同层级人员形成闭环式沟通，进一步分析企业的威胁和机会、优势和劣势，不断优化企业的经营战略，提升企业的核心竞争力。产业的全球化和企业竞争的加剧，加之中小企业未形成一定的规模经济和相对稳定的竞争优势，企业的战略具有不确定性。战略的不确定性和公司内外部环境的变化密切相关，在战略的不确定性较高的组织，要建立以传统预算为编制基础，以动态经营战略为过程控制的预算管理模型，以应对变化。

（二）建立与权变因素相匹配的预算管理模式

有关于预算管理权变理论研究的文献综述，将影响预算功能需求的权变因素归为两大类，一类是外部环境，一类是内部环境。从组织战略管理的角度，外部环境又可以分为PEST宏观环境、行业竞争程度以及企业的生命周期;内部环境分为组织结构、竞争战略类型、营运环境。在权变理论的框架内，提升组织业绩与管理系统的有效性联系依赖于在组织内管理模式的适当性。因此，只有当企业根据所处的经营环境匹配适当的预算管理模式，才能发挥预算管理的最大功效，推动经济组织的持续优化改善。理论研究也表明，预算管理模式与权变因素的匹配越好，意味着业绩越好。

由于不同的企业面临着不同的经营环境，不同的经营环境对预算管理的功能提出了不同的要求。因此，从预算管理的权变因素出发，具体情况具体分析，在此基础上选择适当的模式，建立与权变因素相匹配的预算管理系统，才能取得预期的成效。由图1所示，多种产品的企业可按照单一产品项目选用合适的预算模式，以项目或事业部为基础架构，再整合为企业预算。中小企业在选择和搭建预算管理系统时，首次需要识别自身所处的经营环境，在预算功能上应该有所取舍，把握企业阶段性的发展重点，切忌盲目模仿，主次颠倒，反而阻碍了企业的正常发展。

（三）预算管控的刚柔结合

预算管理在国内外的企业管理实践中得到了广泛的应用，鉴于企业经营环境的变化和预算执行的难度，预算的决策功能与控制功能往往在实践中难以两全，尤其是学术界对预算控制在经营管理中的作用颇有争议。基于理论观点和中小企业预算的实践，企业需要建立与预算控制相互独立而又关联的绩效评价和激励体系。该体系中融入预算管控的核心指标，而不是照搬预算数据作为控制的刚性指标。如果企业未形成相对系统的业绩评价与激励体系，预算管控着力于“点”上，出现两种较为极端的路线，或脱离预算指标，或刚性要求。预算编制是为决策者、管理者提供一种弹性的辅助工具，而不是编制一份“刚性”的“真实”的预算，为此要保持其弹性和灵活性，从而提升决策价值（王斌和潘爱香，2009）。由于绩效评价与激励体系与企业文化、制度、组织治理密切相关，支撑着企业的中长期战略目标，预算管控与此相融合，企业既实现了短期绩效，又维持了创新和约束之间的平衡。

企业在实践中会陷入一种两难困境：一方面，全面预算管理僵化，过于追求执行的准确率，陷入管理死角，导致出现了超过预算理论所提到的阻碍企业创新和应变的问题;另一方面，预算编制松弛，执行中缺少控制力和权威性，导致“超预算”“预算外”现象泛滥，预算制度形同虚设。[1]由此可见，解决预算实施过程中带来的困扰，需要找到预算管控刚柔结合的切入点。图2中的核心指标突出了企业经营的阶段性重点，集中于解决年度经营目标的路径问题，一般为企业的刚性指标，将其分解并融合至企业的整体绩效评价与激励体系中，与企业的控制环境相匹配，实现预算管控的刚柔结合。

（作者单位为苏州奥科星电子科技有限公司）

参考文献

[1] 池国华，邹威.关于全面预算管理的若干认识[J].财务与会计，2015（1）.

[2] 向显湖，毛洁.动态竞争战略下的全面预算管理[J].财经科学，2012（6）.

[3] 毛洪涛，程军，邓博夫.预算报告编制参与、调整及其决策价值

[J].会计研究，2013（8）.

[4] 王斌.企业预算管理及其模式[J].会计研究，1999（11）.

[5] 張先治，王兆楠，柳志南.基于管理会计的企业管理控制模式创新探讨[J].会计研究，2017（12）.

[6] 高晨，汤谷良.交互预算：应对战略不确定性、契合管理控制的新机制[J].会计研究，2010（9）.

[7] 成生，潘飞，吴俊.企业预算管理的功能：决策，抑或控制？[J].会计研究，2010（5）.